談「人力資客戶服務代表」(Account service Officer)角色績效衡量衝突與壓力
「人力資客戶服務代表」(Account service Officer)的工作，均與以往HR所認知與擔負的工作有極大的差異，尤其因為擔負人資部門派駐至各顧客的前鋒代表，往往順了公意卻逆了婆意，造成兩邊都不討好的狀況，而往往自己的績效衡量，卻又容易與人資部門搶功與衝突。
又即將到了年底打考績的時間了，相信每位在職場服務的朋友都會很在意自己再這一年的表現，是否可以得到組織與長官的肯定，而對於HR部門而言，以服務於顧客端的人力資客戶服務代表(Account service)，每年當面對這個時期點，有時後內心多會百感交集，因為身分的特殊與角色功能的部分重疊，要讓自己的績效成果能像其他HR一樣充分的展現，往往會有一些衝突與抵制，而這個議題也是對於導入「人力資客戶服務代表」的HR組織，必須深思熟慮與事先建構合適的制度與遊戲規則的。
在本月份出刊由工研院產業學院所出版的人才資本第九期，裡面有一篇由我母校中央人資所兼管理學院EMBA執行長林文政教授所撰寫的一篇「人力資源客戶服務代表的角色壓力」，裡面將「人力資客戶服務代表」所產生的角色衝突，分成3種類型：
1.角色內的衝突：「人力資客戶服務代表」在HR組織所界定的角色行為，與不同人對於「人力資客戶服務代表」的角色有不同期望，所產生的衝突現象。
2.角色間的衝突：是指「人力資客戶服務代表」，同時扮演多種角色，無法面面
俱到，而產生衝突。
3.角色要求與個人本身之的衝突；是指「人力資客戶服務代表」角色與個人的人
格特質、價值觀及需求不一致所產生的衝突。
而林老師也就其專業知識提針對上述三項衝突，提出了三項措施著手：1建立「人力資客戶服務代表」工作說明書；2.訂定工作標準流程；3.設定明確的績效指標。而這三項的確也是可以提供「人力資客戶服務代表」較明確的解決方法，前兩項對目前HR或「人力資客戶服務代表」而言較無爭議與困難，個人僅就第三項設定明確的績效指標，再深入提出自己個人淺見與看法。
對「人力資客戶服務代表」而言，年度的績效指標大都採二分法，也就是一半來自顧客對自己表現的認同，一半來自於總部的HR部門，當然權重比例的百分比，可能就會因不同的企業而所有不同，而這中間最弔詭的是，很可能對於顧客端而言，最急迫的需求或是視為必然的事情，但卻是對於總部的HR部門，卻是反其道而行，舉最個常見的例子而言，就薪酬制度與管理，總部的HR部門是會參照內、外部的公平制度來思考合理化的薪酬制度，但就顧客端而言，會以BU產品的直接競爭對手挖角的現實面來看待要求「人力資客戶服務代表」還有就是訓練發展的角度，中央有其長遠性、長期性與組織全面的人力佈局思考，但是，往往「人力資客戶服務代表」，卻必須承受來自顧客端BU短期、及時性的從總部角度而言，像似極無意義的訓練發展需求。
除此之外，HR的整體績效表現，從流程面與系統來看，「人力資客戶服務代表」所展現的是在行銷、溝通，但從整體專案規劃與導入，成功關鍵的天平與指標偏重程度，還是多會偏向於「人資營運本部」，這其實對於「人力資客戶服務代表」是有在現實上的某些不公平，甚至容易有衝突與搶功的情事發生，我過去多年的經驗也曾經發生類似慘痛的狀況，如果這時候組織的人資最高主管的內心，沒有很公平的與宏觀的判斷，可能造成組織嚴重的衝突與極大影響是不容忽視的。
我個人以為，要解決「人力資客戶服務代表」與「人資營運本部」之間的某些衝突，除了在分工明確，良好的制度規劃與完整的資訊系統化之外，企業人資最高主管對於在組織建立「人力資客戶服務代表」這個角色，他的內心真正的目的與想法，才是能否避免這兩者之間引起很大衝突的因素，這也是很多學者所談的HR是在企業要以什麼方式成為策略夥伴的思維邏輯，如果企業人資最高主管在思考與規劃HR組織時的思考點，是從成為企業的策略夥伴為出發點，「人力資客戶服務代表」，確實時很重要的出發點與達成這個目標的重要觸角，反之，如果是參雜著其他因素而倉皇建構「人力資客戶服務代表」這個角色，相信就算分工明確，良好的制度規劃與完整的資訊系統，內部之間的衝突與壓力，是很難被消彌於無形的！這點是企業人資最高主管不得不慎的事情。
「人力資客戶服務代表」(Account service Officer)的工作，均與以往HR所認知與擔負的工作有極大的差異，尤其因為擔負人資部門派駐至各顧客的前鋒代表，往往順了公意卻逆了婆意，造成兩邊都不討好的狀況，而往往自己的績效衡量，卻又容易與人資部門搶功與衝突。
又即將到了年底打考績的時間了，相信每位在職場服務的朋友都會很在意自己再這一年的表現，是否可以得到組織與長官的肯定，而對於HR部門而言，以服務於顧客端的人力資客戶服務代表(Account service)，每年當面對這個時期點，有時後內心多會百感交集，因為身分的特殊與角色功能的部分重疊，要讓自己的績效成果能像其他HR一樣充分的展現，往往會有一些衝突與抵制，而這個議題也是對於導入「人力資客戶服務代表」的HR組織，必須深思熟慮與事先建構合適的制度與遊戲規則的。
在本月份出刊由工研院產業學院所出版的人才資本第九期，裡面有一篇由我母校中央人資所兼管理學院EMBA執行長林文政教授所撰寫的一篇「人力資源客戶服務代表的角色壓力」，裡面將「人力資客戶服務代表」所產生的角色衝突，分成3種類型：
1.角色內的衝突：「人力資客戶服務代表」在HR組織所界定的角色行為，與不同人對於「人力資客戶服務代表」的角色有不同期望，所產生的衝突現象。
2.角色間的衝突：是指「人力資客戶服務代表」，同時扮演多種角色，無法面面
俱到，而產生衝突。
3.角色要求與個人本身之的衝突；是指「人力資客戶服務代表」角色與個人的人
格特質、價值觀及需求不一致所產生的衝突。
而林老師也就其專業知識提針對上述三項衝突，提出了三項措施著手：1建立「人力資客戶服務代表」工作說明書；2.訂定工作標準流程；3.設定明確的績效指標。而這三項的確也是可以提供「人力資客戶服務代表」較明確的解決方法，前兩項對目前HR或「人力資客戶服務代表」而言較無爭議與困難，個人僅就第三項設定明確的績效指標，再深入提出自己個人淺見與看法。
對「人力資客戶服務代表」而言，年度的績效指標大都採二分法，也就是一半來自顧客對自己表現的認同，一半來自於總部的HR部門，當然權重比例的百分比，可能就會因不同的企業而所有不同，而這中間最弔詭的是，很可能對於顧客端而言，最急迫的需求或是視為必然的事情，但卻是對於總部的HR部門，卻是反其道而行，舉最個常見的例子而言，就薪酬制度與管理，總部的HR部門是會參照內、外部的公平制度來思考合理化的薪酬制度，但就顧客端而言，會以BU產品的直接競爭對手挖角的現實面來看待要求「人力資客戶服務代表」還有就是訓練發展的角度，中央有其長遠性、長期性與組織全面的人力佈局思考，但是，往往「人力資客戶服務代表」，卻必須承受來自顧客端BU短期、及時性的從總部角度而言，像似極無意義的訓練發展需求。
除此之外，HR的整體績效表現，從流程面與系統來看，「人力資客戶服務代表」所展現的是在行銷、溝通，但從整體專案規劃與導入，成功關鍵的天平與指標偏重程度，還是多會偏向於「人資營運本部」，這其實對於「人力資客戶服務代表」是有在現實上的某些不公平，甚至容易有衝突與搶功的情事發生，我過去多年的經驗也曾經發生類似慘痛的狀況，如果這時候組織的人資最高主管的內心，沒有很公平的與宏觀的判斷，可能造成組織嚴重的衝突與極大影響是不容忽視的。
我個人以為，要解決「人力資客戶服務代表」與「人資營運本部」之間的某些衝突，除了在分工明確，良好的制度規劃與完整的資訊系統化之外，企業人資最高主管對於在組織建立「人力資客戶服務代表」這個角色，他的內心真正的目的與想法，才是能否避免這兩者之間引起很大衝突的因素，這也是很多學者所談的HR是在企業要以什麼方式成為策略夥伴的思維邏輯，如果企業人資最高主管在思考與規劃HR組織時的思考點，是從成為企業的策略夥伴為出發點，「人力資客戶服務代表」，確實時很重要的出發點與達成這個目標的重要觸角，反之，如果是參雜著其他因素而倉皇建構「人力資客戶服務代表」這個角色，相信就算分工明確，良好的制度規劃與完整的資訊系統，內部之間的衝突與壓力，是很難被消彌於無形的！這點是企業人資最高主管不得不慎的事情。
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