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人力資本最佳實務
在新的經濟環境下，人才是決定企業生存發展的重要資源，國外比較新的說法已經不叫人力資源而叫人力資本了。２０００年９月１６日在國內一個關於人力資源管理的年會上，大家已經形成了這樣的共識：就像煤、石油一樣，在開採出來之前，它只是一種資源，因為它沒有產生經濟效益，還不是資本。同樣，我們研究人的問題，更多地是從人力資本這個角度去看。如何把人力資源變成人力資本，這是企業必須面對的課題。
如果想成為一個一流的企業，就需要從多個角度考慮如何提高人力資本的價值和效益。世界上很多大企業通過多年實踐，已經從很多角度證明，人力資本的有效提升至少可以在以下幾個方面幫助企業：第一可以有效地降低成本；第二能有效地提高員工滿意度，進而提高服務質量；第三可以提升人力資本能力，如招聘、培訓，從而增加人力資本的回報。
人力資本的話題這兩年很熱。在開始的時候，經常碰到兩個問題：第一，從客戶的角度來講，他們想知道人力資本對於企業的價值到底有多大，能不能量化；第二，人力資本的效果大概要經過多長時間能夠顯現出來。
坦白來說，人力資本的效果確實不像財務管理那樣可以量化，能夠給企業帶來實實在在一下子能看到的金錢。但是最近我們通過為企業提供的服務實踐證明，起碼在降低成本這個角度，人力資本是可以有明顯效果的。比如某個事情原來是十個人做的，如果能通過一個比較完善的管理制度把人員降低到三五個人，不僅其直接成本會降低，同時也間接改善了企業的經營活動。
企業管理者經常會碰到一些頭疼問題，耗費大量時間，比如漲薪的幅度、考核、職位責任等等。如果在人力資本方面能夠有效地加強管理，時間上的效果應該是可以量化出來的。
再有，現在企業很棘手的一個事情是人員的流動性很大。我們通過過去幾年對美國一些新興的網路公司的追蹤調查表明，一個關鍵職位人員流失後，通常替換他的週期需要３．７個月。這個時間意味著什麼？對於企業來講，可能意味著你之前的投入浪費了，你這個３．７個月的市場機會也沒把握住，甚至你的核心人員會把你的業務帶走。這些都可以折算到成本裏。所以說改善人力資源管理可以降低成本並且提高員工滿意度。
完善的人力資本的兩大目標是：第一，有效地降低管理層、員工和人力資源部員工用於人力資本上的文牘和時間消耗；第二，要促使人力資源部和管理層更加關注“增加價值”的活動，從而吸引、發展和留住優秀人才。
人力資本策略應當反映人力資本當前和未來的趨勢，人力資本策略要與公司整體策略目標一致；成為其他業務部門的“諮詢顧問”；增強“以員工為本”的能力和客戶滿意度；業績與經濟指標掛鈎；採用核心能力模型；更加關注企業文化和組織績效的管理。
人力資本到底有哪些內容？人力資本覆蓋的領域很廣，最核心的是三個：一是職位的分析，包括職位職責和職位評估；二是績效考核，或者叫業績管理，這裏面包括組織的績效考核和薪酬；三是員工服務，包括基於網路的自助服務、電算化工資和考勤報表等等。
這裏的薪酬通常包括基本工資、短期獎勵（如年度獎勵）和長期獎勵。在市場經濟環境下，所有工資的定位都應該以市場價值為參照物。企業的工資標準應該來源於市場，來源於企業的相關競爭對手，這裏邊涉及到很多技術方法。工資不僅要以市場為基準，而且要逐年或每兩年進行市場調查，以保證競爭性。短期獎勵通常是以年為單位，大量企業在獎金的處理問題上通常很難搞平衡，比如說二線人員的獎金通常沒有一線人員獎金高，有些人甚至還沒有。任何獎勵一定要與業績掛鈎，但這些做法不利於調動所有員工的積極性。因此應改變以是否先進決定全部報酬的方式，輔之以和實現目標掛鈎的變動工資；獎勵機會要面向全體員工；公司業績應與個人業績考核掛鈎；分層目標與企業整體目標相聯；根據預先設定的目標提供中期獎勵。長期激勵是我們最近一段時間以來講得比較多的。在美國，４０％的企業都有長期激勵的手段，通常採用期股的方式。
在人力資本上領先的跨國公司（如ＧＥ、ＡＴ＆Ｔ和Ｃｏｌｇａｔｅ）尤其關注以下領域：招聘；職業開發和繼任者計畫；核心能力開發；通過溝通、績效管理、獎勵和認可把員工擰成一股繩。其中的核心能力，是決定企業員工基本工資的有效參照指標。以核心能力為本，可以將人力資本的所有方面和流程連接在一起，包括職位設計、招聘和遴選、培訓和管理、績效管理、薪酬、職位描述、繼任者計畫等。職位說明圍繞該職位所需的核心能力而定，每個職位的核心能力依據公司、職能、級別和職位特別的要求而定。
對於員工忠誠度，過去總是講企業如何管理去增強員工的滿意度和認同感，這是上對下的，是企業對員工的。反過來在企業做這些工作的同時，也應該要求員工對企業有一定的忠誠度。這裏面涉及到很多的技術測評，員工忠誠度通常採用科學設計的調查來評價分析，該評估方法用於考察方面：員工忠誠的驅動因素；員工對企業的忠誠程度。有一個案例：Ｓｅａｒｓ公司長期以來關注員工忠誠度，並且發現員工忠誠度每提高５％，客戶滿意度能夠提高１．３％，進而企業的銷售額能夠增長０．５％，這三者之間是有相關關係並且是互動的。
當然忠誠度是西方的觀點。其實怎麼識人、怎麼用人，我們中國五千年的文化在這方面有豐富的積累，只是和西方在理念上特別是方法工具上有些不同。中國人過去講，人無外乎是四種人：德才兼備，謂之聖人，可遇而不可求；有德無才的，是賢人；有才無德是能人；無才無德是庸人。相同的觀點在西方也能夠找到，蘋果公司的一個前任老總也把人分成四種：聰明又能幹、聰明而不能幹、能幹卻不聰明、不聰明不能幹。如果你是老總，應該先把哪種人炒掉？這並沒有標準答案，每個企業有自己不同的文化和需求。
有一個案例很有意思，一家公司總結出培養高級管理者的有效方法：公司每年舉辦高級主管的培訓班，每期９人，先進行一對一的輔導，集中培訓５天後進行９０天的掛職鍛煉，即把某人派到某個職位上去，手中沒有任何資源，讓他去實現自己的想法。９０天以後，進行３天的總結和進一步的培訓，來考察這個人作為一個高級管理者的能力、潛質以及不足，再相應地提供針對性輔導和培訓。這樣的結果就是，８６％的公司高層管理人員都由受訓者來填補了。
各個企業用人的哲學不同，有的傾向于培養自己的幹部，一點一點向上提拔；有些喜歡使用空降部隊。不管哪種方法，最終只要能夠使企業的利益最大化，就是適合這個企業的政策。
另外，借助現代管理手段，能夠幫助企業有效提高人力資本價值。在未來，人力資本也將需要通過類似ＥＲＰ的軟體系統去提高管理質量、降低管理風險。共用服務也可以有效地降低企業人力資本的成本。實際上對很多企業特別是一些起步的企業來講，可以把很多行政的純事務性的工作有效地包出去，人力資本中的很大一部分工作就可以這樣做。筆者前一段時間到一個客戶那裏去，他們當時的人力資源部經理最忙的是什麼？是爭行政管理權。原先他們是政府的企業，脫鉤以後終於有了自己的行政權，他覺得終於可以自己直接面對外事辦去辦護照、拿出國批件。我就問他：你覺得這種方式真的有必要嗎？我們現在很多外企完全都把這些事情拿到人才交流中心去做，人力資源部可以省下很多的時間，企業也不必養專門辦這些事的人，這就是外包。外包還有一個好處：可以降低風險，提高質量。
如果想成為一個一流的企業，不管是在全球範圍內還是在國內或者更局部的環境裏，都需要從多個角度去考慮如何提高人力資本的價值和效益。
在新的經濟環境下，人才是決定企業生存發展的重要資源，國外比較新的說法已經不叫人力資源而叫人力資本了。２０００年９月１６日在國內一個關於人力資源管理的年會上，大家已經形成了這樣的共識：就像煤、石油一樣，在開採出來之前，它只是一種資源，因為它沒有產生經濟效益，還不是資本。同樣，我們研究人的問題，更多地是從人力資本這個角度去看。如何把人力資源變成人力資本，這是企業必須面對的課題。
如果想成為一個一流的企業，就需要從多個角度考慮如何提高人力資本的價值和效益。世界上很多大企業通過多年實踐，已經從很多角度證明，人力資本的有效提升至少可以在以下幾個方面幫助企業：第一可以有效地降低成本；第二能有效地提高員工滿意度，進而提高服務質量；第三可以提升人力資本能力，如招聘、培訓，從而增加人力資本的回報。
人力資本的話題這兩年很熱。在開始的時候，經常碰到兩個問題：第一，從客戶的角度來講，他們想知道人力資本對於企業的價值到底有多大，能不能量化；第二，人力資本的效果大概要經過多長時間能夠顯現出來。
坦白來說，人力資本的效果確實不像財務管理那樣可以量化，能夠給企業帶來實實在在一下子能看到的金錢。但是最近我們通過為企業提供的服務實踐證明，起碼在降低成本這個角度，人力資本是可以有明顯效果的。比如某個事情原來是十個人做的，如果能通過一個比較完善的管理制度把人員降低到三五個人，不僅其直接成本會降低，同時也間接改善了企業的經營活動。
企業管理者經常會碰到一些頭疼問題，耗費大量時間，比如漲薪的幅度、考核、職位責任等等。如果在人力資本方面能夠有效地加強管理，時間上的效果應該是可以量化出來的。
再有，現在企業很棘手的一個事情是人員的流動性很大。我們通過過去幾年對美國一些新興的網路公司的追蹤調查表明，一個關鍵職位人員流失後，通常替換他的週期需要３．７個月。這個時間意味著什麼？對於企業來講，可能意味著你之前的投入浪費了，你這個３．７個月的市場機會也沒把握住，甚至你的核心人員會把你的業務帶走。這些都可以折算到成本裏。所以說改善人力資源管理可以降低成本並且提高員工滿意度。
完善的人力資本的兩大目標是：第一，有效地降低管理層、員工和人力資源部員工用於人力資本上的文牘和時間消耗；第二，要促使人力資源部和管理層更加關注“增加價值”的活動，從而吸引、發展和留住優秀人才。
人力資本策略應當反映人力資本當前和未來的趨勢，人力資本策略要與公司整體策略目標一致；成為其他業務部門的“諮詢顧問”；增強“以員工為本”的能力和客戶滿意度；業績與經濟指標掛鈎；採用核心能力模型；更加關注企業文化和組織績效的管理。
人力資本到底有哪些內容？人力資本覆蓋的領域很廣，最核心的是三個：一是職位的分析，包括職位職責和職位評估；二是績效考核，或者叫業績管理，這裏面包括組織的績效考核和薪酬；三是員工服務，包括基於網路的自助服務、電算化工資和考勤報表等等。
這裏的薪酬通常包括基本工資、短期獎勵（如年度獎勵）和長期獎勵。在市場經濟環境下，所有工資的定位都應該以市場價值為參照物。企業的工資標準應該來源於市場，來源於企業的相關競爭對手，這裏邊涉及到很多技術方法。工資不僅要以市場為基準，而且要逐年或每兩年進行市場調查，以保證競爭性。短期獎勵通常是以年為單位，大量企業在獎金的處理問題上通常很難搞平衡，比如說二線人員的獎金通常沒有一線人員獎金高，有些人甚至還沒有。任何獎勵一定要與業績掛鈎，但這些做法不利於調動所有員工的積極性。因此應改變以是否先進決定全部報酬的方式，輔之以和實現目標掛鈎的變動工資；獎勵機會要面向全體員工；公司業績應與個人業績考核掛鈎；分層目標與企業整體目標相聯；根據預先設定的目標提供中期獎勵。長期激勵是我們最近一段時間以來講得比較多的。在美國，４０％的企業都有長期激勵的手段，通常採用期股的方式。
在人力資本上領先的跨國公司（如ＧＥ、ＡＴ＆Ｔ和Ｃｏｌｇａｔｅ）尤其關注以下領域：招聘；職業開發和繼任者計畫；核心能力開發；通過溝通、績效管理、獎勵和認可把員工擰成一股繩。其中的核心能力，是決定企業員工基本工資的有效參照指標。以核心能力為本，可以將人力資本的所有方面和流程連接在一起，包括職位設計、招聘和遴選、培訓和管理、績效管理、薪酬、職位描述、繼任者計畫等。職位說明圍繞該職位所需的核心能力而定，每個職位的核心能力依據公司、職能、級別和職位特別的要求而定。
對於員工忠誠度，過去總是講企業如何管理去增強員工的滿意度和認同感，這是上對下的，是企業對員工的。反過來在企業做這些工作的同時，也應該要求員工對企業有一定的忠誠度。這裏面涉及到很多的技術測評，員工忠誠度通常採用科學設計的調查來評價分析，該評估方法用於考察方面：員工忠誠的驅動因素；員工對企業的忠誠程度。有一個案例：Ｓｅａｒｓ公司長期以來關注員工忠誠度，並且發現員工忠誠度每提高５％，客戶滿意度能夠提高１．３％，進而企業的銷售額能夠增長０．５％，這三者之間是有相關關係並且是互動的。
當然忠誠度是西方的觀點。其實怎麼識人、怎麼用人，我們中國五千年的文化在這方面有豐富的積累，只是和西方在理念上特別是方法工具上有些不同。中國人過去講，人無外乎是四種人：德才兼備，謂之聖人，可遇而不可求；有德無才的，是賢人；有才無德是能人；無才無德是庸人。相同的觀點在西方也能夠找到，蘋果公司的一個前任老總也把人分成四種：聰明又能幹、聰明而不能幹、能幹卻不聰明、不聰明不能幹。如果你是老總，應該先把哪種人炒掉？這並沒有標準答案，每個企業有自己不同的文化和需求。
有一個案例很有意思，一家公司總結出培養高級管理者的有效方法：公司每年舉辦高級主管的培訓班，每期９人，先進行一對一的輔導，集中培訓５天後進行９０天的掛職鍛煉，即把某人派到某個職位上去，手中沒有任何資源，讓他去實現自己的想法。９０天以後，進行３天的總結和進一步的培訓，來考察這個人作為一個高級管理者的能力、潛質以及不足，再相應地提供針對性輔導和培訓。這樣的結果就是，８６％的公司高層管理人員都由受訓者來填補了。
各個企業用人的哲學不同，有的傾向于培養自己的幹部，一點一點向上提拔；有些喜歡使用空降部隊。不管哪種方法，最終只要能夠使企業的利益最大化，就是適合這個企業的政策。
另外，借助現代管理手段，能夠幫助企業有效提高人力資本價值。在未來，人力資本也將需要通過類似ＥＲＰ的軟體系統去提高管理質量、降低管理風險。共用服務也可以有效地降低企業人力資本的成本。實際上對很多企業特別是一些起步的企業來講，可以把很多行政的純事務性的工作有效地包出去，人力資本中的很大一部分工作就可以這樣做。筆者前一段時間到一個客戶那裏去，他們當時的人力資源部經理最忙的是什麼？是爭行政管理權。原先他們是政府的企業，脫鉤以後終於有了自己的行政權，他覺得終於可以自己直接面對外事辦去辦護照、拿出國批件。我就問他：你覺得這種方式真的有必要嗎？我們現在很多外企完全都把這些事情拿到人才交流中心去做，人力資源部可以省下很多的時間，企業也不必養專門辦這些事的人，這就是外包。外包還有一個好處：可以降低風險，提高質量。
如果想成為一個一流的企業，不管是在全球範圍內還是在國內或者更局部的環境裏，都需要從多個角度去考慮如何提高人力資本的價值和效益。
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