談「人力資客戶服務代表」(Account service Officer)角色績效衡量衝突與壓力
「人力資客戶服務代表」(Account service Officer)的工作,均與以往HR所認知與擔負的工作有極大的差異,尤其因為擔負人資部門派駐至各顧客的前鋒代表,往往順了公意卻逆了婆意,造成兩邊都不討好的狀況,而往往自己的績效衡量,卻又容易與人資部門搶功與衝突。
又即將到了年底打考績的時間了,相信每位在職場服務的朋友都會很在意自己再這一年的表現,是否可以得到組織與長官的肯定,而對於HR部門而言,以服務於顧客端的人力資客戶服務代表(Account service),每年當面對這個時期點,有時後內心多會百感交集,因為身分的特殊與角色功能的部分重疊,要讓自己的績效成果能像其他HR一樣充分的展現,往往會有一些衝突與抵制,而這個議題也是對於導入「人力資客戶服務代表」的HR組織,必須深思熟慮與事先建構合適的制度與遊戲規則的。
在本月份出刊由工研院產業學院所出版的人才資本第九期,裡面有一篇由我母校中央人資所兼管理學院EMBA執行長林文政教授所撰寫的一篇「人力資源客戶服務代表的角色壓力」,裡面將「人力資客戶服務代表」所產生的角色衝突,分成3種類型:
1.角色內的衝突:「人力資客戶服務代表」在HR組織所界定的角色行為,與不同人對於「人力資客戶服務代表」的角色有不同期望,所產生的衝突現象。
2.角色間的衝突:是指「人力資客戶服務代表」,同時扮演多種角色,無法面面
俱到,而產生衝突。
3.角色要求與個人本身之的衝突;是指「人力資客戶服務代表」角色與個人的人
格特質、價值觀及需求不一致所產生的衝突。
而林老師也就其專業知識提針對上述三項衝突,提出了三項措施著手:1建立「人力資客戶服務代表」工作說明書;2.訂定工作標準流程;3.設定明確的績效指標。而這三項的確也是可以提供「人力資客戶服務代表」較明確的解決方法,前兩項對目前HR或「人力資客戶服務代表」而言較無爭議與困難,個人僅就第三項設定明確的績效指標,再深入提出自己個人淺見與看法。
對「人力資客戶服務代表」而言,年度的績效指標大都採二分法,也就是一半來自顧客對自己表現的認同,一半來自於總部的HR部門,當然權重比例的百分比,可能就會因不同的企業而所有不同,而這中間最弔詭的是,很可能對於顧客端而言,最急迫的需求或是視為必然的事情,但卻是對於總部的HR部門,卻是反其道而行,舉最個常見的例子而言,就薪酬制度與管理,總部的HR部門是會參照內、外部的公平制度來思考合理化的薪酬制度,但就顧客端而言,會以BU產品的直接競爭對手挖角的現實面來看待要求「人力資客戶服務代表」還有就是訓練發展的角度,中央有其長遠性、長期性與組織全面的人力佈局思考,但是,往往「人力資客戶服務代表」,卻必須承受來自顧客端BU短期、及時性的從總部角度而言,像似極無意義的訓練發展需求。
除此之外,HR的整體績效表現,從流程面與系統來看,「人力資客戶服務代表」所展現的是在行銷、溝通,但從整體專案規劃與導入,成功關鍵的天平與指標偏重程度,還是多會偏向於「人資營運本部」,這其實對於「人力資客戶服務代表」是有在現實上的某些不公平,甚至容易有衝突與搶功的情事發生,我過去多年的經驗也曾經發生類似慘痛的狀況,如果這時候組織的人資最高主管的內心,沒有很公平的與宏觀的判斷,可能造成組織嚴重的衝突與極大影響是不容忽視的。
我個人以為,要解決「人力資客戶服務代表」與「人資營運本部」之間的某些衝突,除了在分工明確,良好的制度規劃與完整的資訊系統化之外,企業人資最高主管對於在組織建立「人力資客戶服務代表」這個角色,他的內心真正的目的與想法,才是能否避免這兩者之間引起很大衝突的因素,這也是很多學者所談的HR是在企業要以什麼方式成為策略夥伴的思維邏輯,如果企業人資最高主管在思考與規劃HR組織時的思考點,是從成為企業的策略夥伴為出發點,「人力資客戶服務代表」,確實時很重要的出發點與達成這個目標的重要觸角,反之,如果是參雜著其他因素而倉皇建構「人力資客戶服務代表」這個角色,相信就算分工明確,良好的制度規劃與完整的資訊系統,內部之間的衝突與壓力,是很難被消彌於無形的!這點是企業人資最高主管不得不慎的事情。

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