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創新的領導統馭

領導統馭通常劃分為三種類型:策略式領導、願景式領導、管理式領導。領導創新適用哪一類型?創新者展現哪些領導特質?創新企業家通常兼具這三類特質。我們分別從願景(你希望成為怎麼樣的一個人)、策略(如何達成)和經營管理(提供資源與氛圍)這三項,運用於科技、行銷、商業三方面,定義創新領導者的意義。

經營管理學者和顧問,試圖將領導統馭和經營管理分開,認為這是兩項各自獨立的運作功能。事實上,管理行為可以區分為三個部分:領導統馭、給予方向、行政作業。根據創新行為的精要,創新者適合擔任經理人的角色。領導統馭是經營管理的三要素之一。領導統馭並不是提出深奧難懂的願景,而是找出道路,並決定用什麼方法走完這條路。缺乏領導,經理人將成為看門人或官僚。領導統馭是一種心態,決定超越大多數人可接受的現狀、意見、程序、儀式;也就是說,超越目前的主流意識。學者對領導統馭的研究,通常論及經營管理,但我們迄未見到對於創新者的領導角色的研究。經驗告訴我們,創新立基於創新者展現的領導能力。

創新者提供兩種領導:領導創新,領導公司的生意。領導創新不需要具有多種專業的專家,只需要具有相當的知識和技術,以及發起創新的能力。創新領導者必須具有沙中篩金的能力,能獨立思考,而且常反對流俗。這需要相當高的人格成熟度,一點外交手腕,能接受批評和嘲諷,以及漠視反對者的勇氣。下面這句不知來處的話,適用於創新者和領導者:「不熟悉環境的鳥兒,即便能飛,也飛不遠。」

創新者也有機會成為企業領導人。成功的創新如果能獲得適當的獎賞,將激勵其他人從事創新。在做生意方面提供領導,固然不是創新者的目標,卻對企業有好處。創新者能把一套特殊的技巧搬到會議桌上。成功的創新者有能力處理任何構想,把它內外翻轉、上下倒置、轉圈圈,直到這個構想具有意義。這種思考方式具有傳染性,但不能用這種思考方式處理細節事務。不論職級高低,不論能獲得多少資料,這種能力還可以用來找出機會。有一位同事曾說:「許多經理人每天早上都把馬鈴薯拔起來,看看它長大了沒。」

培養創新的領導統馭技巧,必須少打電腦,走出小隔間,去瞭解外面的世界。經理人常說:「站在箱子外思考。」我們必須先走出箱籠,才能站在箱子外思考。孤立無法創新。創新者必須瞭解他人小隔間進行中的活動。領導創新需要聽取他人的意見。

領導統馭與一個人在組織中或社會中的地位,幾乎沒有關係。二○○一年九月十一日的恐怖攻擊事件,引發許多「尋常百姓」的領導行為和英雄事蹟。人通常不會在領導時機到來之前,才決心成為領導者。領導有許多種形式,關鍵點在於領導機會出現的時候即時掌握。領導者具有某些特質,使他們得以掌握機會進行領導。企業領導人通常具有下列特質,創新者亦然。

一、承擔責任。玫瑰花將戴在某人胸前。

二、不斬來使。人都很難接受壞消息。如果立即接受,衝擊將降至最小。時間確實具有實質意義。

三、根據既有資訊進行判斷。領導者不能等到所有資訊齊備再做判斷。具備若干基本訊息是必要的,其他則可藉由模式、模擬、電腦程式做評估。

四、馭繁於簡。使複雜事務容易讓人瞭解,這是溝通的精要。

五、決策清楚明確,貫徹始終。去除意義隱晦不明的部分。決策可能無法被接受,但必須被瞭解。

六、挑戰所謂的專家。專家有他們的地位。但他們可能是歷史事件的專家,無法放眼未來。

七、注意細節。關心細節很無聊但很重要。不重視細微末節,常是企劃案績效不彰的原因。

八、未雨綢繆。領導者必須具有未雨綢繆的觀念。危機發生的時候才謀求解決已然太遲。如果有人未雨綢繆,或許危機可以避免。
 九、即時汰舊。汰換曾經帶來巨大利益的產品和程序,確是一件困難的決定。即時汰換能避免將來後悔。

十、鼓勵積極心態。尋找解決方案,而不是找代罪羔羊。責備引發不合,破壞關係。有人必須負責任,但問題仍然必須解決。用心解決問題。

創新者如何培養這些領導技巧?他們在嘗試中學習,邊做邊學習。並非每個人都有能力擔任領導者。安於現狀的人,或許應該瞭解自己在領導方面的極限,願於做一個有建設性的跟隨者,並確實瞭解領導者的目標。培養領導氣質必須做一些付出。初起步時,花一些精力瞻望未來。培養計劃通常開始得很早──有些孩子展現優於預期的表現,顯示挑戰主流意識的勇氣,對於世界如何運轉充滿好奇心。長大成人以後,他們提出一些構想,企圖改變遊戲的名稱,然後看看會有什麼結果。但他們必須知道自己的極限。每一個人在上令下從的系統鎖鏈中,不能被孤立。獲得領導統馭的博士學位,並非即具有領導能力。個人心態和奮鬥精神,給予我們不畏困難繼續前進的動力。

克萊斯勒前董事主席兼總裁鮑伯•魯茲曾說:「機械工程部門提供的動力,使克萊斯勒重返榮景。」他也可以換一種說法「創新提供的動力,使克萊斯勒重返榮景。」機械工程部門努力取得領導地位,徹底改變傳統且根深柢固的作業方式,達臻創新標準,並擊敗競爭對手。克萊斯勒是創新者展現創新領導的範例。

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成功必修課:學做人
這堂課,課本沒教,老闆、同事不會直接講。這堂課,沒有文憑,無法畢業,許多人學一輩子都學不會。這卻是職場上最重要的一堂課:「做人」。 做事要緊,還是做人優先?做「好人」還是做「自己」?「人緣好」,會不會變成「濫好人」?為什麼有人總能廣結善緣,有人卻老是處處樹敵?這些帶給你無窮煩惱、卻找不到答案的難題,《Cheers》雜誌透過各種過來人的親身經驗,為你淬煉出通過考驗的人生智慧。只要釐清困惑,掌握原則,做人其實沒有那麼難。
文 -祝康偉
2007年01月 Cheers雜誌
做人難!
上海皇帝杜月笙曾說,人生有三碗「面」難吃,一是場面,二是錢面,三是人情面,其中,最難吃的正是人情面。
偏偏這碗難吃又難捧的「面」,在學校往往沒人會教,出了社會又沒人敢教,於是,我們得憑本能,不斷在人情困境中,學會做人的能力。
儘管不容易,但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問:比方說,到底是做事重要,還是做人重要?
做事,還是做人?
很多剛進職場的年輕人,仗著聰明才智,總覺得「實力決定一切」,做人不重要。對於不如自己的人,不是當面嗤之以鼻,就是在背後抱怨。
甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮,回想11年前,自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。
當時從美國念書回來,擔任小工程師的他,每天只管窩在自己位置上,按時間完成專案即可,根本無須搭理其他同事,更遑論跨部門的合作。
因為專業表現亮眼,受到當時的總經理陳嘉良(現為聯邦快遞中國區總裁)器重,朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。
一向是「拼命三郎」的朱興榮,過去工作有瓶頸,頂多熬夜加班就能過關,沒想到這次卻栽在一個他眼中,緊要關頭只會「推脫」的主管身上。
他記得,當時專案流程出了問題,整個團隊必須24小時進駐,體力、壓力都不堪負荷,還要召開應變會議。
就在會議進行到一半,心力交瘁到臨界點的朱興榮,又聽到那位讓他「感冒」已久的主管,沒有辦法又抱怨不休,
他一時難掩怒氣拍桌大喊:「這件事溝通很多遍,不知道到現在為什麼還不做,如果有人不想做,這個專案也不用繼續了!」
隨即,這位只有兩年資歷的毛頭小子,竟然當著眾多高階主管的面,天塌下來也不怕似地甩門而出。
拿針戳人,還是拿針縫衣?
直到深夜12點半,呆坐座位已久的他,感受肩上一雙手的重量搭來,轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說:
「你啊,就像一根針,戳人會痛啊!若把這個針拿來縫衣服,就會很有功效,不知道你為什麼要去戳人?」
「不是我要戳人,是他逼著我去戳人,我受不了!」朱興榮氣憤地說。
陳嘉良接著回應:「喔,因為你受不了,所以你就不去縫衣服,而去戳人?我知道你心裡很多委屈,在這個時刻,你若能把所有精力拿來縫衣服,大家會更感激你!」
朱興榮笑著說,當時自己一心想把事情做好,產生盲點,陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理,
讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他,頓時心門大開:「與其當場讓他難看,不如直接向他伸出援手,把事情解決了更有效率。
況且,若我坐了他的位置,不見得能做得比他好!」
從小一路順遂,自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜,同樣也歷經不會做人的青澀歲月。
初入職場:80%做事,20%做人
回想剛入社會前幾年,她曾為了打入同事的午間閒聊,無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。
當時專注做事的她,忽略辦公室常有的角色競爭,此番被有心人炒作的「爆料」,不僅傷害了當事人,毀了友誼,更讓她重新思索做人的道理。
一般而言,年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考,因為做事的目標明確,短期即可見真章,投入與回饋十分直接。
反之,做人得面對「一樣米養百樣人」,不同角色的適應與考驗,講究的是長程的累積,無法立竿見影,且隨著職位升遷,扮演的角色趨於複雜,難度還愈來愈高。
「在投資報酬率的權衡下,做人的重要性常常被視而不見,」江威娜分析。
她語重心長的提醒,要想出類拔萃,職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。
初入職場前5年,至少要花80%的力氣在學做事,另外的20%花在學做人上。
隨著工作技巧日漸熟練,做事所需的時間減少,就要調高比例,將更多的注意力,花在做人的學習上。
「當同儕還在斤斤計較做事的方法,你卻能開始展露做人的本領,帶領團隊解決問題,就很容易在這個階段變得耀眼,」江威娜強調。
第二個令許多人困擾不已的難題,是做人,還是做自己?
做人,還是做自己?
雖然知道做人重要,但一想到為了和諧,得委曲求全,隱藏自己的本性,就讓人痛苦不已。
「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語,在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來,即是最好的答案。
他解釋,所謂「外圓」,指的是顯露在外的態度行為,講求的是「圓融」、「和氣」;「內方」,則是指隱於內心的原則信念,譬如「正直」、「誠信」,扮演最後一道防線,不會因壓力或環境改變而棄守。
一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」,才是真正做自己。
即便如此,所謂「表裡如一」,也不是隨興所至的任意妄為。
表裡如一新解
《記得你是誰—哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出,所謂「表裡如一」,
指的是不必為了做人而徹底放棄自己,而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我,以維持一種「身分」的平衡。
他認為,你可以在公、私生活中拉上一道紗簾,而非一堵無法穿越的磚牆,以方便隨時互通,又能區隔彼此的差異。
一旦懂得角色轉換,熟練地穿越這道紗簾,就不必放棄自我,變成雙重人格。
有趣的是,愈能善用這個方法,愈能擁有獨特的優勢:一是在職場上,因為不背離本性,往往能展現某種個人風采,博得最多信賴。
當你回到私人領域時,你能做你想要的自己,家人與朋友對你真實的回報,更能平衡你在職場的情緒起伏,成為你的後盾。
不管是從「方」到「圓」的琢磨,抑或是「內」「外」自我的轉換,為避免過猶不及,究竟分寸該如何拿捏,往往是做人最難的地方。
做人,並不等於要做「濫好人」。
做好人,還是做濫好人?
廿一世紀公關顧問公司總經理俞竹平認為,以情緒管理的角度來看,若把自己磨得太圓,常會讓人覺得城府很深,有一種不可親近的感覺。
就像瓷器與陶器同樣是容器,但瓷器講究上釉,光可鑑人,卻只能供在高處欣賞。
反之,陶器刻意留下手紋,少了完美的光澤,卻多了一種性格上的天真。
但最為人詬病的是怕得罪人,只知一味討好,成為不知原則為何物的「濫好人」。
濫好人落得兩面不討好
引進「卡內基訓練」,嫻熟溝通的黑幼龍,分析人際關係的模式,有以下4種狀況:
第1種狀況,叫作「操縱」,這類人想的是自己的益處,佔別人便宜,當別人知道吃虧時,就會離你而去。
第2種狀況,叫作「退讓」,這類人誤會好的人際關係是靠讓步,所以願意自己犧牲,讓別人佔便宜。虧吃多了,久而久之,也會漸漸脫離人群。
第3、第4種分別為雙方都倒楣的「兩敗俱傷」,以及互相拉抬的「雙贏」。
別以為當個濫好人,什麼都說好,什麼都慷慨答應,就能獲得好人緣。
黑幼龍指出:「濫好人的下場,就是第2種人際狀況,沒有原則的結果,不是為兌現承諾而過勞死,就是被追債的人逼得逃之夭夭!」
台達電子人力資源資深處長倪匯鍾回想,過去在飛利浦半導體顯示器事業部15年間,參與不少次決定高階接班人的會議,
一字排開的候選名單中,每個都是過關斬將的佼佼者。
激烈的評選過程,彷彿《誰是接班人》的生死大會現場,全球大老闆與人資高階主管比鄰而坐,逐一討論歷年來績效考核的報告,
「常常被判出局的,不是做事能力較差的人,而是大家口中的『濫好人』!」
nice guy≠right guy
在老闆口中,簡單一句“He is a nice guy, but not the right guy for this position.”(他是個好人,但坐這個位置他不是對的人),
乍聽起來客氣,言下之意是「公司不是迪士尼樂園,你只有好人緣,不代表你成了領導者,就會懂得該硬則硬,遑論激發員工潛質,展現組織的戰力!」倪匯鍾強調。
到底做人應該朝哪些方向學習,才能突破現在的格局?抱著「不計較」的態度是第一步。
不計較,就像別在襟上的鮮花,能讓近悅遠來,無形中增加做人的廣度。
不計較,增加做人的廣度
江威娜曾經碰到一位既聰明、學習能力又強的人才,他在同儕中非常突出,本來是江威娜亟欲培養的幹部。
沒想到幾次參與團隊合作,他最在乎的只是自己能享有的資源與利益,而非對團隊的貢獻。
江威娜不免感到失望:「一個不談付出,只會計較的人,難保到高位,他不會為了個人私利,犧牲整個團隊的利益。 」
其次,少了包容的心,若他當上領導者,肯定做不好coaching(教練)的工夫,無法帶領團隊中的落後者。
「若他一直沒有察覺,也不願意改,即使讓他獨立作業,因為個性,也會很快遇到工作瓶頸而離開,淪落職場流浪一途,」江威娜斷言。
位居高階,若能有不計較的胸襟,除了增加自身的高度,也會感染員工,成為效尤的對象。
目前任教於高雄餐旅學校的前亞都麗緻總經理蘇國垚,對總裁嚴長壽就有如此的觀感。
一次兩人共同出差到夏威夷,投宿的是全球赫赫有名的頂級旅館哈蕾柯蘭妮(Halekulani),一路上嚴長壽如數家珍地對這家旅館讚不絕口。
Check-in後進房,蘇國垚被眼前擁有大客廳、大浴室,還有夏威夷絕佳海景的房間所震撼。他念頭一轉,總裁的房間一定會更驚人。
沒想到,敲門後推開一看,竟然面積著實小了三分之二,更無景觀可言,他不禁大驚失聲:「他們竟然把房間弄錯了!」
只見嚴長壽笑著說:「我已經住過了,你出差很累,這算是慰勞,就好好在裡面體驗一下。」並堅持讓蘇國垚連續住了兩夜。
即使已離開亞都麗緻多年,這段為蘇國垚津津樂道的小插曲,在旁人忙著計較的當下,總會出現腦海,讓他若有所悟地會心一笑。
謙卑的力量
「稻穗愈飽滿,腰彎得愈低」、「竹子愈高,竹尾彎得愈低」這些大自然的道理,講的正是「謙卑」的重要。
因為謙卑,你會居安思危,你會小心翼翼,你會拼命學習,你也會努力改變。
最後,你擔心的事會消弭不見,你的弱點也能補全,你意料不到的收穫也會在謙卑中獲得。
只是愈在高峰,人愈不容易察覺謙卑的力量。
霸菱證券投顧公司總經理陳詩舜就指出,金融圈充滿大起大落,曾經睥睨一切,如今落魄失意的例子,可說俯拾皆是。
他舉一位知名的金融新貴,靠著「向上管理」,頭銜一路竄升。
對下屬極為傲慢的他,享受平步青雲的快感之餘,卻忘記自己已「掏空」多年奧援他的專業團隊。
當他隨跳槽水漲船高,隻身就任遭遇困難,才發現自己能力有限,但身邊已無人願意伸手協助,屢次被新老闆「請走」。
後續工作轉換,更因reference check(背景調查),不斷栽在他過去得罪的人的負面評價裡,而一蹶不振。
厚道,做人更高境界
在謙卑之外,若能做到厚道,先一步替人著想、留餘地,才真正是跨越做人更高的境界。
曾遭遇1997年亞洲金融風暴,從公司因跳票瀕臨倒閉,到如今谷底翻身,稱霸台灣精密機械業的台中精機就是一個好的例子。
經營超過50年,第二代接棒經營的台中精機總經理黃明和指出,早年客戶多是師徒相傳的黑手業,在工廠裡待了3年,就能出師自己創業。
黃明和的父親看這些年輕人在創業初期,難免資金短缺,總會大方地要他們先將設備拿去用,日後慢慢分期付款即可。
甚至,有的下游經銷商沒錢進貨,他還會勸他們先把機器拿去賣,先賺了第一筆錢,才能打好基礎。
黃明和指出,由於父親總會替人著想,培養的許多客戶都是從第一代祖父輩開始,第二、第三代接手買新的機器,演變成關係深厚的三代交情。
其中,還包含夫妻檔、兄弟檔、父子檔。
沒想到父親以厚道待人,後來竟救了黃明和與自己公司一命。
黃明和回想8年前,受亞洲金融風暴波及,國產汽車、東隆五金陸續爆發地雷股危機,
中部地區許多上市公司都垮了,台中精機也因財務槓桿過度操作,20億元融資遭銀行凍結,頓時陷入困境。奇妙的是,當遭逢相同命運的同業如楊鐵,早已被協力廠商拉白布條、圍廠鬧上電視新聞,台中精機卻顯得異常平靜。不僅客戶沒有拋棄,協力廠照常提供零件,面對同業挖角,台中精機的高層主管沒有一個異動,一起度過了最艱難的階段。
黃明和心有所感地說,從此他深刻體會到「天助自助者」的道理。
他強調,「自助」兩字,就是過去你所積的陰德,對他而言,也就是父親打下人情的基礎,讓大家願意信任,才能贏得東山再起的機會。
人生的做人課,不僅沒有文憑,也不可能畢業,連當過英國首相的邱吉爾都承認,自己到了65歲,才悟出一些做人的道理。
但不管是管理、領導、乃至於人生真正的成功與圓滿,沒有一項不是圍繞著「如何做人」。
這堂最重要、也最容易被忽視的課,你學好了嗎?

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讓老闆愛不釋手
林月雲教授
在企業界擁有豐富工作經驗的政大企管系所教授林月雲博士,憂心忡忡地表示:「現代年輕人的『挫折忍受度』真的需要再加強,尤其有些人自視甚高、缺乏彈性,都會讓自己喪失競爭力。」
小林與小王同是今年剛畢業的社會新鮮人,兩人學歷相當,唯一不同的是,小林自頂尖的國立大學畢業,而小王則是私立學院的畢業生,兩人一進公司後皆從基層職員做起。
某天老闆接見大客戶時,囑咐兩人負責接待、倒茶水等,沒想到小林當場不服:「我是堂堂國立大學畢業生,竟然叫我做小弟的工作!」現場只剩下小王默默地倒著茶水……
如今小王已經升任小組組長,而小林則是不斷地換工作,寄出一份又一份的履歷表,每一次都從基層開始……
先看合不合,再看留不留
這個故事,給你什麼樣的省思呢?一個人是不是雞肋,取決於工作態度,無關學歷背景。政大企管系所林月雲教授表示:「每當到了調薪時或年底,就是不適任員工『現形』的時候。」不適任員工有幾個特徵:對工作或環境表示厭倦、抱怨連連、不合群、工作時顯現出力不從心,甚至與主管發生口角、或是不接受主管指正等,都是成為雞肋型員工的先期徵兆。
林月雲提醒主管們:員工出現上述情況後,常會不自覺地將此負面情緒傳染給其他員工;因此,人資管理拿捏角度需謹慎。倘若真的遇到這種棘手狀況,需立即瞭解該名員工的不適任狀況是一時情緒使然,還是本性如此,以判別是否有繼續留任的價值;若情況可以改善,則需採取「軟性」策略,對員工進行心理建設,並加強與員工間的互動。「主管的誠心,是成敗唯一關鍵。」
倘若主管評估後發現員工無留任價值,與其彼此耽誤,不如讓員工離開。「適度的人員流動,絕對有益公司再創新機。」但林月雲提醒:「請員工走路,要走得公平、公正,以免讓其他續任員工受到傷害。」
創造自我終身受僱能力
「遠離『雞肋一族』的最佳方法就是:創造自我的『終身受僱能力』」。林月雲說,平日員工就應積極培訓第二、第三專長,以適應目前產業的變化,另外需熟悉現今市場走向,哪些行業將成為夕陽工業?哪些行業將東山再起?都需密切關注;而收集資訊的管道可藉助網路、閱讀等,以達到充實自我的目的。
至於提升「終身受僱能力」的方法:可從加強基本電腦操作、外語能力、思想創新和高敏感度等方面來加強。林月雲表示:「尤其未來開放三通後,兩岸人才的交流會更加熱絡,相對地就業市場也會大量重疊;因此,唯有加強個人競爭優勢,才能立於不敗之地。」
成為公司的「雞肋」,甚至淪落被裁員的下場,在各年齡層都有可能發生;但令人憂心的是:並不是所有的人都能走出陰影、再度投入職場。林月雲說:「新世代的年輕人由於受到父母過度疼愛,加上不是家庭主要經濟支柱,因此『挫折忍受度』普遍都不高,久而久之就會隨著物競天擇而遭淘汰。」這群年輕人若不自我改進,很容易變成社會問題的製造者。
虛心學習、吃苦耐勞
目前中高齡勞工雖然是裁員名單中的常客,但由於該族群有家庭經濟的負擔,且人生歷練較成熟,吃得了苦,因此反而容易在短期內就認清現實,再度活躍於職場。林月雲建議大家:「不妨多參加讀書會、協會、講座課程等學習團體,藉由與來自不同領域的同伴們聯誼,打開知識大門。」經常瀏覽各國網站,也是拓展國際觀的好方法。「自我充實有80%靠要自己,20%才是藉由社會資源取得,因為一切皆需要『有心』。」她說。
要成功,唯有吃苦耐勞、虛心學習。」林月雲以學生的實例做見證:一位全國高考第一名的女學生進入職場後,帶領著一群年約五十多歲的婦女共事;至今上下相處愉快、沒有任何衝突發生。她的致勝秘訣即在於:「樂當屬下的女兒」。
因此,林月雲提醒所有年輕朋友:「忍一時風平浪靜,退一步海闊天空。尤其要虛心接受主管的勸告,並收起尖銳的稜角;倘若所帶領的屬下皆較自己年長,更應該保持虛心的態度。」
非雞肋在這裡
‧創造自我終身受雇能力
‧謙虛的態度,虛心學習
‧培養時代所需專長
‧吃苦耐勞,耐挫度高
雞肋型員工先期徵兆
‧ 厭倦工作/環境
‧ 抱怨連連
‧ 不合群
‧ 工作力不從心
‧ 與主管口角
‧ 拒絕主管指正

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偶爾離開象牙塔
吳淡如
寫作,它不是我最愛的工作,但卻是一個我捨不得放下、也還能樂在其中的工作。因為,主持電視節目是我觀察人的一個管道,讓我不至於把自己關在自己的「象牙塔」內。
別以為只有高知識分子才有象牙塔,每個人其實都有自己的象牙塔。儘管這個世界上存在著形形色色的人,物以類聚,因為地緣關係,年齡層的關係,教育程度的關係,工作的關係,收入的關係,或生活動線的關係……每個人都有自己的「生活圈」,在自己的生活圈中,我們常常誤以為:世界就是我所看到的這個樣子,大家都是這麼想的,久而久之,有些人的生活,和我的生活範圍隔得很遠,他們的想法和語言就會變成和外星人的密碼一樣。
因為電視節目的製作單位常會邀請來自各個階層的人,使我有許多機會、很豐富的題材,可以觀察到每個人不一樣的生活圈。
我聽過一個十五歲的少女很驕傲地告訴我,她有三個「老公」,她覺得自己很有魅力。
我遇過一個還算年輕的丈母娘,用女兒設下仙人跳,結果女兒弄假成真,執意要跟那男人在一起,後來在附帶條件之下(男方要出聘金一百多萬元),同意了未成年的女兒嫁給她的男友,在婚後因為女兒和女婿沒法把錢籌出來而苦苦相逼。女兒希望媽媽放自己老公一馬,這母親卻還是氣勢凌人地上電視指責女兒不孝,雖然她否認自己是為錢反目,但旁人都聽出了「死要錢」的口氣。
我訪問過一位退休的娼妓,她對以皮肉錢賺了一幢房子而自豪,但我委婉地問她從事這工作是否有些掙扎呢?她很輕鬆地說:「我昨天的事,今天就忘記。」
也訪問過理直氣壯地說「我只是打她幾拳,她又不會死」或「我找女人是我的事,她在跟我結婚以後,還跟別的男人在一起就不應該」的男人。
我所見過的人,形形色色,老實說,我和他們還真的有無數「代溝」呢,但我總會提醒自己兩個原則:
1.先觀察,別急著做判斷。急著做判斷,就沒法做全盤客觀的了解。
2.先傾聽,不急著否定。就算我不能夠將心比心,接受他們的說法,我也不該扮演著「傳教士」的角色。
所謂傳教士的角色,就是:我覺得信仰神很快樂,所以你為什麼不信仰神呢?趕快說服你。這樣的人,久而久之只會聽見「選擇性的聲音」,沒有人願意跟我說話,而我所了解的人性也只能偏於一隅。
如果我聽了之後真的很生氣,我會告訴自己:了解不等於認同,包容絕不是贊成。
看見這個世界的多重樣貌,不只對一個作者來說是很重要,對任何人都很重要。
我不想在精神上做任何的「居家隔離」,因為世界本來就不是一個無菌室,有抗體才有免疫力,而能夠接受挑戰的人才懂得堅持。
如果願意跨出自己的生活圈,我們一定會看到很多「代溝」,我這裡所謂的代溝問題,其實發生在各個不同的生活圈裡,不只是在兩代之間而已。
說個例子好了:
最近有個設計師朋友告訴我,有一位企業家第二代的女兒要出嫁了,希望他為她的新家做設計裝潢,但他不只在當設計師,還在當這一對準新人的心理輔導師,因為富家女嫁的雖然也是個富家男,但兩家的財富畢竟還是有小巫與大巫的分別,富家女家中光廚師和佣人就有近二十人之多,富家男的父親只是地方上的財主。
兩人在美國念書時相戀成婚,結婚前不能溝通的問題就頻頻出現。富家男的父親為小倆口準備的新房「只有」一百多坪,富家女一直嫌小,扣除她自己要用的面 積,可能根本容不下傭人和未來的小孩活動,因此常對準夫婿發脾氣,也不斷地改設計師的設計圖,一談妥,不多久她又覺不妥,都是因為空間「左支右絀都不夠」的關係。
她對停車位也很有意見。理由是那幢豪宅的「停車位離電梯口太遠了」,如果她得自己開車的話,那麼她下車後可能要走「長達一分鐘」才能到達電梯口,「萬一有歹徒要來綁架我怎麼辦?為什麼你買這間房子時沒考慮進去呢?」後來,這位設計師覺得這個案子實在太難搞了,寧可犧牲之前已經付出的時間和心血,很客氣地懇辭了這份工作。
你聽了這個例子,可能跟我一樣覺得很驚奇,因為這種生活離一般人太遠了。但對富家女而言,這樣的考慮似乎是理所當然的。
不過,我一點也不羨慕這個富家女,縱然天生好命,活得這麼褊狹其實是很可憐。生活圈太褊狹,我們難保不會變成看到路上有人餓死,還問大臣說:「何不食肉糜?」的晉惠帝。
我也常碰見一上節目就長篇大論像在教課,滿口洋文和自認為每個人都應該懂一口「某某主義」專有名詞的學者,看起來很「高尚」,但據我了解,他們對「學術圈怎麼看我」,其實都有一般人不能了解的耿耿於懷。你覺得沒那麼嚴重的事,他們卻憂心忡忡。
每個人都住在一座象牙塔裡。走出自己的象牙塔,才能看到這個世界的真實風景,才能真正遠離紛擾與混亂,才能學會真正的「淡然處之」與「無入而不自得」。
因為,在經過各種辯證之後,我才能擁有自己的人生堅持。

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生命的價值
不要讓昨日的沮喪令明天的夢想黯然失色!

  在一次討論會上,一位著名的演說家沒講一句開場白,手裡卻高舉著一張20美元的鈔票。
  面對會議室裡的200個人,他問:『誰要這20美元?』一只只手舉了起來。他接著說:『我打算把這20美元送給你們中的一位,但在這之前,請准許我做一件事。』他說著將鈔票揉成一團,然後問:『誰還要?』仍有人舉起手來。
  他又說:『那麼,假如我這樣做又會怎麼樣呢?』他把鈔票扔到地上,又踏上一只腳,並且用腳碾它。爾後他拾起鈔票,鈔票已變得又髒又皺。
  『現在誰還要?』還是有人舉起手來。
  『朋友們,你們已經上了一堂很有意義的課。無論我如何對待那張鈔票,你們還是想要它,因為它並沒貶值,它依舊值20美元。人生路上,我們會無數次被自己的決定或碰到的逆境擊倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我們覺得自己似乎一文不值。但無論發生什麼,或將要發生什麼,在上帝的眼中,你們永遠不會喪失價值。在他看來,骯髒或潔淨,衣著齊整或不齊整,你們依然是無價之寶。』
  溫馨提示:生命的價值不依賴我們的所作所為,也不仰仗我們結交的人物,而是取決於我們本身!我們是獨特的——永遠不要忘記這一點!

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孵不出綠豆芽的男子
之前在一本雜誌上看到幾句話:"沒人,無法做事;沒有人才,無法做大事;而沒有人品,做什麼都是錯事。"
一個美好的故事,與工作道德操守有關,也曾深深感動我;那是義大利一個電信公司招考部時所發生的一段小插曲。
據說,招考部的筆試結束後,這家公司發給所有甄選通過的人一袋綠豆種子,並且要求他們在指定時間,帶著發芽的綠豆回來,誰的綠豆種得最好,誰就能獲得那份競爭激烈、待遇優渥的工作。
果然,當指定時間來臨,每個人都帶著一大盆生意盎然、欣欣向榮的綠豆芽回來,只有一個人缺席。
總經理親自打電話問這人為何不現身?這人以混合著抱歉、懊惱與不解的語氣說他感到抱歉:
因為他的種子還沒發芽,雖然在過去那段時間,他已費盡心血全力照顧,可種子依然全無動靜!「我想,我大概失去這個工作機會了。」據說,這是那唯一的缺席者,在準備放下電話前所說的一句話。
但經理卻告訴這孵不出綠豆芽的男子說:「你,才是唯一被我們錄用的新人!」
原來,那些種子都是被處理過的,不可能發芽。
種不出綠豆芽,正證明了男子是一個不做假的人,公司高層認為,這樣的人必也是一個有道德操守的人。
「而這」,總經理說:「就是我們用人的唯一準則!」……
有一句西方諺語說:「如果表現卓越是魚的話,那麼操守就是保鮮劑!」這話的意思是,工作追求卓越固然重要,
但不講道德操守,一切都可能落空。就像一條魚,再怎麼美味,沒有保鮮劑,最後還是會腐爛。
同樣,那些志在必得的應徵者,所捧出的綠豆芽雖無比美麗茂盛,
但不曾以誠實做為人格的保鮮劑,最後,他們終還是失去了那努力爭取、夢寐以求的工作。

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用人的基本原則
企業主管花在管理員工和制定用人決策的時間,比花在其他任何事情上面多得多。他們本來就該如此。以決策的重要性來說,沒有任何決策比用人決策的影響更深遠,也沒有任何決策像用人決策一樣那麼地難以迴避。然而主管往往作出差勁的升遷和用人決策。以棒球術語來說,主管用人決策的平均打擊率不超過三成三三:只有三分之一是正確的;三分之一差強人意;三分之一錯得離譜。

沒有任何決策比用人決策的影響更深遠
在其他管理領域,我們絕不能容忍這種見不得人的成績。事實上,我們既不需要,也不應姑息這樣的表現。用人決策雖然很難達到百分之百打擊率的完美境界,但也必須接近完美,因為這是我們最了解的管理領域。 有些主管的用人決策已近乎完美。 珍珠港事件發生時,所有美軍將領均已逾退休年齡。當時,接班的年輕將領既無作戰歷練,也欠缺指揮大部隊的經驗。然而美國投入二次大戰後,卻培養出大量表現極為優秀的將領,可謂史無前例。參謀總長喬治.馬歇爾將軍(George C. Marshall)親自遴選每一位將領。這些用人決策雖非個個成功到足以名留青史的地步,卻無明顯失敗的案例。
在擔任通用汽車公司董事長的四十多年期間,上從高階主管,下到製造部門經理、財務主管、工程經理,甚至人數編制最小的零副件裝配部門的主要技師,均由史隆一一遴選。今天的人看史隆對汽車工業的遠景和價值觀,可能認為他的眼光狹窄了些。然而就該公司內部運作及對通用汽車的長期績效而言,他堅持適才適所的用人政策,卻是無可挑剔的。

基本原則
在用人政策方面不出任何差錯,起碼在天國之門(Pearly Gates)這邊要做到這一點是不可能的。即便如此,仍有極少數高階主管十分重視用人決策,而且也確實很努力地做好這個工作。
基本上,馬歇爾和史隆是兩個完全不同類型的人。但他們均嚴格遵守用人決策的基本原則:
一、如果我選派某人擔任某項工作,此人卻不能勝任該項工作,這就是我的過錯。我既不能遷怒於他,也不能歸咎於「彼德原理」(Peter Principle,譯註:美國教育家Laurence Peter提出諷刺官僚制度的原理,謂在層級制度下,所有權人均能逐級晉升至與其能力不相稱的職位),更不能抱怨。這是我的過錯。
二、早在凱撒(Julius Caesar)時代,人類就認同這句至理名言:「指揮官應該指派有才幹的人去帶兵。」的確,在組織中,經理人的職責就是要分派每一位能負責的人,到適當的工作崗位上發揮所長。
三、高階主管每天所作的決策當中,再沒有比用人決策更重要的決策了。因為用人決策將左右組織整體的績效。因此,我們最好審慎處理這類決策。
四、唯一的禁忌:切勿指派新人負責重大的專案,因為這樣將增加失敗的風險。這類任務應交給你熟知其行為和習慣,且已用實際工作表現贏得你信任的人。至於用高薪挖角來的主管級新人,宜安插在原來就有的位子。在這裡,我們知道他應該有什麼樣的表現,且能提供他必要的協助。

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中層管理者的十項素質修煉
任何組織的中層管理者都是充滿了責任和挑戰的經營群體,他們承上啓下、協調資源,爲組織的長久發展而盡職盡責。中層管理者沒有一定的級別界限,在我看來,這主要是指能準確的理解上層領導的計劃意圖,並運用各種素質確保下屬和自己共同完成任務的中層管理人員。作爲中層管理者,既要嚴格貫徹組織高層的戰略意圖,又需要結合本部門具體狀況合理配置資源,充分調動下屬積極性,發揮團隊的合作能力與創造能力,堅定地執行計劃,進行具體的操作運營。這是任何組織中難度頗大的工作,通過觀察和分析,筆者認爲成功的中層管理者一般要要具備十項基本素質。
1.靈活貫通的關照
中層管理者的首要素質不是所謂的學習、創新、執行力等,而是對上層領導、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通的關照。這項素質要求中層管理人員對所有的同事都給于充分的關心和照顧,能根據不同人的具體情況進行讚揚和鼓勵,包括對各個層次人員的事業發展、生活瑣事、學習計劃都給予關注,,站在他人的立場關心他人的長遠發展上,替他們籌劃謀略。這樣作的效果是更多的同事會在工作中保有一顆“感恩的心"。在感恩之心的包圍中,每位元同事都會站在你的立場中,協助你完成計劃,主動的努力工作,積極的解決困難,形成一個良好的工作環境和高效率的工作團隊。
2.堅定不移的執著
執著是成功者的通行證。對中層管理者來講,堅定不移的執著尤爲重要。相信很多管理者的成功秘訣就在於關鍵的時刻還有自己一如既往的執著。執著就是要對組織的長遠目標清晰認識,對領導的戰略規劃堅決支援,對部門的各項事務合理安排,對下屬的具體工作不厭其煩的指導,更爲重要的是對自己和所在部門設定的目標要自始至終的堅持,面對諸如市場狀況的變化、組織結構的調整、人力資源的整合等現象,大膽的聲明自己在事業中的執著態度,決不放棄個人和組織既定的目標。
3.必不可少的寬容
睚眥必報者不能管理。所以,作爲中層的管理人員還要有必不可少的寬容之心。這裏強調的必要的寬容是對同事和下屬的疏忽大意、不重細節、方法遲鈍甚至妄言是非的寬容,但又不能無限制的寬容,尤其是不能對那些消極應對、滿腹牢騷的工作態度予以寬容。方法不先進可以磨礪,態度不端正確不能容忍。在必要的寬容中,以極大的耐心幫助周圍的這些方法落後人,以堅定的勇氣批駁那些態度傾斜的人。不但如此,中層管理者還要寬容那些團隊中性格張揚、才華卓越的人的某些做法,無論是不拘小節言語唐突,還是能力非凡氣質昂揚,其實需要的恰恰是別人的寬容,給他們必要的寬容則收穫驚詫的成就。
4.合理適度的創新
中層管理者不是優秀的技術人員,也不是精英式的市場人才,更不是一呼百應的企業領袖,側重于日常經營的常規性工作。所以,要在工作中以創新的思維開創新鮮的思路和方法,但不能過分的追求創新的程度和數量,保持合理適度的創新,既活躍了工作的基本程式,又不會靡費太多時間。把創新交給鑽研創新的人去,把精力放在耗費精力的事上。
5.近乎偏執的仔細
近乎偏執的仔細是中層管理者的一件法寶。管理者,管人理事也。管人無大事,理事不可輕。對工作的仔細,近乎偏執的仔細就是“不放過任何一個細節(松下幸之助語)",從細節中關注每位員工的工作態度和情緒,從細節中分析任何一件事務的處理方法和效果。對於企業制度的建設、企業文化的鍛造、突發事件的處理、危機管理的實施,我們不能粗劣地對待任何一個環節。
6.長期共同的學習
學習型組織和學習型個人的概念決非一個時髦的詞語,而是要管理者無時無刻不管注的一種理念。對中層管理者而言,只有長期不斷地學習才能保證自己地管理方法先進、管理技巧靈活,能亦合乎時代的思想啓發上司、帶動下屬。另外,我們更關注的是管理者帶動全體的共同學習思潮,特意組織和安排相關的人員參與集中式學習,在日常工作中採取現代多媒體手段實施日常化學習,讓組織及其成員感受到時代的氣息和學習的巨大能量。
7.融洽歡暢的溝通
中層管理者的日常工作之一就是溝通,應該如此講,能否在一種融洽歡暢的氛圍中和上下層進行溝通反映出管理者的基本能力。工作計劃的傳遞、執行困難的反饋、日常經營的現狀都必須在溝通中反映出來,更要在溝通中不斷地加以解決。融洽歡暢就意味著思路開闊、代表著不急不躁,,管理者要運用各種方法進行協調,創造溝通中地融洽和歡暢。
8.決不彰顯的奉獻
面對各種升遷、學習和表彰的機遇,中層管理者要能夠表現出決不彰顯的奉獻精神。其實奉獻是一種精神,但決不彰顯的奉獻就是一項難能可貴的素質。從組織整體的發展來講,這種奉獻素質有利於協調整體的利益,增強組織成員的工作動力。但是,我們中層管理人員必須重視的是——不彰顯,否則容易被別人誤認爲故作姿態、炫耀而已,非但達不到奉獻的目的,甚至有可能弄巧成拙。
9.大智若愚的智慧
領導者自有謀略,管理者無缺智慧。對於廣泛接觸各個層面的中層領導者而言,更需要智慧,而且是一種大智若愚的智慧,而不是精明算計的智慧。這種智慧表現在對上層保持本色不諂媚,對下屬中正仁和不擺譜,對驚喜之事由衷地欣賞不遮掩,對煩擾的事保持冷靜不厭煩。體現出這樣地智慧會讓所有的同事都堅信你在管理崗位的合適和必要,既能找到和睦的歸屬感,又能看到組織環境的穩定。
10.勇敢沈著的果斷
中層管理者的第十項必備素質是處事果斷,風格鮮明,決不拖泥帶水。日常工作中的果斷體現在對制度的熟悉和堅持,對責任的分析和承擔,對不合理現象的明確和批評,尤其是在關鍵時刻,作爲直接面對員工、外界甚至危機的直接責任人和處理者,必然要求中層管理者具備勇敢、沈著、果斷的作風,給內部因素和外界環境一個賞罰分明、有章有度、責任明確的形象。

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兩岸員工共通的成功7特質

過去上海人有這樣一句話「寧要浦西一張床,不要浦東一間房。」然而1990年代初期鄧小平南巡後,決定發展原本一片荒蕪的浦東。如今浦東已有80棟平均60層以上的辦公大樓,浦東的商城和辦公室是身分、地位與商譽的象徵。黃浦江畔,東西兩岸的繁榮相互輝映,上海今日的景況更盛當年十里洋場的風華。
蒸蒸日上的上海,看似遍地是機會,即使是一般的受薪階級,工作 2、3年,薪水就能三級跳。艾爾鵬總經理趙仲騰表示,今年公司訓練 3年的研發工程師集體出走,因為摩托羅拉、英特爾等知名外商大量 招募人員,這些原本月薪3千元人民幣左右的工程師,一到外商,薪水一下子跳到8千元人民幣以上。在上海,這是普遍的情況,跳槽或是被挖角,薪資就翻兩番。
因此大陸員工的忠誠度不高。震旦(中國)投資公司的台籍幹部陳宣倫觀察,尤其是在上海的外地人,在A公司或B公司都一樣,只要不喜歡就換一家。王品集團副董事長陳正輝以上海和台灣相較,上海王品集團的人員流動率達12%,而在台灣是5%以下,「很多外資來設公司,選擇性多,上海永遠有下一個機會。」
上海的30世代要能做出點成績,他們必須努力的程度和台灣的30世代無分軒輊,他們身上都看得到以下7項共通特質:
1.勤勞
一勤天下無難事。分眾媒體創辦人江南春認為,勤勞是他成功的關鍵之一,他每天從早上8點工作到凌晨2點。其實在他大學參選學生會主席時,為了一場演說發表,背稿200遍的準備功夫,就令人望塵莫及。IBM上海分公司華東工商企業經理陳琳為了熟悉華東區所有客戶,逼著自己把一百多個關鍵客戶建檔,並天天看客戶資料,一有時間就前往拜訪,3個月後,她將客戶資料記得滾瓜爛熟,如數家珍。
2.吃苦
身為儲備幹部,王品集團區經理鄭彧受訓完畢,到店舖現場的第一件事,竟然去掃廁所。還碰到月底會計離職,店裡電腦自動化尚未建置完成,他一個星期都沒回家,用純手工的作業方式,一張張核對送貨單,一筆筆計算員工薪水。個頭嬌小的台南企業集團湯尼威爾服飾公司業務部經理潘靜,按部就班依照公司對業務員的傳統要求,在4 0℃的高溫下,每天到倉庫提領重重的衣物到各營業店補貨。
3.堅持
你永遠不知道自己離成功有多近,如果沒有毅力,無法堅持,你就是放棄了成功。江南春從創辦分眾媒體至今,無論是資金即將用罄,或工作極累,他都告訴自己要堅持下去;鄭彧是王品集團兩岸最年輕、也是唯一大陸籍的區經理,當初和他同時錄取為儲備幹部的還有9 個人,但是他們在7天後都選擇離開,只有鄭彧一個人堅持到底。
4.專業
他們都相信,專業需要累積,長久耕耘才能蓄積實力。分眾媒體在 2003年崛起時,江南春在廣告領域已做了11年;上海福滿家便利公司財務部經理彭軍在財務領域已有12年經歷,只換了3家公司;陳琳在 IBM工作已11年;實力媒體策劃副總監路曉晨從實力媒體初到上海就加入,至今9年;陳鋼一畢業就進入自然美工作,一待12年。
5.熱情
做自己喜歡的事就會充滿熱情,全心投入而不以為苦。潘靜在大學時期就喜愛幫出門約會的室友搭配衣物,她熱愛服裝業,即使累到體力透支,精神仍然亢奮;江南春對人十分有興趣,對廣告業滿溢激情和認同;而彭軍從事的工作正好是他喜愛的IT與財務的結合,工作的快樂和成就感更甚於頭銜與薪資的重要。
6.學習
為了工作上的學習,你願意付出多少代價?當路曉晨決定從媒體採購轉至媒體策畫,她曉得必須重新學習所有技巧,因此她主動要求降級,半年後通過考核,再升級回經理。她決定用半年的時間,一點一滴學會全部相關知識。潘靜在工作上特別重視學習,每天都能學到東西對她來說十分重要。當初她想要了解市場相關的運作與業務,於是由商品主管轉而應徵基層業務員,從零開始。而她為了商務需要,硬是厚著臉皮像嬰兒牙牙學語一般,自學而成一口流利的上海話。
7.負責
對客戶和公司負責看似基本,使命必達卻不容易做到。陳琳是個完美主義者,她每次都以身作則,盡全力達到客戶的期望和老闆的目標;彭軍面對老闆要求每個月的報表提前20天出爐,他二話不說答應下來,並且確實完成任務;潘靜更是將公司給她的5千萬人民幣營業額的目標,自己再提高1千萬的額度,超越公司的期望。

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找方法的方法——清楚的目的會把方法逼出來
文/資深財經記者 陳碧芬

上市公司年屆60歲的董事長,在百忙中還主動報考商管學院EMBA班;某電視台新聞主播,保持每年出國一個月的休假慣例。很多人想知道,他們到底用了什麼好方法,竟然可以隨心所欲,不為外力左右?
從個人的採訪經驗了解,上市公司董事長的個案,是因為他選擇了進入正式商管教育系統,作為念書、進修的個人方法;而電視台新聞主播的方法,既沒有向辦公室強求、也沒有向老闆要脅,就只因為她已有紀錄可循,會在固定時間進行年休,她採行的方法就是把過去以來的作法累積起來,大家都習慣了。
大家都想知道,別人到底用了什麼好方法,於是有心的人就繼續找方法,解決了A問題,再到處找方法解決B問題。在我看來,這是一種漫無目的的爛方法。
找方法的第一要務是自己想清楚,是為了什麼目的,才找方法。
有一位頻頻得獎的中小企業主周君,國際貿易出身,口才好、數字觀念強,公司經營也從來沒虧錢。他和前述的上市公司董事長,都進了大學商管學院的在職進修學程,可是他坦白說,報考入學的目的是為了交朋友,不像該位董事長是為了念書。
周君的進修目標清楚,接下來就開始找方法。他從身邊開始找尋可用方法的跡象,第一位是他的特助。周君的方法,不是請特助幫他寫作業、做報告,而是把課堂上的知識理論,以不知情的特助為對象,進行實務練習,再把特助的反應記錄下來,作為回到課堂上與同學一起做報告的素材。
他的紀錄,不是隨便寫寫,而是像中學生一樣字跡恭整,還特別在空白的地方加上自己的「感想」。因為周君對同學的傑出回饋,這些來自不同企業的經理人,對他有極深的印象與敬佩,不僅建立起友誼,甚至都成為市場上的好夥伴,周君的目的也達成了。
至於我個人,最大的困擾就是時間不夠用,我找的方法,以「善用工具」、「擴大使用」為方向,例如說,手機不能只是手機,應該是有其他的工具項目,最好能把照相、錄音、PDA、聯網全都加在同一機上,出門時不必瞻前顧後,所以時間節省了、效率提升了。或許,這個方法,會被攻擊成一味追求新科技,可是,科技的發明不就是為了追求進步?人們設定的目標,我只是找到方法,把使用過程轉換成為實踐效率的方法。

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飛利浦傾聽專家毒舌批判放下身段學「簡約」
文/李書齊
新科技往往過於複雜,所以,飛利浦執行長柯慈雷要員工別再只是談論高科技,要更重視顧客的話,並邀請五位來自不同領域、完全不懂科技的外部專家,傾聽他們對飛利浦科技不留情面的批評。

兩年前,香港建築師張智強意外接到一通由剛接任飛利浦行銷長(CMO)瑞格內堤(Andrea Ragnetti)打來的電話。兩人雖只是隨意聊聊,但主題總環繞在「簡約」(Simplicity)上。結束這通從荷蘭打來、講了近一個小時的電話後,張智強受邀加入,成為飛利浦「簡約顧問團」(Simplicity Advisory Board)的五位成員之一。簡約顧問團,一個全然由外部專家組成的委員會,他們的目標很簡單,負責協助飛利浦達成「sense and simplicity」(合理與簡約)。這些與飛利浦沒有任何關係,不懂最新科技的顧問團,來自不同國家、不同專業領域,他們「不留情面」的殘酷批評,讓這家滿一百一十五歲的歐洲老店,放下過往的驕傲身段,傾聽他們的意見。

深層改變需要外面的聲音
這個顧問團的成員,來頭都不小。香港土生土長的張智強,是首位獲邀參加義大利威尼斯國際建築雙年展的香港代表,當年為「長城腳下的公社」所設計的博物館,轟動一時。其他四位成員,有來自英國時裝界的設計師、美國放射學的專業醫師、MIT(麻省理工學院)的科技行銷教授,及日本的汽車設計大師。雖然他們的經驗和文化背景不同,但卻有個共通點:他們和飛利浦一樣,追求「簡約」。
「過去,飛利浦太往自己裡面看。」前飛利浦全球電子事業群總裁羅益強指出,「要把簡約種植到飛利浦的DNA裡,就必須帶進外面的元素與思惟。」一年,柯慈雷(Gerard Kleisterlee)接任飛利浦執行長(CEO),成功讓飛利浦簡化成五大事業體(半導體獨立後,目前只剩下四個事業體),讓組織有了新生命。但是,有件重要事情卻被忽略:一個協調的品牌。
過去幾年,飛利浦專注在各自事業體的技術上,而沒有將它們統一。「很明顯地,在頂尖科技與事業成功的中間,我們缺乏行銷做為連結。」柯慈雷對《今周刊》表示,「我必須選擇,讓飛利浦成為一家由核心技術,或是由核心品牌打造而成的企業。」柯慈雷很明智地選擇後者。即使飛利浦已經簡化為五大事業部,但透過多次與焦點團體(Focus group)的對談,得出來的結論都是:新科技常太過複雜,柯慈雷要員工停止再談論高科技,開始說顧客想聽的話,例如:液晶電視更好的畫質,以及燈光如何改變大家情緒等。
柯慈雷提出改革方案,要創造一家「健康保健(Health care)、生活態度(Lifestyle)、高科技(Technology)」的企業,專注在創新,並設計出易於使用的產品。於是,他找了一位新的行銷主管,希望趕緊把新的品牌政策,貫徹到這支擁有十三萬人的大軍裡。計畫啟動後,成效逐漸出現。根據美國《商業周刊》的品牌價值調查顯示,今年飛利浦是大贏家,品牌價值提升一四%,來到六十七億美元,全球排名也躍升五位,達到四十八名,是近三年的最好成績。「飛利浦的重新崛起,讓我印象深刻。」宏碁董事長王振堂心有戚戚地表示。
顯然,這五人顧問團,發揮極大功用。兩年前,這些顧問每隔幾天就會見面開會,即使不能到,柯慈雷也會跟他們空中對話。現在,雖然沒有再集中開會,但他們還是會用電話,繼續他們的「毒舌」。重點是,柯慈雷給予他們最高的尊重。

客戶需求比科技開發要緊
當飛利浦聚焦於醫療事業時,來自美國的醫療顧問放射線醫師弗里榭(Peggy J. Fritzsche)的建議,變得至關重要。她認為現在設備都太過複雜,強調雖然影像品質大幅改善,但是過於龐大的資料量,卻會增加醫師的負擔,讓醫師沒有時間研判診斷。聽到建議的柯慈雷,要求研發人員設計可直覺操作的設備,「我們得把醫師的時間還給病人,而不是花在跟科技的搏鬥上。」柯慈雷強調。針對「簡約」,飛利浦也花心思在改善使用手冊與遙控器上。
柯慈雷規定,所有的使用手冊,在解說操作過程時,必須在八到十個步驟內就得完成;飛利浦也設計出萬用遙控器,可控制音響、DVD播放機與電視,讓電器的遙控器不再散亂於客廳。柯慈雷也要求,所有3C產品安裝過程不能過於複雜,在產品上市前,得送到各地的顧客體驗中心嚴格測試。之前就有一款音樂播放器,在新加坡的顧客體驗中心,反覆測試八個月才過關,只為做到最「簡約」的目標。
對飛利浦來說,設計一個好用的產品,不算完全實現「簡約」;最大的挑戰在於如何重新組裝這龐大的組織。英國服裝設計師柏曼(Sara Berman)表示:「我們最大的貢獻,是用具創意的混亂(Creative Chaos)顛覆出持續性的改變(Lasting Change)。」這聽起來很弔詭。「簡約,是一門非常複雜的課題。」同樣是顧問的MIT教授約翰(John Maeda)強調。

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品牌也要有氣味

「現在,氣味跟商標、廣告歌曲一樣,都能被拿來當作行銷的工具,」富比士雜誌(Forbes)如是說。


美國ScentAir公司的氣味製造機,便是基於這樣的理念而推出。就像消費者聽到一段熟悉的廣告歌曲,自然而然會想起某個品牌,該公司希望當消費者聞到一個味道時,也會連想起某個品牌,以更多元的管道,加深消費者對品牌的印象。

日本索尼(Sony)已經在三十六家店面,裝上ScentAir的氣味製造機,以散發出香草的味道。希望店內特有的宜人香氣,能夠讓消費者感到舒服,因而願意在店內待得更久,也越可能會想要買東西。
美國的Doubletree飯店,有些則在大門的櫃台處,裝上ScentAir的氣味製造機,以散發出巧克力餅乾的味道。一踏進飯店的房客會先聞到巧克力餅乾的味道,等到他們走到櫃台時,接待人員會再遞上真的巧克力餅乾,讓房客一上門就驚喜連連。

ScentAir可以針對客戶的特殊需求,量身訂做各種味道。一般來說,公司都會混合六種以上的味道(例如檸檬草、柑橘等),以調配出客戶的行銷目標。客戶選定味道之後,ScentAir會將液態的芳香劑,放入跟印表機的墨水匣一樣的盒子中,再把盒子裝進像鞋盒一樣大的氣味製造機,製造機會透過風扇將味道傳出來。客戶在使用時可以依照所需,控制氣味散發的量。裝設機器之後,每個月公司還會定期為客戶重新添加芳香劑。

這樣的做法到底有沒有效果?對於美國的Hard Rock飯店來說,答案是肯定的。該飯店為了吸引房客光顧一個位在角落、不太顯眼的冰淇淋店,因而裝設了ScentAir的氣味製造機,對著大廳走廊噴出甜筒和餅乾的混合味道。結果,在使用六個月之後,該冰淇淋店的銷售量增加了四五%。

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申請失業給付,你可以要更多!
文/祝康偉
審稿/朱瑞陽
(普華商務法律事務所律師,現任台北縣勞資協調發展協會常務理事)

小華今年年初時,因公司遭購併,整個部門被裁撤,頓時失業的他,除了申請失業給付外,還能申請哪些補助?若失業後找到工作,卻因適應不良自請離職,能再請領失業給付嗎?

今年購併的新聞還真不少。在報紙上簡單的「購併」兩字,背後代表的可能,就是一堆人得捲鋪蓋走路。想到存款早成負數,還欠銀行一大筆卡債及房貸,工作突然沒了,收入盡墨,該怎麼辦?在還沒找到工作前,像小華一樣申請失業給付,或許是個應急的方法。

失業給付,最長可領6個月
根據「就業保險法」失業給付的相關規定,只要你是非自願離職,於辦理退保當日起3年內,勞保投保年資滿1年以上,具備工作能力及繼續工作的意願,且向公立職業介紹所辦理求職登記,登記後14日內沒有找到工作,就可依法申請失業給付。失業給付的發放方式是以月計算,發放的金額是依照失業前6個月的平均月投保薪資的60%計算,發給期限最長為6個月。
也就是說,若你被解雇的前半年,公司幫你投保的薪資平均是3萬5千元,按照失業給付的算法,你每月就可以領到2萬1千元,最長可以領6個月。還有,一般企業的約聘人員,在離職前1年內,契約期間合計滿6個月以上(須符合勞基法的定期契約),屆滿離職時,只要超過1個月未能就業,視為非自願離職,一樣可以領取失業給付。
失業期間,除了可領失業給付,稍解阮囊羞澀之苦,健保還可申請全額補助,不必為了省錢而犧牲健康。依據失業勞工全民健康保險保險費補助辦法第2條與第3條規定,只要符合失業給付規定,在請領失業給付或職業訓練生活津貼期間,可以全額補助全民健康保險自付部份之保險費。特別提醒的是,要享有這項補助,必須在申請失業給付同時,自行找到符合投保資格的單位:已婚者可用眷屬身分,投保在配偶名下,或是選擇依附在年滿20歲的子女名下投保;單身的人則可以到戶籍所在地的鄉鎮市公所加保。
關於健保費自付部份全額補助的期限,是跟著失業給付走,若你已找到工作,或已領滿6個月,則應自行繳納。此時,你得要注意健保的繳費事宜,否則許多申請者常會因忘記繳納,而被列入欠費名單,就醫時才發現自己的健保卡已被鎖卡,不僅徒增困擾,還會被追繳滯納金。

選擇職業訓練,享有生活津貼
領取失業給付,辦理求職登記後,如果選擇職業訓練,公立職業介紹所就會安排你參加全日制職業訓練,在受訓期間,你也可以比照單純接受失業給付的標準,每月領取投保薪資60%的「職業訓練生活津貼」,期限一樣是6個月。
若你具備以下身分,包括非自願性離職、負擔家計婦女、中高齡者、身心障礙者、原住民、生活扶助戶中有工作能力者等,可依「就業促進津貼實施辦法」向公立職業介紹所申請就業促進津貼。主要補助項目,例如公立職業介紹所推介工作地點距離住家超過30公里以上或經濟能力薄弱,得申請求職交通補助,每人每次發給500元,情形特殊者以1,250元為上限,每年最多4次為限。還有,經公立職業介紹所指派臨時性工作者,得領取臨時工作津貼,每小時95元,每月最高發給176小時,最長以6個月為限。若申請人為身心障礙者,最長還可以發給12個月。

提早就業,再領獎助津貼
在就業保險制度中,沒有工作有錢可領,提早找到工作,還有獎助津貼。
在「提早就業獎助津貼」中,為了鼓勵申請人盡早找到工作,規定只要在失業給付請領屆滿6個月前找到工作,並且重新參加就業保險滿3個月,就可領取提前工作的「獎助津貼」。計算方式是以6個月失業給付為總額,扣除已領取的金額,以剩下金額之二分之一,一次發給提早就業獎助津貼。只要工作愈早找到,可一次領取之金額就愈多。
以小華的例子,領了兩個月失業給付,在第3個月找到工作,他的提早就業獎助津貼算法,就是剩下的4個月除以一半,也就是可一次領取兩個月的「獎助津貼」。若小華在新工作適應不良,無法做到3個月,只要在後續的工作,累積投保年資達3個月,一樣可以領「提早就業獎助津貼」。不過,小華如果在新工作14天內離職,仍可回到原失業給付的條件,持續請領未到期的額度。
因為依據勞委會94年6月3日函釋表示:「只要勞工非自願離職後再就業,於工作14日內自行離職時,還能以原公司非自願離職之事由,申請失業給付。」另外,如果已經領過6個月的失業給付,又發生非自願離職,還是可以再請領失業給付,但最多只有3個月。

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趁年輕失敗更能蓄積成功能量
人生就像珠寶盒,失敗則是增添價值的珍珠,年少時,不要怕失敗,從中找出罩門,自我磨練,是台灣「迷」世代該放膽嘗試的另類投資。
文/成章瑜

每一個人背後都有好幾根繩索,主宰成功,也主宰失敗。但是大多數的人都只投資成功線,很少人願意花力氣找失敗的線索。但是只有成功經驗的人,會越來越害怕成功,因為他完全不熟悉失敗這回事。
五十七歲的杜台興,是國內首屈一指的射擊選手,拿下無數獎牌,但他屢次挑戰國際金牌總鎩羽而歸。百思不得其解,他轉向研究心理學後頓悟:「原來我害怕成功,總在成功那一線間,被我自己砸掉了!」 因為在射擊場上,你必須心無旁騖,才能瞄準靶心。只要害怕成敗的念頭一浮上心頭,即便是短暫的一秒,都可能功敗垂成。

彼得潘症候群:年輕人怕失敗,常怪罪他人、推諉塞責
近來,台灣興起一股「彼得潘症候群」(編按:指即使年紀不小,但行為與個性都還表現得像孩子一樣)。教育心理學專家鄭石岩觀察,台灣年輕人不但越來越害怕失敗,更盡量避免失敗,甚至延後畢業以延緩面對社會。他說,這是「迷(Me)世代」的特徵。 長期觀察台灣社會變遷的台大心理系教授楊國樞也憂心,目前台灣社會有「幼稚化」的傾向,在面對失敗時,常會怪罪他人,或自我逃避或自我苛責,拒絕成長。而中國人的「面子」問題,也讓台灣人在養成教育中,有低自尊傾向,不能容忍失敗,不敢勇於任事,或推諉塞責。
然而,哈佛管理學院教授Stefan H. Thomke說,失敗其實不是壞事,「雖然這麼說的時候,總是有許多人瞪著我心想這人是不是瘋了,但失敗真的是個很重要的歷練過程。」
在鴻海集團富士康昆山科技工業園內,就掛著郭台銘自己寫下的對聯:「失敗常含經驗智慧,堪稱難得諍友;成功只有無知膽怯,實乃差勁導師。」微軟執行副總裁邁克爾也說,「我們尋找那些能夠從錯誤中學會某些東西、主動適應的人才。」在錄用過程當中,「我們總會問應聘者:你遇到的最大失敗是什麼?你從中學到什麼?」不只要正面看待失敗,失敗,也要趁年輕。「因為早發生、成本不會太高且有正面貢獻的失敗,應該不只是被容忍,甚至應該被鼓勵,」Stefan H. Thomke說,「如何熟練失敗的快、失敗的便宜、並且朝成功再邁進,十分重要。」
為什麼要越年輕失敗越好?
越早受挫越好:成本低、復原力高,具改變的迫切性
因為失敗是一種很好的抽繩索練習,啟動人們對自我人格形成及思考模式的探索,發掘盲點及罩門;且越年輕失敗,復原力(resilience)越高,越能儲存能量,尤其是二十歲以前。美國心理學家卡提爾(R.B.Cattell)就提出「流質智力」(fluid intelligences)和「晶質智力」(crystallized intelligences)的理論。根據該理論,人的智力分成「流質智力」與「晶質智力」。流質智力,隨神經系統的成熟而提高,如分類、邏輯、推理、記憶等,但二十歲該智力便開始衰減。
而「晶質智力」,則是經由社會文化經驗所獲得,如詞彙、語言等,隨年紀增長而增加。換言之,人若能越早失敗、受挫,可充分利用高峰時的「流質智力」,更快適應環境、重新爬起來。郭泓志的球涯,就是最好的說明,即使面臨七年的接連挫敗,但年輕,是最大的本錢,讓他更有機會全面改造自己。
有趣的是,在遺傳學上也有相關立論,英國數學家費雪(Ronald Fisher)及美國生物學家萊特(Sewall Wright)就提出論述:所有生物的進化,如果敢先向下降到谷底,就有可能再創另一個高峰。
「這就是中國人講的生於憂患,死於安樂。但生物多不願向下增加適應性,就像很多人不願意嘗試失敗一樣,因為他必須面臨生存絕境的考驗,」研究族群遺傳學的台大病理研究所助理教授王弘毅說。為什麼一定要降到谷底?因為要到生死關頭,才有改變的迫切性,很多生物的進化,都是從浩劫後而來。
聰明的年輕失敗學,是一種抽繩索練習。

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一千個小細節

當快速企業雜誌(Fast Company)的記者詢問文華東方酒店集團(Mandarin Oriental Hotel Group)在美國的CEO赫特爾(Wolfgang Hultner),公司成功的秘訣是什麼時,赫特爾回答,老實說並沒有什麼秘訣,「這個產業其實非常簡單,沒有服務就沒有利潤。」

「服務」兩個字,解答了文華集團在全球擁有二十一家五星級飯店(另有十家在籌設中),以及去年的營收成長了二二%等好成績的背後原因。再進一步探究,文華式的服務究竟有什麼獨到之處?赫特爾的答案是:「包含了一千個小細節。」

因為重視所有的小細節,所以房客在上網訂房時,文華會先要求他們填寫一份表格,包括預計抵達飯店的時間、個人特殊要求等,之後飯店會按照這份表格的內容,為房客量身訂做需要的服務。

因此,不喜歡房間太冷的房客,在一打開門走進房間時,房內的自動調溫器早已經定好了理想的溫度。也因此,房內電話的彩色觸碰式螢幕上,會顯示房客住址所在地的氣象資訊,以供房客隨時掌握家鄉的情況。

文華的服務精神,背後有著十一項指導原則。舉例而言,其中有一項原則是:在飯店的公共區域裡,服務人員要積極主動提供房客需要的協助。依循這項指導原則,如果房客在大廳上詢問服務人員,飯店的游泳池在哪裡,服務人員不只是告訴房客游泳池要怎麼走,而是一路帶著他們走到游泳池的門口。

另外,當飯店出現疏失時,公司秉持的原則是「過度補償」。因此,如果房間的迎賓小點心中少放了一包綠茶,飯店知道之後,除了會立刻補上綠茶之外,還會加贈房客水果以及餅乾。也就是,在失去顧客的心之後,趕快想盡辦法做得比顧客預期的還要多,將顧客的心再贏回來。

這個原則能夠做到的程度,有時候超乎一般人的想像。有一次,文華位在舊金山的飯店,不小心弄掉了房客的行李,後來找到了,飯店專門派了一位服務人員,搭機親自將行李送回住在洛杉磯的房客手上。原本罵聲連連的房客,轉而對飯店的服務印象深刻。

文華非常鼓勵員工提供超水準的服務,所以每個月以及每年都會對各家飯店進行服務品質評估。年終結算出表現傑出的飯店時,公司會頒發獎金,服務越好的員工拿到的年薪就越高。

快速企業雜誌評論,雖然文華房間中擦得發亮的玻璃杯並不是什麼了不起的大事,但是等一切的一切加總起來時,就成了一個獨特的經驗,而經驗是所有房客能從飯店帶走的唯一東西。
當一家飯店的一千個小細節都做到房客的心坎裡時,他們能不記得這個經驗嗎?

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電子郵件主旨欄:你被開除了!
今年八月二十九日早上八點四十五分,美國RadioShack連鎖電子產品專賣店的四百名員工,收到了一封通知他們已經被裁員的電子郵件。

郵件的內容寫著:「公司目前正在進行裁員通知,不幸的是,你的職務就在裁員之列。」郵件表明裁員行動立即生效,當天早上九點十五分時,主管會和員工會面,以討論資遣費的問題。

這個透過電子郵件開除員工的做法,引起美國各界譁然。

北德州大學管理教授蘇札(Derrick DSouza),在接受美聯社訪問時指出,這種對待員工的方式缺乏人性,他說:「如果我是那些被裁員的人,我會覺得,難道他們連花幾分鐘親自告訴我的時間都沒有嗎?」

廣受批評之後,RadioShack出面解釋,公司早在八月十日就發出裁員消息的新聞稿,員工已經知道,為了減少支出,公司必須進行一連串的裁員計畫,而且新聞稿也提及,公司將會透過電子郵件告知員工。

RadioShack表示,之後在多次會議中,主管也都告訴員工,將會採用電子郵件的方式通知裁員,並且邀請員工在公司內部的網站上提出問題。事實上,公司的做法是在企業開除員工的歷史上,往前跨進了一步。

這些解釋引發進一步的批評。勞動力管理雜誌(Workforce Management)指出,電子郵件固然方便,但是裁員通知卻不是公司求方便的正確時機。裁員是非常敏感和棘手的問題,唯有主管親自面對面向員工解釋,才有可能給予員工應有的尊重,而且員工也才有機會向主管提出他們的問題。

華盛頓郵報的專欄也指出,這樣的做法損害公司形象,好的人才不會想要再上門。

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人資AO出擊服務如貼身保鑣
【陳佩馨】 【2006/11/07 經濟日報】
企業高喊「顧客第一」時,人力資源專業者(HR)也不落人後,打破固守辦公室的形象,站上第一線,擔任貼身保鑣似的,搶在第一時間,提供顧客最優質的全方位服務。
這股新旋風,掀起人資角色大變革。越來越多企業的人資團隊,揮別單一的組織形態,直接外派一組人馬到事業單位,化身為主動出擊的「人力資源顧客服務代表(Account Service/Account Officer,AO)」,提供強而有力的後勤支援,合力達成新使命。

客戶走到哪 HR如影隨行
經營環境瞬息萬變,催生AO的誕生。光寶科技人力資源部副總經理鮑惠明觀察,每一次的企業經營策略改變,都會牽涉組織轉型,也會影響最終端的「人」。
眼看客戶步入新階段,HR怎可坐視不管?「客戶走到哪,我們就走到哪,」中國信託人資長林妙貞一句話,道盡四年來,中信HR團隊邁向AO的甘苦轉折。2002年中信成立金控,大幅推動國際化、多角化,眾多子公司劃分為個人金融、法人金融兩大事業群。
為了協助龐大的組織架構調整,中信HR部門展開大變革,首先大幅招募人手,從原有的30多人增至70人,接著分成三大組,第一組扮演「專家」角色,協助制訂人資政策,第二組是服務團隊,負責人事行政,第三組是AO團隊。
依據業務部門的劃分,AO團隊也切割成四大單位,包括法人金融、個人金融、信用金融,以及負責財務、稽核的AO總處。這群HR精兵,實際走入客戶部門,參與預算編列、聆聽策略發展、瞭解公司未來對專業人才的需求、協助制訂績效獎金等。
人資變革 光寶揭序
中信絕非單一個案,隨著產業對於人力資本的重視,過去四年來,臺灣廠商尤其是大型金融服務業、電子科技產業,包括台積電、聯電、光寶、花旗銀行、滙豐銀行、渣打銀行等,都先後積極起身行動。
2002年6月,光寶集團宣佈四合一,合併旗下的源興、致福、光寶、旭麗,也為HR的大翻新揭開序幕,過去四家公司各有完整的人資結構,如今也步上「四合一」之路。
「就像作生意」,鮑惠明比喻,面對遽變,HR必須效法業務部門,唯有和客戶站在一起,才能掌握即時需求、提出即時服務。
光寶從原來60多人中,精挑40人組成HR專業團隊,進而區分二大單位,「營運中心」負責一般功能,包括招募、任用、訓練、薪資福利、員工關係等,從專業的研發角度,提出日常營運的策略方針、執行流程等。
另一組人馬扮演AO,必須走上前線,參與光寶各事業群,提供全方位的HR服務。正式轉型前,四家公司各有一套HR流程,整合之後,逐步運作出一套整個集團的標準作業流程(SOP)。

扮演組織偵測器
這群站上前線的AO,都是經驗豐富的HR老手,鮑惠明估計,至少要具備八年的HR經驗、歷練過不同HR專業,擁有高度敏感度的人,才能應付包山包海的挑戰,獨當一面。
「他們就是組織偵測器」,中央大學人力資源管理研究所教授林文政形容,發揮走動式管理的精神,嗅到組織的任何風吹草動,即時提供必要服務,尤其要掌握關鍵性人才,一旦得知有離職念頭,就設法慰留,或是協助轉調部門。
AO也是一道橋樑,跨接人力資源和事業單位,促成雙方合作。林文政舉例,金融業推出新產品時,必須在極短時間內,定出獎金管理辦法,偏偏薪資管理人員不懂產品、熟悉產品的人又不懂薪資,唯有兩者兼具,才能勝任。
這道橋樑也是一條溝通管道,例如主管遇到左、右手失和,就能求助於AO,由他們居中協調。
站在前方的HR,負責接收第一手的顧客狀況,守在後方的HR總部,則是擔任最佳支持,就像一座研發中心,前方解決不了的疑難雜症,全送到後方處理。前後往返之間,如何做到「不掉球」,成為最大挑戰。
凝聚共識 徹底內化
鮑惠明強調,「把HR當HR」,是成功接球的關鍵。企業推動AO,等於實行矩陣式組織,員工常會搞不清楚,到底要找HR總部,還是進駐部門人員?因此,HR要堅守單一視窗,平時推演每一段流程,分清角色和執掌,才能發揮同舟共濟的精神。
徹底內化新制度,也是一段辛苦路途。推動HR變革初期,中信特別幫HR人員,設計一連串的凝聚共識活動,牆上貼滿海報,甚至製作卡片,寫滿HR的最新使命、遠景和核心價值,提供HR人員隨身攜帶,徹底內化為信念。
「我們要成為變動環境下,組織發展的穩定力量」,林妙貞邊說、邊掏出小卡片。辛苦轉型的第一年,每遇到瓶頸,或意見相左時,大家就拿出小卡片對照,順便幫彼此打氣,朝著同一方向努力。
光寶更是投入一年半,逐步凝聚HR共識。鮑惠明說,外派前方的HR,擔心能力不足,應付不了實務難題,固守後方的HR也不習慣,過去能接觸客戶,卻忽然變成「研發中心」,感覺視野縮小了;公司只好不斷強調未來工作會輪調,人人有機會。
除了觀念突破,e化系統也是重要一環。光寶為了2006年展開變革,2002年起,便推動資訊系統整合,增加「自助服務」線上專案,幫助HR抽離行政事務,專心投入策略性角色。
諸事到位後,就要面對終端客戶,員工眼看一批HR從天而降,難免質疑,林文政表示,很多公司剛推動時,都會引發一番緊張,員工覺得公司派HR來監視他們;AO更是進退維谷,被HR總部視為事業單位的人,但單位主管卻視他為HR代表。
強化專業 博取信任
「專業」是博取信任的唯一方式,唯有讓員工感受HR的價值,才能化解疑慮。林妙貞舉例,有一次企劃單位人手不足,希望AO協助辦活動,HR立刻接手,不但辦妥活動,還趁機凝聚向心力、激勵士氣,讓事業部門大開眼界。
「原來辦活動不只是郊遊」,事業部門體會到HR的價值,立刻轉變態度,從此將AO視為「策略夥伴」,開業務會議還會通知HR人員參加。
整體觀之,HR擔任企業「諮詢顧問」,逐漸時機成熟了。林文政2000年時,透過調查發現,當詢問哪些事情最能代表HR績效時,企業直線主管排名第一的答案,就是期待HR能出面協助、輔以人資管理的相關工作,例如,安撫想離職的優秀人才、傳授新人面談技巧、如何作績效面談、如何處理和部屬的緊張關係等。
如何因地制宜,尋找最合適的路,是臺灣企業的最大挑戰。三年前從台積電轉戰光寶的鮑惠明,第一次迎戰複雜的集團架構,「直接複製會死的!」他說,必須擷取精髓,按著組織特性重新設計。
今年元月1日,光寶跨出第一道關卡,主管隔周都要開會協調,務求步步為營,期待走得遠、走得穩。鮑惠明帶領團隊,投注全副心力,勇敢走上這條正確的路。

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諾貝爾獎獲得者貝克談人力資本是經濟增長動力


  在經濟學家眼中,有兩類資本:一是物質資本(Physical Capital); 二是人力資本(Human Capital)。所謂人力資本,是對人力進行投資,包括學習、上學及在職培訓等所形成的資本。很明顯,人類獲得知識、就業技能需要學習、需要投資。1992年諾貝爾經濟學獎得主貝克(G.S.Becker)應香港大學經濟及金融學院的邀請,到港做公開演講,談及人力資本的問題。本文透過記述貝克的講話,扼要介紹他在人力資本問題上的一些突出觀點。
  對人力資本進行研究,始於上世紀60年代。為什麼經濟學家那時開始重視人力資本呢?套用貝克的話,是物質資本的增長,只能夠解釋大多數國家收入增長的一個相對小部分,於是經濟學家便將目光射向技術變革和人力資本上。
  人力投資十分重要
  事實上,如果教育在經濟上是重要的,貝克相信:“教育的貨幣回報率應該是顯著的。”於是他便開始對人力資本進行研究,最初是想估計美國大學和中學教育的貨幣回報率,但在研究過程當中,發覺很少人對投資於人的過程進行理論探索,於是他從經濟學的角度,深入研究人力資本、教育、家庭、婚姻、歧視及犯罪等一系列社會問題。
  1992年,貝克獲頒諾貝爾經濟學獎,以表揚他“將經濟分析,擴大到人類行為相關的領域”。貝克在香港大學公開演講的講題為“現代經濟中的知識資本及其他知識”。貝克指出,在不斷變化的新經濟環境中,只有那些有效利用人力資本的國家和地區,才能持續增長。因此,對於人力資本的投資,實在十分重要。
  知識社會知識主導
  貝克表示,在新經濟環境中,由於計算機、互聯網和生物科技發展一日千里,這些新投入因素的廣泛應用,一方面將生產力提升,同時,知識的變化非常迅速。因此,相比傳統的機器、土地等生產要素對經濟成長的貢獻,便有需要重新思索。事實上,在今日的社會,人力資本對經濟成長的影響更大。貝克估計,未來50年內,人力資本將是任何經濟實體中最重要的資本。
  貝克認為,人力資本的投資,應該比非人力資本的投資回報高,因為人力資本的投資往往出現融資困難(很難向金融機構借到錢來進行自我增值投資),而且人力資本是一種流動性極低的資產,因為它不能被出售。另一方面,每個理性人,都會根據收益和成本,去決定對教育、在職培訓、醫療(健康資本)等投資的多少。所謂收益,除了貨幣收入外,還有職位提升、工作滿足感及文化等非貨幣收入;至於成本,則主要取決於花在這些投資上的時間所被放棄的價值。譬如,一個每天晚上花一小時讀夜校而放棄了用這一個小時工作賺錢所得的收入。知識有價趁年輕學習
  對人力資本投資的激勵,貝克在過去的著作中,有過詳加分析。很明顯,如果其他條件不變,一項活動所跨越的時間愈長,期間投資的回報率愈高。因此,人力資本的投資,越年輕越好。道理其實也很容易理解,因為一個18歲的年輕人,學習到一門知識和技能,應用的時間越長,他的投資回報越大。如果年紀大了才學習,能夠將所學習的知識和技能應用時間越短,他的投資到最後可能不划算。
  貝克計算,美國在人力資本上的投資,起碼相當於國民收入總值的17%至25%。他根據過去40年的資料分析,受過高等教育的人,與只受過低等教育的人,薪酬差距日漸擴大。可以說,知識的確有價。
  通用和專用知識的選擇
  在知識資本中,通用知識和專用知識以及知識之間的差別,是人力資本分析中很重要的概念。根據定義,企業專用知識,只能在該企業中有用;但通用知識則在其他企業中也用得上。
  舉例來說,教導一個人學習操作電腦,是通用的訓練;但學習某家企業內的機構操作,是專門知識。透過通用知識和專門知識,我們可以理解到,為什麼有高度專用知識的員工,很難轉到其他企業工作;與此同時,當這家企業經營陷入困難時,這個員工是最後才被閒置或裁走的。
  內部晉陞節約費用
  同樣道理,企業為什麼傾向內部晉陞員工,而不從外招聘呢?因為培養一個員工的專門知識,對企業來說,成本很昂貴。
  因此,當一個人自我進行人力資本投資,他可以衡量是接受通用知識還是專門知識。不同的選擇,都對他就業和技術應用產生影響。對企業來說,僱主和僱員都共同分享企業專用投資所產生的“租值”(Rent)。在這個分享過程中,便有可能發生“機會主義”的行為。所謂機會主義行為包括偷懶、想不勞而獲、攫取企業透過專用投資所產生的利潤等。
  人才帶動社會進步
  貝克指出,在今日瞬息萬變的經濟下,有效的經濟體必須做到兩點:
第一,經濟體需要不斷因應國際間瞬息萬變的需求,作出必要的調整。只有這樣做,才能保持增長的動力;按照本身的競爭力,吸引必要的人才,保持人力資本的優勢;
  第二,在進行人力資本投資時,必須質量並重;能夠透過“市場”和“價格”,形成一套有效的操作機制,把社會上紛亂的人力資本,進行有效的組合。換句話說,是將分散的人力資本,有效集中成為具效率的產出(OutPut)。
因此,一個有效的經濟體,必須有靈活的勞工市場、靈活的價格水準、有限度的政府監管和介入,同時鼓勵創業精神,終身學習。過去50年,香港都具備了這些特徵,所以,香港經濟能夠放出異彩,對經濟增長的貢獻很大。
  事實上,近年來經濟學界對人力資本和社會進步之間的關係,作了不少論證和研究,很多研究不約而同指出,人的質素、所受的教育和終身學習能力,與經濟成長及社會進步有關。
  人力資本最可貴
  正如貝克教授在講話中指出,今日計算機的普遍應用、互聯網無遠弗屆,訊息和技術瞬息萬變,在這種情況下,個人的自我增值、終身學習、吸收新知識和新技術的能力十分之重要。因此,在新經濟環境下,人力資本更顯得寶貴。國家要取得進步,企業要取得成長,人力資本就是最可貴的資產。
  貝克生平小檔案
  加裏·貝克(Gary S. Becker)1930年出生在美國。1951年美國普林斯頓大學文學學士,其後到芝加哥大學攻讀,1953年取得文學碩士;1957年獲芝加哥大學經濟學博士學位。1954年至1957年,任芝加哥大學經濟學助理教授。1960年,年僅30歲,出任哥倫比亞大學教授。1967年,獲美國經濟學會頒發優秀克拉克獎章。1970年後,便一直在芝加哥大學任教。1992年獲諾貝爾經濟學獎。
  貝克將經濟分析應用於研究人力資本、教育、家庭、婚姻、歧視及犯罪等一系列人類行為,名噪一時。現為芝加哥大學經濟和社會學講座教授、斯坦福大學胡佛研究中心資深學者。目前除教研工作外,還在美國《商業週刊》撰寫經濟專欄文章。

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EAP:現代企業的愛撫管理

作者:劉志明

 EAP(員工協助計劃)由美國人發明,最初用於解決員工酗酒、吸毒和不良藥物影響帶來的心理障礙。新創企業在機構設置、薪酬方案等諸多方面都處於“試水”階段,此時用EAP來調整所有人的心態、生態、形態和狀態,堪稱萬全之策。

  EAP:實施與操作
  EAP (Employee Assistance Program),直譯爲員工協助計劃。它是由企業爲員工設置的一套系統的、長期的福利與支援專案。通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和諮詢,旨在協助解決員工及其家庭成員的各種心理和行爲問題,提高員工在企業中的工作績效。

  截至1994年,世界財富500強中,有80%以上的企業建立了EAP專案。日本企業在應用EAP時創造了一種被稱爲“愛撫管理”的模式。一些企業設置了放鬆室、發泄室、茶室等,來緩解員工的緊張情緒;或者制訂員工健康修改計劃和增進健康的方案,協助員工克服身心疾病,提高健康程度;還有的是設置一系列課程進行例行健康檢查,進行心理衛生的自律訓練、性格分析和心理檢查等。

  完整的EAP包括:壓力評估、組織改變、宣傳推廣、教育培訓、壓力諮詢等幾項內容。具體地說,可以分成三個部分:第一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理,即減少或消除不適當的管理和環境因素;第二是處理壓力所造成的反應,即情緒、行爲及生理等方面症狀的緩解和疏導;第三,改變個體自身的弱點,即改變不合理的信念、行爲模式和生活方式等。

  如今,EAP已經發展成一種綜合性的服務,其內容包括壓力管理、職業心理健康、裁員心理危機、災難性事件、職業生涯發展、健康生活方式、法律糾紛、理財問題、飲食習慣、減肥等等各個方面,全面協助員工解決個人問題。解決這些問題的核心目的在於使員工在紛繁複雜的個人問題中得到解脫,管理和減輕員工的壓力,維護其心理健康。

  據統計,目前在美國有四分之一以上的企業員工常年享受著EAP服務,大多數員工超過500人的企業目前已有EAP,員工人數在100-490的企業70%以上也有EAP,並且這個數位正在不斷增加。

 
 新企業上EAP:從開始就做好
  一般說來,新創企業在機構設置、薪酬方案、業績考評、人事變動、員工協作、管理效率等諸多方面都處於“試水”階段,要經過不斷的“適應性”探索才能初步確定上述與每個員工都息息相關的問題的過程中,這個時期裏各種不穩定因素都在考驗著新企業非常脆弱的神經,而處在決策層的企業神經中樞也許是最容易出問題的地方,於是,靠EAP來調整所有人的心態、生態、形態和狀態,是萬全之策。
  新創企業的員工,主要的心理壓力有三方面:第一,剛剛擺脫了就業壓力下驚慌未定的心境,立刻又被一種前途未蔔的新恐懼所籠罩;第二,面對新環境特別新的人際關係所産生的種種不適應,以及企業文化的陌生感所造成的心理區隔;第三,對業績成長的憂慮,對個人發展的困惑和對企業發展走向的擔憂所形成的不可名狀的心理暗示。
  除了這種與企業草創造成的“外在型”心理壓力外,還有一種潛在的“背景式”壓力,諸如來自於婚姻、家庭和人倫關係的不幸不快和突發事件,來自於酗酒和濫服藥物等不良嗜好,來自於法律糾紛和家庭暴力長期性隱憂等問題,也是員工心理健康的隱秘殺手。
  這兩種壓力的合圍,就會造成例如缺勤率、離職率、事故率、體力衰竭、精神恍惚、效率缺失、組織效力低下、抑鬱症和自殺等一系列心理的和病理的後果,使企業無端地感染“精神病毒”甚至“死機”。
  爲了保持和提高員工心理健康度,一些企業要求員工定期接受心理諮詢,並把這作爲制度化的福利措施;同時運用行爲療法對員工的不良行爲進行改善;而在選擇中高層管理人員時用心理學方法對候選人已具備的能力、發展潛力進行全面瞭解,由於企業能夠正確用人和用最好的人,給企業帶來巨大的效益。

 
 EAP:心理管理技術
  第一、進行專業的員工職業心理健康問題評估。由專業人員採用專業的心理健康評估方法評估員工心理生活質量現狀,及其導致問題産生的原因。
  第二、搞好職業心理健康宣傳。利用海報、自助卡、健康知識講座等多種形式樹立員工對心理健康的正確認識,鼓勵遇到心理困擾問題時積極尋求協助。
  第三、對工作環境的設計與改善。一方面,改善工作硬環境——物理環境;另一方面,通過組織結構變革、領導力培訓、團隊建設、工作輪換、員工生涯規劃等手段改善工作的軟環境,在企業內部建立支援性的工作環境,豐富員工的工作內容,指明員工的發展方向,消除問題的誘因。
  第四、開展員工和管理者培訓。通過壓力管理、挫折應對、保持積極情緒、諮詢式的管理者等一系列培訓,協助員工掌握提高心理素質的基本方法,增強對心理問題的抵抗力。管理者掌握員工心理管理的技術,能在員工出現心理困擾問題時,很快找到適當的解決方法。 
  第五、組織多種形式的員工心理諮詢。對於受心理問題困擾的員工,提供諮詢熱線、網上諮詢、團體輔導、個人面詢等豐富的形式,充分解決員工心理困擾問題。
  對EAP的反饋檢驗分爲兩個方面:硬性指標和軟性指標。硬性指標包括:生産率、銷售額、産品質量、總產值、缺勤率、管理時間、員工賠償、招聘及培訓費用等;軟性指標包括:人際衝突、溝通關係、員工士氣、工作滿意度、員工忠誠度、組織氣氛等。 
  通過改善員工的職業心理健康狀況,EAP能給企業帶來巨大的經濟效益,美國的一項研究表明,企業爲EAP投入1美元,可爲企業節省運營成本5美元到16美元。

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人資海外取經開發學習系統

經濟日報/陳珮馨

轉摘自聯合新聞網 2006/08/31

隨著全球化腳步,人資專業跨向全球的迫切性,也逐年增高,唯有透過國際性的組織平台,了解不同國家的人資操作,才能創造連結機會。

「我最怕坐井觀天!」廣達電腦人才招募部經理廖哲鉅說,從事人力資源管理12年,他竭力把握每一次交流、開拓眼界,1999年以來,光是國際性的人資大會,他就自掏腰包飛了三趟。

一次次跨海「取經」,不只學到大師級的經驗,最可貴的是,親身接觸世界各國的人資菁英,無意中激盪的專業火花,絕對不是閉門練功,能夠做到的。

尤其,全球化趨勢下,台灣企業也被迫起身而行,越來越多的公司,必須在東南亞、南非、北歐、東歐等區域設點,身為企業人力資源的運籌者,再也不能坐在原地。

中華人力資源管理協會理事長林燦螢表示,隨著全球化腳步,人資專業跨向全球的迫切性,也逐年增高,唯有透過國際性的組織平台,了解不同國家的人資操作,才能創造連結機會。

美國扮趨勢領導角色

放眼國際,最具代表性的人資組織,包括美國的人力資源管理協會(Society for Human Resource Management,SHRM),屬於非營利組織,會員20多萬;以及美國訓練發展協會(American Society for Training & Development,ASTD)。

美國一向是人資趨勢的先行者,也因此,SHRM 、ASTD雖然屬於美國的國內組織,卻扮演了全球領導的角色,擁有極大影響力。

此外,每兩年召開一次的世界人資聯盟(World Federation of Personnel Management Associations,WFPMA),擁有70國會員,涵蓋五大洲,俗稱為「人資聯合國」。台灣的中華人力資源管理協會便是隸屬於WFPMA的亞太人資聯盟。

今年第一次參與SHRM的美商甲骨文人資協理彭雪紅認為,相當值得,尤其美國地緣廣大,得以結合許多的廠商、贊助單位、學術單位,其中,還有一天半的時間供廠商參展。

趁機觀摩 建立跨海人脈

彭雪紅表示,人資管理必須推展企業的許多系統、工具,SHRM就像一場資訊大展,可以趁機觀摩、尋求合適工具。

人力資源管理協會秘書長于台柱,也親身參與今年的ASTD大會,他強調,參與國際年會不是要學習實務技巧,而是要抓取大方向、了解全球趨勢。

廖哲鉅也深有同感。曾經從事訓練發展的他,參加過三次ASTD大會,每次的議題都不同,今年格外強調課程設計,強調人資管理部門,必須更務實地結合員工的學習發展和企業的營運、策略。

吸取全球人資最新趨勢外,建立跨海人脈,也是參與國際會議的核心要務。「我去,就一直換名片。」于台柱說,難得全球60國的人資主管集中一地,可以趁機了解應用工具該去哪一個網站找、哪些公司值得參考。

今年的ASTD大會,廖哲鉅認識一位任職北京摩托羅拉的人資朋友,剛好中華人資協會要赴大陸參訪,就透過這位友人牽線,順利拜訪了北京的摩托羅拉大學。

遍覽來自各國的人資管理菁英,廖哲鉅歸納了不少觀察,他發現,南韓的人資人員最積極,尤其是2003年後,南韓參與人數急增,今年的ASTD年會上,來自亞洲的600人中,南韓大約有370位,超過一半。

彭雪紅也發現,今年的SHRM大會席上,來自美國以外的500位人資人員,南韓就占了200位,大會還為南韓規劃一區,相較之下,台灣只有區區七人參加。

廖哲鉅認為,南韓走過金融風暴,產業經過一段反思,再度出發,隨著三星等企業,大舉躍上全球舞台,南韓人資專業人才越來越積極,主動參與全球平台。

南韓大陸 急起直追

南韓企業更是大手筆支持,光是今年的ASTD大會,三星就派出20位,所有費用由公司承擔。

不過,南韓人的英語能力普遍較弱,「戴耳機的都是南韓人」,但仍擋不住南韓企業強大的求知動力。

特別的是,南韓和日本的人資人員,除了從國外搬回新趨勢,更懂得從中找出創意,透過修改、調整,找出一套適合自己的系統工具。三星就在2004年為自身量身打造一套數位學習系統。

中國大陸的人資人員也急速前進,尤其文革造成45歲至55歲這一代的人才斷層,使得現今位居企業人資領導、年齡約莫40歲的這一批人,缺乏上一輩的經驗傳承。

這促使大陸人資主管主動向外吸取經驗、也積極傳承給下一代,在海外留學過、投入外商企業的人資人員,更是懂得走在全球趨勢尖端。

國際人資年會的中國大陸參與者,多來自外商企業或顧問公司,具有一定的英語能力;本土企業人資人員還沒走出去,語言能力也不夠。

不過,順著全球企業的進駐風潮,大陸本土企業可以很輕易地接觸到國際資訊,形成獨特的競爭優勢。

相較於南韓、中國大陸的急起直追,廖哲鉅認為,台灣長期發展下來,本土企業走得很「紮實」,尤其是產業外移、外商紛紛搬離後,許多早期的外商人資人員,加入國內企業,發揮一定程度的影響力。

早期的外商人資人員積極走出國界、跨向全球,本土人資人員則相對落後,隨著時代移轉,這批外商人才逐步轉至國內,也帶進國際化眼光。

人資人員 把資訊轉成知識

過去幾年,參與國際年會的台灣人資人員,逐年增加,今年有40位參加ASTD大會,大部分人自掏腰包,願意出面贊助的企業,寥寥可數。

中華人資協會也著手推動「全球人力資源知識加值網」,希望透過Web 2.0介面,全力跨出台灣、走入亞太,同時積極和ASTD建立夥伴關係,增強雙方的交流、聯繫。

回到個人身上,廖哲鉅建議,守在專業崗位七、八年的人資人員,應該爭取機會,參與國際性人資大會,隔個三、四年後,再去第二遍,較能感受到跨年度的差異。

在他眼中,人資人員充電的機會太多了,千萬別擔心,沒有機會吸收新知,反而應該擔心自己,會被專業知識淹沒了,不過,最重要的,還是要懂得把「資訊轉成知識」,落實於企業中。

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