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楊瀾給大陸80後(7年級生)女孩子的14個忠告
(楊瀾: 中國大陸政協委員、陽光媒體投資控股有限公司主席、大陸知名大型談話節目《天下女人》主持人)
一:擁有品位
  女孩到了二十幾歲後,就要開始學著用心的經營自己了,它體現在自己的外表以及涵養上,每一個女孩都是特別的,都應該有自己獨特的品位,可能很多女孩會覺得品位與時尚或奢侈品是掛鈎的,其實不是,品味是一個人去觀察事物時的態度,同樣的東西,不同的人眼光下會出現著不同的版本,物品本身的價值與品位的高低是沒有關係的,女孩要用自己的目光去欣賞一件東西,用高級的品味去挑選東西。
  在某些程度上,一個人的品味與她的氣質是相輔相成,品位的高低取決於一個女孩在日常生活裏對新事物的發現,品位是自己獨特的味道,每個女孩都要有自己的品味,一個廉價的飾品只要戴出了屬於它的另類,它也能夠表現出自己的品味。平常的時候可以多看看時尚雜誌,提升一下自己對服飾等的欣賞度。
  二:養成看書的習慣
  女孩到了二十幾歲後,就已經開始慢慢的接觸社會了,在與別人交往的過程中,談吐與修養是最能征服別人的。我不相信一個不喜歡看書的女孩,她會是充滿智慧的。沒事的時候,去到書店逛逛,認真的挑幾本可以提升自己的書籍買回家閱讀,不管是名著還是理財方面的或是激勵方面的,都有值得我們學習的地方,書可以讓人們的生活豐富,也可以讓人們的思想改變,選擇閱讀一本好書,勝過一個優秀的輔導師。
  喜歡看書的女孩,她一定是沉靜且有著很好的心態,因為在書籍的海洋裏,女孩可以大口的吸收著營養。喜歡看書的女孩,她一定是出口成章且優雅知性的女人。認真的閱讀,可以讓心情平靜,而且書籍裏暗藏著很大的樂趣,當遇到一本自己感興趣的書時,會發現心情是愉悅的,而且每一本書裏都有著很大的智慧,閱讀過的書籍都會是女孩社交中的資本,相信沒有人會喜歡與一個膚淺的女孩交往。選擇了合適的書本,它能夠教會人很多哲理,以及會讓你學會以一種平和的心態去迎接生活裏的痛苦或快樂。
  三:要試著發現生活裏的美
  女孩到了二十幾歲後,就要逃離那些灰暗的小說,它只會讓大家與悲傷越貼越近,生活並不是小說裏情節的翻版。不要總提醒著自己遇到的不幸,要知道在這個世界上有著很多人比你還不幸,只要能夠抬頭看到陽光就是幸運的,那些生活裏的挫折比起一個人的人生它只不過是一個再小不過的插曲。想在這個社會上立足,就要有平和的心態,在患得患失的人生裏,我們時刻都在選擇著,也被別人選擇著,我們應該有著阿Q精神,痛苦與快樂的生活都是我們選擇的,為什麼要讓自己沉溺在痛苦中呢?
  有些人因為情感或工作上的挫折而讓自己陷入一種不幸的思想中,而導致著她們會成為悲觀的人,不管做什麼事情都有著恐懼,怕輸,或是覺得自己不會成功。一個人把自己標榜成什麼樣,她就只能生活在自己給自己設下的心牢裏,誰有資格說自己不會成功?誰敢說自己不會成功?想成功的人都是樂觀的人,悲觀永遠都是成功的阻礙,只有積極向上的情操才會讓生活變得美好,相信明天一定比今天會好,只要你努力了,社會一定是公平的,不要報怨生活,否則只能證明你自己沒有真正的去努力。
  四:跟有思想的優秀人交朋友
  女孩到了二十幾歲後,就要開始有目的性的去選擇朋友,社會中的人脈非常的重要,而你選擇加入的朋友圈也會對你的人生有著很大的影響,如果你的朋友都是一些積極向上樂觀的人,你也會被他們感染的,如果你的朋友是一個悲觀主義者,整天只知道報怨生活,卻不會腳踏實地的工作,時間久了,你同樣會被感染的。人在選擇朋友的時候很重要,有時候如果想瞭解一個人,也可以從他的朋友是什麼樣的人來瞭解他的為人。不要輕易的交朋友,也要注意選擇跟什麼人交朋友。
  一個好的朋友可以讓你的人生有著很大的改變,他會讓你變得樂觀。女孩到了二十幾歲後,要多一些朋友,自私一點也就是說,要多交一些對自己有幫助的朋友,你可以從他們的身上學到東西,但是想交朋友,你就要對他們付出真誠,不要只是為了想利用他們才與他們交往,沒有人是傻子,你對別人好與不好,別人也都清楚的看得到。用自己的真誠與那些有思想的優秀人交朋友吧!
  五:遠離泡沫偶像劇
  女孩到了二十幾歲後,就要開始遠離那些虛假的偶像劇了,電視裏的白馬王子與灰姑娘都是生活裏的男孩或女孩嚮往的,它並不是真的存在的,像電視劇裏出現的一些情節有時候也深深的影響到了人們的觀念,比如一些電視劇裏會出現惡毒的婆婆,或是發現深愛自己的人竟然是自己的親兄妹等,這些情節就是為了讓人們的情緒波動的,它並不能與現實生活掛鈎,它是超越了生活的,女孩子不應該再沉溺於這種造假的童話氛圍裏了,有時間多看一些能夠幫助自己的節目。
  想瞭解社會並不能通過那些泡沫偶像劇,它們是毒,有些人中毒很深時,就會讓它們直接影響自己的人生觀與價值觀,像一夜暴富或是一夜間一貧如洗在生活裏或許會有,但不會像電視劇裏播放的那些簡單而直接,愛情與親情也沒有影片裏的那樣絕決與殘忍,偶像劇會影響人們對社會的判斷能力,所以,請遠離泡沫偶像劇。相信一個優秀的女孩,應該不會花大把的時間沉溺在偶像劇裏的。
  六:學會忍耐與寬容
  女孩到了二十幾歲後,就要慢慢的學會忍耐與寬容了,社會並不是一個任性的地方,那些大小姐的脾氣要慢慢的收斂了,因為可能有些時候就因為你的計較會讓你失去自尊,成為被人指責的沒有教養的女人。給那些不友好的人善意的微笑,即能夠讓對方無地自容,也能夠給別人留下大度且善解人意的好印象。忍耐並不是懦弱,也不是傷自尊,而是寬容美。請放下理直氣壯的壞脾氣,在適當的時候讓一步,不僅可以體現出你的涵養,而且還會讓你成為受人歡迎的女孩。
  生活裏會遇到很多不公平的事情,也會遇到很多讓你無法接受的人,我們不能試著去改變別人,與其非常憤怒的大聲指責別人的行為,不如懷著理解的心態給對方一個微笑,任何一個人都不會去傷害一個善良的人。聲嘶力竭的與別人爭論並不能贏得所謂的自尊,反而讓你丟掉自尊。
  七:培養健康的心態,重視自己的身體
  女孩到了二十幾歲後,就要學會調節自己的心態,以及好好的保護自己的身體。身體是最重要的,相信每個人都知道,但是在真的做起來時,並不是一件簡單的事情。二十幾歲的女孩在飲食方面已經應該開始注意了,建議多看一些關於飲食方面的書。任何一個女孩,千萬不要為了這樣或那樣的理由不照顧自己的身體健康,不管明天有多麼的美好,而你總是以一副生病的姿態去迎接它,也並不會感覺到它的美好的。
  八:讓美貌成為你的資本
  女孩到了二十幾歲後,就要開始讓你的美貌發揮作用了,在適當的時候讓你的美貌掌握著足夠的發言權。漂亮的外貌並不是每個女孩都擁有的,讓漂亮的外貌成為你的資本,在需要的時候用使用一下,它可以開啟你人生中的很多困境,雖然有時候有人說漂亮的女孩都是花瓶,但是花瓶如果擺在了合適的位置,它就是藝術品。女孩的青春美貌也只是短短的數年,所以要善於利用你的美貌。
  但是女孩不能因為有了美貌就可以陷入自滿中,有著美麗的外表又有著智慧的內在才是優秀的女人,請女孩們合理的利用自己的美貌,千萬不要因為自己的短暫的美貌而讓自己沉淪。
  九:離開了任何一個男人,你都會活得很好
  女孩到了二十幾歲,就要理智的對待自己的情感,很多女孩就是因為某個男人而痛苦且消極的活著,感情的事情並不是誰能把握得了,為什麼要被一個男人而讓自己陷入不愉快的心情中呢?一個不懂得欣賞你的男人,沒有資格讓你為他難過悲傷,每一個女孩都是美麗的,她在等待著一個懂她的男人出現,某個男人的離開,只能說那個懂你的男人還沒有出現,男人不是女孩生活的全部
  曾經我也以為我離開了他我不能活了,後來我問自己一百遍:離開了他,我還能不能活?結果有一百二十遍回答是:我會活的很好。女孩們千萬不要踐踏了自己,不要以為委曲求全就能換來一個男人的愛情,愛情是美麗的,女孩子也是美麗的,不容任何一個男人褻瀆!離開那個不懂欣賞你的男人,這就是最華麗的轉身,雖然心有不甘,但是痛苦的折磨反而讓自己沒有精力去經營你的工作或學習。
  十:有著理財的動機,學習投資經營
  女孩到了二十幾歲,就要開始學會理財了,不要以為自己無法成為富翁,就花錢大手大腳的,也不要認為明天有掙不完的錢,而把今天的錢花在不應該花的地方。現在市場上有很多關於理財方面的書,都是不錯的,女孩子們有時間可以看一下,要養成理財的好習慣,用錢生錢,可以多看了些投資經營方面的書籍,它們都是無形的財富。女孩們,不管現在你的收入有多少,都要為你的明天打算著,聰明的女人應該知道如何的花錢,如何花錢其實也是一門藝術。
  Marry的老公是一個很有錢的男人,她有次跟我說他的老公,她說:我老公有的時候寧願花很多錢去買一樣東西,卻在花小錢的時候計較。當時不懂,後來想想才發現,他老公之所以有錢就是因為他知道如何去花錢,把錢花在實用的東西上,不管是多麼的貴都可以不眨下眼睛,而生活中有些多餘的錢能省就省了。有些有錢人在生活中也會表現出吝嗇,這就是他們一直以來的習慣,不然,他們是不會成為有錢人的。
  十一:愛情跟婚姻是可以共同擁有的
  女孩到了二十幾歲,就要面臨著婚姻的壓力了,有人會說愛情跟婚姻是兩碼事,男人娶的女人是能一起過日子的,並不一定就是自己真正深愛的,女人嫁的男人是能給自己提供一個溫暖且安逸的家,但並不定就是自己真正愛的。面對這些言論,好像很多人是為了結婚而結婚的,在家庭與社會的壓力下,為了結婚而結婚了。有些人結婚也是有目的性的,可能是為了讓自己有個地方停留,也可能是為了以後的事業有所幫助,也有可能是自己能從對方身上得到什麼。
  問一下那些甜蜜中的新婚,就會知道有時候愛情與婚姻是可以共同擁有的,所謂的婚姻是愛情的墳墓,只能說雙方不懂得如何去經營愛情,相信當兩個人決定結婚前,雙方一定是對方有感覺的,只是婚後的日子讓愛情變平淡了。這僅僅只是因為在婚姻以後,男人與女人都放下了愛情中的浪漫,投入到了工作中去。那些沒結婚的女孩,千萬不要為了某些目的而去結婚,結婚是非常單純的事情,別搞的那麼複雜,相信每個女孩都是渴望著愛情的。當女孩遇到自己深愛的那個人時,就會發現,想跟他在一起,可能無所謂貧富,無所謂生死。女孩不要為了結婚而結婚,也不要為了想得到某種生活而結婚。
  十二:誰說女人不如男
  女孩到了二十幾歲,就要堅信不管是在生活中還是在職場中,並不只有男人才能有建樹的,現在女性的思想都新潮了,成功的女人在各行各業中都有出現,只要女人努力了,她同樣可以在男人的世界裏穿梭。女人的資本有很多,在職場中女人略顯優勢,在有些行業裏,女人會發揮著自己獨特的優勢去拼博著,她們都是美麗的,幹練的氣質,強硬的態度,都可以讓男人臣服。女人不要總想著在廚房發展,有能力的女人才能夠讓男人們欣賞,現在不流行家庭主婦的角色了,外面有著大把精彩的世界等待著女人去追求。
  女人不要想依附一個男人,在這個社會裏,沒有誰一定要沒有理由的呵護誰。女人如何依附了一個男人,她就沒有自己的思想,在這個個性使然的環境中,男人也都喜歡有個性有能力的女人。誰說女人不如男?努力吧,只要你擁有了屬於自己的一片天空,你還害怕自己的這片天空下沒有白雲嗎?只要你是一個才華出眾的女人,還害怕優秀的男人不欣賞你嗎?
  十三:找一個能幫你實現夢想的老公
  女孩到了二十幾歲後,就要有著明確的夢想,然後再為了這個夢想去奮鬥著,當你確定了一個夢想後千萬不要改變,就好像當你發現到一個可以幫你實現夢想的男人,千萬要想辦法讓他成為你的老公一樣。女人不要以為有些夢想自己一個人就可以實現的,或者有些非常優秀的女人,特立獨行的想通過自己的努力來實現夢想,但是如果有著男人做後盾,這個夢想就能得到很好的實現,特別是能提供資金支持的男人。
  現在在生活裏有夢想的女孩似乎很少,有些女孩只不過是想要擁有著簡單的工作與簡單的愛情,與一個男人在一起幸福的生活。而真正優秀的男人,他們也會希望自己的老婆是有抱負的女人,所以,如果女人有夢想,男人會全力支持的。女人完全可以讓自己的夢想跟隨著自己一起嫁給一個男人,只要他願意幫你實現夢想,就說明他是一個懂得欣賞你的男人。
  十四:就讓青春放肆一些,笑容燦爛一些
  女孩到了二十幾歲後,就是正值青春年華,有著大把的青春可以放肆的嶄放。女孩子可以適當的時候倔強一些,可以適當的時候驕傲一些,可以讓那些美麗的嘴角微微的牽動著。二十幾歲的女孩是最美的,可以肆意的笑,可以倔強的哭。二十幾歲的女孩不要怕輸,青春才剛剛開始,我們有著輸的資本,我們可以重新開始自己的追求。二十幾歲的女孩要做最真的自己,最美的年華留給燦爛的微笑,讓愛情都鮮明的呈現,要敢愛敢恨,敢於追求。
  女孩到了二十幾歲後,就是一朵盛開最美麗的花,女孩的一季花期一定要記得只開給自己看,千萬不要為了別人讓自己的花期接受不必要的摧殘。二十幾歲的女孩是一杯清茶,其中的清秀一定要留給懂得品嘗的人,別讓那些沒有品味的人踐踏了你的清純氣息。二十幾歲的女孩是片蔚藍色的天空,它可是悲傷的,也可以是寬敞的,但,請記住,它一定是有追求的。

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績效認知沒落差 員工滿意度八四%
撰文者:黃宥寧
不定期抽查! 禮來每年不定期抽查15%員工,逐一檢討他們擬定的績效目標和執行步驟,是否符合數字化、步驟化的描述。
二○○六年,台灣禮來公司在美商惠悅(Watson Wyatt)企管顧問公司舉辦的「快樂工作人」徵選活動中脫穎而出,打敗四十二家參賽企業,奪得「最佳企業雇主」頭銜。其中,禮來員工對於「績效評估制度」的滿意度高達八四%,比所有參賽企業的平均滿意度高出十七個百分點。
聚焦三項任務,具體了解執行細節
禮來的績效評估制度,強調事前的工作規畫必須數字化、步驟化,讓員工清楚日後工作的執行步驟;而管理階層也必須佐以定期的追蹤制度,適時提醒員工目前的進度及表現。
「績效評估大家都有做,但我們強調不讓員工有surprise(驚訝),」禮來人力資源處處長吳碧芬表示,績效評估最怕的是主管和員工自己的評估出現落差,尤其主管評定員工的表現不如預期,往往造成不滿與衝突。「有落差,固然表示員工需要努力;反過來看,主管有一整年可以傳遞正確的資訊,卻還是造成雙方認知上的落差,主管也要改進。」
吳碧芬強調,績效評估最怕人治。因此,禮來的績效評估總是緊扣數字管理,「工作計畫不需要寫得『落落長』,好好聚焦三項最重要的事情,就能把事情做好。」吳碧芬解釋,因此,無論是績效評估、工作規畫,或是職涯發展計畫,員工只需要填寫三項最重要的任務,面談時,主管和員工依據這三項最重要的任務,仔細討論具體的執行細節。
吳碧芬舉例說明,業務代表若在績效評估時,只寫出「拿到某某醫院的訂單多少錢」,是絕對不合格的,他必須更進一步的說明,自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動,進而影響到客戶的決策等情境事實,才能讓主管更客觀的評論這項表現。
期中討論有助掌握工作目標
此外,為了消除員工對主管績效考核的落差,禮來特別設置「期中討論」制度,要求主管在七月到八月之間,必須安排時間,和員工再次進行績效評估的檢討。為了不讓員工認為公司密集做績效考核,因此期中討論的結果,不列入真正績效評分之中,但是討論的規模和嚴謹度,必須和期末績效評估一樣,檢討前半年的業績表現,並且檢討所設定的目標。
公共事務經理張文舉自己為例,去年一月擬定的工作目標之一,是配合行銷部舉辦「彩繪希望」繪畫比賽活動(全球禮來所發起的癌友關懷活動之一),請病友、家屬、醫療人員一同參賽。在八月的年中討論,主管檢討舉辦成果,認為回響熱烈,可以進一步延伸活動,因此張文擴大計畫,在下半年,舉辦展覽以及座談會、記者會,果然提高醫生認同度(由業務代表調查),也讓她在年底的績效加分。
「期中是員工翻盤的機會,」吳碧芬笑著說明,一般企業從年初訂完目標,要等到年底才會檢討成效,中間歷時將近一年,時空背景難免有所改變,因此期中討論不但可以提醒員工注意年初擬定的工作目標,更能讓主管明白自己的進度,以便適時提供資源,或是調整目標;若是員工表現不佳,主管也能乘機提醒,給予適度的壓力和心理準備。
不定期抽查訪談,離職率低於業界
而人資單位更進一步落實績效評估制度,每年不定期抽查一五%員工,逐一檢討他們和主管共同擬定的績效目標、執行步驟,是否都符合數字化、步驟化的描述,也會一對一詢問員工的感受和意見。
吳碧芬表示,每個一對一的面談,都費時至少九十分鐘,而且為了保障面談過程的品質,面談前,員工會先上網填寫自我評量,而主管也必須花至少三小時瀏覽、思考員工所填寫的自評內容,這些都是日後人資抽查的重要稽核項目;同時,人資部門也會定期提供課程訓練,讓員工學習如何有系統的表達自我職涯規畫,也協助主管分析員工的績效表現,有特殊需求,也可以直接請求人資部門的協助。
這個不厭其煩的查核績效評估制度,讓員工對考核結果有高度認同,吳碧芬驕傲的表示,業界平均離職率是一七%,禮來的離職率卻只有一○.九%,除了被挖角、再進修兩個原因,禮來的優秀員工是不會離職的。
專家看台灣禮來:「考核」也需要被考核
現在的績效管理,不是有強迫分配,就是有強迫排名的機制。因為員工一定會被分類成前五%、後五%,因此公平、正確就是績效評估最重要的基礎。如果績效管理做得不好,那離職率就會集中在優秀的員工,因為他們感到不平衡;反之,績效管理做得好,能夠淘汰出劣質員工,幫助組織新陳代謝。
禮來的期中績效討論制度,強調不列入年底考核分數,就是希望能夠做到日常管理。日常管理,有別於傳統認知的績效考核,而是在考核之前,有一個預防性的監督和回饋機制,讓員工在表現過程中,能夠有更多改善、修正的機會;如果只是在年底才進行考核,檢討過去一年所犯的錯誤,往往無濟於事。
最後,要求主管與員工面對面共同討論績效,能夠讓主管更慎重去思考員工的績效;但是必須注意,考核這件事情也需要被考核,也許是要求更高階主管監督考核結果,或是人資參與稽核,必須保障績效考核過程的公平性,也建議禮來設置員工申訴制度,加強考核過程的透明化。(中央大學人資所副教授林文政口述,黃宥寧整理)

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從動物特性看人格特質
韓穎
(廣東省東筦某電子科技公司 人力資源管理中心 課長)
人格特質是影響人的行為最大的變數,本文作者是我現在所屬大陸HR部門之人資主管,在接受PDP人格測評工具訓練後,所撰寫之文章,在此與大家分享。
自工作以來,今年過了一個最悠閑的五一假期—乖乖留在東莞未出游。期間相約一幫同業好友打保齡球,喝茶聊天…從豬流感(雖然世衛組織已為豬申冤,但我仍改不了口,向豬豬們致歉)聊到各種動物的特質、喜好、十二生肖的故事,由此聯想到我前段時間去學過一套性格測試工具(PDP)的使用,於是提議用動物來分析身邊好友或同事…
好友桔子第一個發言:“我們有位同事整天就知道抱怨,一天到晚嘀嘀咕咕,還老喜歡偷偷摸摸的做事兒,特像一支老鼠;她們經理呢就一天到晚樂呵呵的,你跟他說什麼他都笑著說沒問題,結果呢問題一大堆,像黃鼠狼;還有一同事吧,平時吧就特溫柔,喜歡的人呢就特膩,一旦有人觸碰到她最關心的人或事,就跳起來攻擊你,感覺特像眼鏡蛇…”
“哈哈,你們公司還真有意思,整個兒蛇鼠一窩啊!”
“對啊,對啊,我們公司也有不同的[動物呢!有位負責培訓的同事永遠都是笑意盈盈,你說什麼她好像都不會生氣,拒絕也是很委婉的,大家都覺得她特有心計,做事也有魄力,但從沒人知道她真正在想什麼;還有一位大家一看就知道他很有謀略,做事果斷,可是目前亦沒什麼大成就;你們說我這兩位同事像什麼動物啊?”
“嗯…前者如充滿智慧忍耐力極強的草原狼,後者嗎倒似落入平原的老虎,可以問問他們的主管的個性?”
“主管嘛,人很善良、樂觀、極具親和力,有時看起來又兼具以上兩位的特點,但又不像他倆這麼突出,處事嘛會同時站在公司和員工的角度,深得老闆的信任與賞識!”
“呵呵,這就對了!他們的主管就好似牧羊犬,對公司對老闆忠誠,所以深得其信任,但這位主管要注意了,須多提升自己的專業技能,因為他帶的部屬都太強,而他自己又是無甚心計之人,現在是因為老闆賞識,如江山易主,難保不被老虎或狼取而代之!”德老師的分析讓當時在場的各位直點頭稱是。
“我有一同事,廣東人,家境良好,個性溫和,不過偶爾也會很倔強,很想堅持自己的信念,但偶爾又會動搖…這像哪種動物呢?”一直沉默的小蔣也被激起了好奇心,忍不住問道。
“嗯…想想啊…呵呵…有點像小豬豬,但又不是寵物豬和食用豬,聽起來可能不太文雅—野豬。家境良好卻又自己的理想和奮斗目標,豬本來是可以很安逸的生活的,但他又不甘心,帶點野性和小倔強…這樣的人最適合最適合做朋友,因為沒有心計,善良單純,永遠不會背叛。”
大家顯然對此很有興趣,這頓飯一直持續了快三小時。其實,說到從動物特質看人性,最權威的莫過於PDP(Professional Dynametric Programs)測試工具,它是一種反映人的行為風格的動態系統,為美國南加州大學統計科學研究所與科羅拉多在學行為科學研究所共同發明的專利。
它將人的性格特質用5種動物來展現,通過對人的天生本我個性(不可改變的個人自然風格)、工作中的自己(可能因環境因素影響與天生本我略有不同)、外在的自己(即他人眼中的自己所展現出來的個性特征)以及對人的領導風格、抗壓能力、決策模式做出分析,對於個人的職業興趣有著極大的影響及作用。

老虎(權威導向/重實質報酬/目標導向)
孔雀(同理心強/擅長言語表達/自我宣傳)
無尾熊(愛好和平/持之以恆/忍耐度佳)
貓頭鷹(喜歡精確/重視專業性/循規蹈矩)
變色龍(協調性佳/配合度高/團體的潤滑劑)
從所有做過PDP測試的人調查統計中得知,中國以無尾熊/變色龍居多,美國的孔雀最活躍,而德國最多的要數老虎,日本則以貓頭鷹為最…
當然,個性無好壞,重要的是瞭解自己的弱勢去調整或找同事/部屬來互補以達成團隊績效。縱觀歷史不難發現性格互補在團隊中的重要性。劉邦是常常被人津津樂道的典範。劉邦是文不如蕭何、武不及韓信、運籌遠遜于張良, 但漢初三傑及后來陳平皆能夠為他所用, 最終成就其劉姓一統漢朝天下的局面。要用人就要有好的方法, 駕馭團隊及個人都要採用有區別對待的方式, PDP是這些因人而異方法的基礎。
而企業的管理者, 如果能夠用心去研究部下, 也就有機會發現團隊中每個人的可愛之處, 並有助於把"好"的人放在合適的位置上。

企業的成敗不在規模的大小和員工的多少, 凡是企業領導人能夠重用眾才者必定興旺發達,在現代企業管理中,每個部門的主管都應學習分析瞭解團隊成員的個性特質,以發揮其優勢。舉例來說,我們在招募時除了詳細瞭解職位元需求外,還需要瞭解這個部門主管及應聘者未來Partner的個性,如果是兩支老虎,那可就麻煩了!或者說一個團隊裡本來全是獵頭鷹,我們再給找來一位也是,這樣就會讓這個團隊沒有競爭力,因為大家都只關注制度和細節,而缺乏佈局及策略規劃能力。
現在,試著觀察一下您身邊的朋友或同事,他/她們比較像哪種動物呢?
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從事HR工作有天生特質嗎?

過去的企業無不以「財務、行銷、技術」…等能力做為其競爭優勢,但這些有形的能力,在百家爭鳴的市場中易被其他競爭者模仿,因此現今的企業想成為市場上的領導者,除了這三項能力理應具備外,更需注重「人力資源」上的競爭優勢,因為「人力資源」是較獨特且不易被模仿的能力,故許多企業紛紛高喊「人是企業最重要的資產」。

作者:佚名

既然「人」是企業成功的關鍵,那麼在公司內從事與「人」相關工作的「人力資源單位」則亦顯重要;但是否人人都可以從事「人力資源」的工作?「人力資源人員」是否需具備某些特質,才能成功地勝任?從事HR有天生特質嗎?

為了解決這項疑惑,特別為大家訪問到現任大觀水晶股份有限公司人力資源處協理,及SOHO協會的常務理事的李港生先生,以其從事人力資源的多年工作經驗,與大家討論「從事HR是否有其天生特質」。他認為從事HR的確有其應具備的人格特質,但在進入「HR人員的天生特質」探討前,首先得定義一般大眾對於HR所從事的工作內容之看法,其可分為三個層次:

1.人事行政(Administration):

即從事勞保、加班計算…等最基本的例行行政工作,屬反應式(Reflective)的人力資源工作。

2.人事管理(Personnel management):

即從事所謂人才的選育用留,其需具備專業的HR知識,並能運用其知識來做好各個HR的功能,如了解何種人才適合公司、薪酬如何計算,是屬於較被動式(Reactive)的人力資源工作。

3.人力資源策略性管理(Human Resource Strategy management) :

如何營造組織”贏(勝利)”的環境,例如提高員工的士氣、認同感,讓員工感到在此公司工作是一種驕傲,且能主動帶頭思考組織的走勢,來進行變革管理。不同於前兩者的反應或被動式,其從事的是較為主動性(Proactive)的人力資源工作。

台灣目前除了大型企業的HR單位定位在「人力資源策略性管理」角色外,一般的中小型企業的HR角色大抵介在「人事管理」及「人力資源策略性管理」間,而主要的工作仍較偏向於前者;意即大部分公司的HR主要從事「人事管理」的工作,但已帶有一些「人力資源策略性管理」的色彩,故以此階段的人力資源角色來探討HR人員所需要的天生特質。

大觀水晶人力資源處協理李港生將「天生特質」以Competence一詞來表達,在其過去所曾待過的「台灣卜內門公司」(為英國最大的化學公司之在台分公司),HR人員即利用其特有的Competence來挑選最適合某項工作的人才;舉最簡單的例子來說,如找到「牛」來拉重、找到「狗」來看門、找到「獅」來攻擊、找到「無尾熊」來當玩偶。若你不具備這樣的性格,你可能找到「獅子」來當玩偶或來拉重,但其特質跟本無法勝任這項工作,但若將「獅子」用來攻擊打仗,則可以讓牠充分發揮。所以HR人員即要找到合適的人做合適的事,並非是要最優秀、最頂尖的人,並且讓各部門主管覺得HR人員的工作,是幫助他們解決問題(solve problem),進而促使整個企業的成功。

即然HR的工作是在幫助組織成功,而且要給予各部門適當的幫助,所以HR人員不光只是要會做招募甄選、訓練的工作,而是當部門需要幫助時,HR可以給予主管們適當諮詢,例如告知其適合的激勵手段,如何選擇、留住主管所要的人才。基於上述的理由,要能成功地擔任HR工作,李港生先生提出了從事HR人員所需具備的五大特質(Competence):

1.人際關懷(Interpersonal Awareness)

對人要有高度敏度,喜歡與人接觸、並善於察言觀色。例如在甄選面談人員時,可以透過一些人際技巧去觀察應徵者,以挑選出最適合公司的員工;而在平日的工作中,能夠正確地觀察組織的氣氛,是否員工有任何的不滿與抱怨,由於許多人並不會直接表達出自己的情緒,因而身為HR人員要懂很察顏觀色。另外,HR人員也要懂很聆聽、傾聽,且得到組織成員的信任,這樣將使其更樂意溝通,而HR人員才能更了解組織成員心中所思、所想,及其真正的需求。

2.彈性(Flexibility) 

二十一世紀組織所面臨的環境不斷改變,所以組織為求生存勢必也要做調整;舉例來說,原先有如金字搭的組織結構,一旦環境產生變化,組織應做變通性的思考,是否要改變成扁平化的組織結構;此外,過去每個工作都要做工作分析,但在今日快速變化的環境,已經做好的工作分析,可能實際的情況也已有轉變。諸如此類的問題,使得HR人員不該再侷限於固定的做法,而是要知所變通,而非死守著既定的制度辦法、法令規章,而被受限制。

3.獨立性(Independence)

HR人員會參與組織基礎建構之決定,如薪酬策略及結構、人員安排及變動、組織結構建立、訓練的籌畫與執行…等,很多都屬於公司的機密,並不方便與其他部門單位分享,HR人員要能獨立行事,甚至有時HR人員因了解公司的一些實際作業情形(如因應組織縮身而來的裁員行動),亦無悲傷難過的權利,否則只會徒增公司人員的驚恐。

4.策略性思考(Strategic Thinking)與概念性思考(Conceptual Thinking)

身為HR主管要能策略性思考,不僅要會做「選用育留」的工作,組織會更進一步的希望HR人員也可以做到策略性的規劃,例如能察覺到一段時間之後,環境可能的變動,並進而想辦法解決公司在未來可能面臨的任何難題;而若只為一般HR專員則要能概念性思考。

5.創新(Creating)

現在的員工希望HR部門端出的菜單(如福利、獎勵方式)要多樣化且最好能不斷推陳出新,因此HR部門 所辦的活動要是有趣、新鮮的,而所推行的方案,則要讓員工感到特別且有參與感,這樣的HR部門被組織內的成員所期許著。

上述的五大性格,李港生先生認為絕大部分是天生的(nature),難以後天培養,因此這五大人格特質,若HR人員皆能具備,則較易扮演好HR的角色。而若要挑出一個是HR人員所最必備的話,李港生先生表示當屬「人際關懷」最為重要。因為HR管理為一份與「人」有深度關係的工作,所以HR的工作乃是透過協助「人」(組織內的成員),讓其能認同公司(為組織建構的活動之一);而「人際關懷」的特質,為決定HR人員是否能得到單位主管及員工信任的最重要特質,否則HR人員常被視是公司的錦衣衛、糾警隊,有時不但無法得組織成員的支持與信任,反而會被視為防礙公司成功的絆腳石。

既然「人格特質」是很難加以改變,但也非絕不可能;若想有所轉變,則勢必將從動機、價值觀上做一個徹底的改變,而這往往是一個人所到極大衝擊,如生了場大病,而對人生有了徹底的覺悟,因而改變了其性格、處世態度;然而普遍來說,「人格特質」為與生俱來之物,要轉變並非如想像中的容易,但李港生先生仍提供了下列方法,給予目前從事HR工作的人員,或有興趣從事HR的工作者一些參考:

1.學習傾聽他人的聲音

學習扮演傾聽的角色,讓人願意與之分享真正的心情。

2.懂得尊重、關懷別人

即讓自己較易與人相處(Easy-going),讓人感覺與自己相處沒有壓力,且感受到自己為人處世上的誠懇。

3.勿輕易下斷論

要能多聽、多想,試著從不同角度去思考,勿隨便對他人的言論妄下結論。

李港生先生說明上述的方法,可經由參加一些訓練課程而得到改善,但無法馬上得到立竿見影的效果,因此其表示尚有其他較為簡單的補強方法,即在HR部門人員的組成配置上,可以選擇具有各種不同特質的人;舉例來說,若HR主管已具備了「策略性的思考」、「人際關懷」及「彈性」的特質,則在選取部門成員時,則可注重其互補性,選擇較具「創新性」、「獨立性」特質的HR專員。

最後,期許所有正在從事HR工作,或將來可能從事HR工作的人員,都應該努力使自己具備「人際關懷、彃性、獨立性、策略性思考(或概念性思考)及創新」這五項人格特質,那麼定能成功地勝任HR一職。

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打消自卑的念頭
作者:佚名
自卑自賤的心態只會阻礙你的前進,只有自信才能戰勝一切困難和挫折,最終使你成為一個強者,自卑自賤並不是不可戰勝的,許多人正是因為戰勝了它,才取得了成功。
有一次,一個士兵騎著馬,送信給拿破崙。因為走得太快,在他還沒有到達目的地之前,他的馬猛跌一跤一命嗚呼了,這名士兵只得快步跑著去送信。拿破崙接到了信,看後立即寫了封回信,交給那位士兵,並指著自己的高頭大馬說:「你騎我的馬,火速把回信送去。」士兵望著那匹裝飾華美的雄壯的駿馬,對拿破崙說:「不,將軍,我是一個平庸的士兵,實在不配騎這麼華美雄偉的駿馬。」,拿破崙嚴肅地說:「世上沒有一樣東西,是法國士兵所不配享有的。」
世界上有許多像那位法國士兵那樣想法的人,他們認為自己不配擁有世界上最好的東西,聲望和名譽,自己也不可能得到。他們認為自己注定了要貧窮、卑微地生活下去,而尊貴、富有、榮譽以及世界上所有的好東西,都是留給幸運者。
如果你也有這種卑微的想法,連想一想「我也是一個強者,也可能會成功」都會臉紅,那你怎麼可能樹立遠大的理想,成為一個成功的人呢?如果你把一個小小的成功都認為是痴心妄想,認為自己不配,那你怎麼可能有勇氣去實現它呢?所以,你應以拿破崙為榜樣,告訴自己:沒有什麼是我不配享有的。當你這樣告訴自己時,你就會重新樹立起自信心,去爭取世界上最美好的東西。
自卑自賤的心態只會阻礙你的前進,只有自信才能戰勝一切困難和挫折,最終使你成為一個強者。也許你是一個貧窮的農民,一個卑微的小職員,甚至你還沒有工作,你同樣可以依靠自信和努力成為一個強者,享受幸福的生活。
自卑自賤並不是不可戰勝的,許多人正是因為戰勝了它,才取得了成功。
球王比利的名聲早已為世界眾多球迷所稱道,但如果說這位大名鼎鼎的超級球星曾是個自卑的膽小鬼,許多人大概會覺得不可思議。年輕時的比利得知自己入選巴西最有名的桑托斯足球隊時,他竟然緊張得一夜未眠,他認為自己根本沒有資格和那些著名的球星一起踢球。在他不得不去桑托斯足球隊報到時,他懊喪地對自己說:「在這裡我只配當板凳隊員。」
當教練硬逼著他上場擔任主力中鋒時,他感覺雙腿好像長在了別人身上。但他不斷地告訴自己集中精力,鼓起勇氣來,想一想平時是怎樣做的……通過不斷的鼓勵和暗示,他終於可以輕鬆地在場上奔跑並漂亮地接球傳球了。
由於他戰勝了心中自卑的念頭,堅定了自己的信心,他才可以把自己的才能全部發揮出來,終於成為世界球王,如果你也總認為自己事事不如人,只能落魄地生活,那麼請向比利學習,用自信擊退你心中的自卑,這樣你很快就能加入到強者的隊伍中。

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當你後面被踢一腳,你要開心你已超越在前
領導的代價之一是被人批評。當觀眾欣賞一場比賽,他們會將焦點放在哪裡?當然是領先的選手!很少人會注意領先群以外的選手,所以那些看起來跑不快的選手,不是飽受冷落就是慘遭淘汰;但如果你在比賽中領先群雄,一言一行都引人注目。
作者:佚名

在我還是個年輕的領導者時,我總想一馬當先,並享受眾人的讚美。同時我不想忍受任何人給予「建設性的批評」。我很快就知道那是不切實際的期望,批評總是伴隨讚美而來。如果你想當個領導者,就必須習慣聽到批評,因為如果你成功了,批評就會如影隨形。總是有人會在雞蛋裡挑骨頭,甚至有些人批評別人之賣力,會讓你以為他們是靠這行吃飯的!
受到批評令人心灰意冷。有一天我覺得很消沉,就向一個朋友傾訴我疲於應付批評,而他的反應讓我豁然開朗。「身為領導者,當你覺得氣餒時,」他說:「就想想摩西吧。摩西帶領一百萬滿腹牢騷的以色列人長途跋涉四十年,始終未曾抵達他計畫要去的地方。」摩西面臨難以計數的抱怨、批評及牢騷。身為領導者一段時日後,我對摩西的遭遇能感同身受。我敢打賭,如果重新來過,摩西會提醒自己:下次別要求法老讓全部的以色列人民跟他走。
你如何處理批評?
我很喜歡那個推銷員在理髮時提到要去羅馬旅行的故事。「羅馬這個城市是名過其實,」在義大利北方出生的理髮師說:「你要搭哪家的飛機啊?」,推銷員告訴他航空公司的名字,理髮師回答:「那是一家爛公司!座位太窄、食物糟透了,而且航班老是誤點!你住哪一家旅館?」,推銷員報上旅館名稱,理髮師驚呼:「你為什麼住那裡?那一區不好,旅館服務又糟透了。你待在家裡還比較好!」,「但我想在那裡做一筆大生意!」推銷員回答:「之後我希望能見到教宗。」,「想在義大利做生意,你會很失望,」理髮師說:「也別指望見到教宗。他只接見大人物。」
三個星期後,推銷員再度回到理髮店,理髮師問他:「你的旅行如何?」,「太棒了!」推銷員回答:「旅程愉快、旅館服務一流,我也做成了一筆大生意。並且,」為了加強語氣,推銷員停頓了一下:「我見到教宗了!」,「你見到教宗了?」理髮師終於露出感興趣的樣子:「告訴我發生了什麼事!」,「哦,當我覲見他時,我俯身親吻他的戒指。」,「不是開玩笑的吧!他說什麼?」,「他俯視著我的頭說:『孩子,你在哪裡剪這麼糟的髮型?』」。
並非每個人都能以這種方式處理批評,有些人試著忽略它,有些人會加以反駁,其他人則是像這名推銷員, 用機智詼諧的話語取代批評。無論如何,如果你是個領導者,你必須處理批評。
如何在批評下挺住?
無論職業貴賤、位階高低,所有領導者都得處理否定與批評,學習正面處理是很重要的。希臘哲學家亞里斯多德說:「唯有不說、不做、無所作為,能輕易躲過批評。」然而,對於想成功的領導者,這不在選項之列。那你要怎麼做?
認識你自己,這是真相問題
在我還是年輕的領導者時,我很快就學到樹大招風的道理。太引人注目的領導者通常得在困難的環境中行使職責,例如有間辦公室據說貼了如下啟事:
注意
這個部門不需要健身計畫,大家做的運動已經很多,包括:驟下結論、火冒三丈、詆毀上司、暗箭傷人、躲避責任、得寸進尺。
無名氏
所以如果你是領導者,招致批評是自然的事。那你該怎麼做?首先,確實檢視你自己,這樣才能成功為自己打下處理批評的基礎。原因在於,領導者遭批評往往是因為他的職位,而非他本身,所以你要有能力區別兩者,而唯一的方法則是了解你自己。
如果批評是衝著職位而來,別把它當一回事,讓它隨風而逝。認識自己必須花上時間與精力,美國開國先賢富蘭克林觀察到:「最『硬』(hard,編註:也有「困難」的意思)的事莫過以下三者:鋼鐵、鑽石,以及認識自己。」儘管如此,你的努力是不會白費的。

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貓鼠寓言V.S 組織瘦身
作者:e-HR Club財務長 Lyn Lee
一隻躲在洞裡的老鼠,聽到外面傳來兩聲狗叫聲,便鑽出洞來,沒想到一出洞口,便被守在洞口的貓一口咬住,老鼠在臨死之前不想就此不明不白的死去,便問貓說:「我明明聽到的是狗叫聲,為何出來見到的卻是你這猫呢?」。貓回答說:「如果我只會說一種語言,那我不早就餓死了」
這是丁志達老師在其2001年出版的『裁員風暴』中提到當時網路盛傳的寓言,剛巧我這些天也在網路上看到此篇文章。丁老師用此寓言說明這是一個變化的時代,這是一個需要不斷檢視自己技能的時代,巧的是經過了這麼些時候,此警示寓言的意喻猶新。可見千古不變的「變化是唯一不變的變化」乃唯一的真理與事實。
e-HR Club有幸於本月份的課程邀請到簡文成老師來談組織瘦身,當初為了課程名稱還真是一改又改,為的是不讓那大辣辣的裁員二字叫人看了刺眼。簡老師於當天用幽默風趣的方式,將法規的硬話題以判例的解讀以及拆解法令條例的方式,讓我們對於相關法令更多了一層認識。兩個小時的課程就在簡老師妙語如珠與現場會員笑聲中度過,但終究簡老師還是語重心長的告訴我們這些人資人員,必須站在資方與勞方的角度一起看待裁員事件,人資角色扮演在此時雖是重要,除了不可觸法,也要照顧到被資遣勞方的心態。因此相關法令的了解便相對需要,雖說不知者不罪,但不怕一萬只怕萬一,人資從業在處理相關法令事宜,確實不可不慎。
裁員是一般企業對於組織精簡或組織人力盤點所需做的措施,相對於處理裁員的人資人員或多或少都會有著小小的壓力與負擔,我記得在網路泡沫時期,身處網通產業的自己,有幸見到了網路的輝煌期,當時還因手上的股票選擇權身價大漲,沒想到網路泡沫後,每季總公司下達裁員比例,當時台灣的人資員工還因為不喜歡目前的工作僅僅在處理裁員而自行離職。裁員雖有企業看似不得不然的理由,但正如貓學狗叫般,當僅僅擁有的貓叫只能嚇阻老鼠,卻無法謀生時,如何自尋第二個專才,已是目前職場從業人員必須有的認知了。
會後有人提到對於簡老師的背景頗感興趣,對於從賣沙其瑪起家且非法律本科系的簡老師,能將法律條例解釋的如此清楚,判例分析的如此透測,同時目前以此為業(為志業),我想只有一個道理,也就是唯一不變的道理 ─ 努力不斷的自我進修,據我上課所知,簡老師每天仍大量的閱讀判例以作為法規的佐證與釋令。
說起與簡老師的認識,其實也是在簡老師的課堂上,當時我正為一位新進員工的簽約金問題所擾,因此於下課時不斷的問簡老師如何處理此事,簡老師當時即不吝告知如何解決及處理,後來又上了簡老師的課,興起了邀約簡老師於e-HR Club講課的念頭,隨即口頭邀約,沒想到簡老師當場答應,只要不是在白天他必須參與訴訟與他已排好的上課時間皆可,於是數月前便約好的課程於本週開場,更令我覺得感動的是,老師於數週前就將厚厚的講義傳來,而且是一整天課程的完整版,我正狐疑如何擷取講義內容時,簡老師毫不猶豫的說就是將整份講義給了我們e-HR Club的會員們,課程當天下午簡老師親自來電確認時間與地點。由以上總總看官們應該就可以稍微一窺為何賣沙其瑪的可以成為法律顧問與專家了。成功必非偶然,外在刺激加上內在的自我激勵,看到了簡老師的努力與成就,威廷說對於自己又多了一份信心。我想簡老師在課堂上帶來的不僅僅是專業,也是一個活生生的『只要我願意努力,有什麼不可能達成』的最佳見證與典範。

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人力資源的「通」識教育
( 周亦龍 2008 / 07 / 11 )

人多好辦事,指的是人力充足,大家分工合作的好處,人少別多事,指的是人力不足,還旁生枝節浪費人力的壞處 ; 當組織愈來愈龐大時,就需要這兩者都兼顧的人力資源專業技術了,可是人資的專業,雖然合理邏輯,但往往執行時,卻又絕非無往而不力,原來人資技術還有更高階的人資(人姿、人滋)藝術,不妨稱之為人力資源的「通」識教育吧。

人資源於人事,隸屬行政事務,因此行政的最高層次 --- 公司文化,不容忽視,如果人資僅在專業範疇著謀,未考量公司文化屬性,常是優良政策不能竟功的主要原因。台灣的人看新加坡很乾淨,很羨慕,就反而感到對台灣的諸多不滿而抱怨,為什麼新加坡可以,我們不能 ; 後來有位新加坡華人,寫給台灣人的一篇忠告文章裏提到,他認為台灣很自由,不像新加坡法治太嚴(丟隻煙蒂,要罰將近約新台幣萬元的罰鍰),所以台灣人要珍惜這樣的自由環境,別人在福中不知福。台灣人只看到新加坡的結果,並沒有經歷嚴刑峻法的過程,因此在新加坡成功的方法,到台灣可能失敗,因為文化背景不同。因此,好的人資專業技術,在不同公司執行時,不能只有理論基礎,一定還要參酌該公司的文化屬性因素,這樣才能圓融達成人資任務,這是屬於行政的人姿藝術。

人資包括訓練,涵蓋行銷教育,因此行銷的基本資源 --- 戰鬥團隊,不可省略,如果人資只在閉門造車著墨,不衡量公司夥伴的人性,再精湛策略也會遭滑鐵盧的失敗結果。一個沒有獲得老闆及各部門主管支持的大規模教育訓練,只靠人資逕自執行,那阻力是可想而知、顯而易見的,因此,如何發展成為各部門的共同需求,同時也是老闆認同屬意的解決方案,這就是行銷的魅力所在,也是另類的人滋藝術。

人資夥伴平日全心全力鑚研專業技術的提升,本是無可厚非,且是必要措施,但有時也要抬起頭來換口氣,呼吸下新鮮氛圍,並且融入其他部門的DNA味道,這樣才能在進行時,左右逢源,少些阻力 ; 甚至可事先提升到決策更高的管理階層視野,才能在推廣時,上下貫通,多些助力,達到交通、溝通、暢通的「通」識教育目的。

eHR club至今快十年,還存在的原因,不能只靠當初一群人的「赤子之心」而已,最主要還是要靠許多夥伴願意參與這個無私奉獻過程的親身體驗,我們的幹部要有為大家服務的精神,而不是只為了自己專業上成長的態度而做,當我們願意和大家在一起時,大家才願意和我們在一起,所謂心中有念、念有中心的eHR赤子,才能找到「十年有誠」的那一滴熱血精華,歡迎您的加入。

~非常感謝eHR周亦龍 創始會長的分享~

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品質與行銷
一般人在初次購買東西時,首先會考慮到的大部分是產品的「知名度」,因為,「知名度」在某種程度上是種保證,可是,等到熟捻產品的優缺點之後,反而會去考量的反而是「品質」,因為,那才是消費者真正在意的事情。
某次跟家人到一個地方去旅遊,這個地區是以某項很好吃的東西出名,幾乎每個人到這個地方來絕對會去品嚐一番的,當我們到街上時,整條街到處都充斥著打著販售該產品的專賣店,一時之間還真令人很難選擇,很多人都自然而然的走進外觀華麗且有打著影視明星到訪的店去大吃一番,因為自己曾經拜訪過當地幾次,也有一些在地的好朋友,因此知道真正最道地的老店是在很偏僻、不起眼的地方,為了讓家人對兩家店做個比較,我讓他們分別在這兩家店吃相同的東西,然後再詢問他們的感覺,每個人在嘗試之後都直呼「老店」的味道與美味真的是非常的棒,同時也好奇的問說「那為何馬路上的這家店生意會比老店好的這麼多呢?」,我笑著回答說「關鍵在於是因為行銷」。
早年的行銷大都是以口碑或是而與來行銷,也就是說沒有一定的品質局對是不能夠被人廣為宣傳,不過,這些年由於科技的進步,行銷手法進步快速,很多有名或是品牌極佳的產品,有時候品質卻不是該產品最佳的選擇,有時候還會出現廣到打的響的人反而品質確是普通,甚至還有產品不佳的狀況發生,相信大家都有這樣,類似的「中看不中用」經驗,只是好的東西卻因為欠缺管道與資訊,反而無法讓真正喜愛的人,可以如願以償,結果往往充斥市場的,可能都不是該領域最佳的產品,但是,卻讓消費者要花最佳產品的價格來購買使用。
行銷的手法確實在短期內,可以迷惑與吸引別人,但是要是碰到真正的專家與內行的人,或者是只有好的行銷手法,卻一直推不出產品出來,早晚還是會被別人所洞悉出來,有一句俗語是這樣的說「外行看看熱鬧,內行看門道」,如果人要長期經營,或者是要在職場能夠長長久久,終究還是要有好的產品,我曾經看過有人藉由很好的行銷方式,讓自己初期得到別人的賞識,可以不斷的縱橫職場多年,只是個人卻未好好的來培養自己的實力,沒有多久還是被人給識破,而無法繼續在職場上繼續發展下去。
當然如果有好的品質,如果都不懂也不運用行銷,也有可能因此無法為別人所知悉,最終也會被迫退出市場的可能,畢竟現在是個行銷社會,行銷已經成為不管是組織或是個人而言,都是非常重要的技能,如果只是默默的去做,而沒有去廣為宣傳的人,有時候在這個社會上還是會吃大虧的,所以,如何讓更多人因為欣賞自己,或是對產品滿意之後,快速的幫自己或產品來廣為宣傳,是很重要的成功關鍵要素之一,我想這也是可以提供大家在職場上提昇競爭力的參考。

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<好文欣賞>
包容推升創新豐田的矛盾成功學

資料來源:經濟日報
業界主管普遍相信,豐田汽車公司能位列世界一流公司之林,要歸功於豐田生產系統(Toyota Production System, TPS)。然而,能締造卓越成就,豐田生產系統固然不可或缺,但絕非唯一因素。
簡單來說,豐田生產系統是一種「硬性」(hard)創新,讓豐田不斷改進汽車製造的方式;然而,豐田也擅長在人力資源與企業文化方面進行「軟性」(soft)創新。在打造豐田成就的要素中,矛盾文化扮演的角色,與生產系統一樣重要。
文化,共六大矛盾
我們發現豐田有六大矛盾傾向。
矛盾1 步步為營vs.大步躍進。
矛盾2 穩健成長vs.戒慎恐懼。
矛盾3 高效營運vs.浪費時間。
矛盾4 儉約成習vs.不吝投資。
矛盾5 簡明溝通vs.複雜網絡。
矛盾6 階層分明vs.容許質疑。
模式浮現:六種力量
我們發現豐田內部有六種力量,會催生上述的矛盾特質;其中三種是擴張的力量,帶來變革與改進。但為了避免變革會吹垮組織,豐田運用三種整合的力量來穩定公司,傳承價值觀與企業文化。
擴張力量1 不可能的目標
豐田的高階主管會設定幾乎無法達成的目標,以推動公司打破窠臼、發展新技術、吸引新客戶、進軍新市場。
擴張力量2 在地客製化
豐田因應每個國家消費者不同的要求,將產品與營運都客製化。憑藉這項策略,從稱霸多年的日本市場跨向國際。
擴張力量3 勇於實驗
透過實驗,員工可以驗證假設的真偽,無論實驗的結果是成功或失敗,員工都可以從中學習。
整合力量1 企業奠基者的價值觀
豐田有好幾位塑造公司價值觀的人物。價值體系則包括「改善」(kaizen)這種精益求精的心態、尊重人才及他們的能力、團隊合作、處世謙卑、以客為尊,以及「現地現物」(genchi genbutsu),也就是重視眼見為憑的第一手經驗。豐田透過在職訓練,及主管對一代又一代的員工講述故事,讓價值觀深植員工心裡。
整合力量2 著重提拔與留任的人力管理
豐田很少淘汰表現不好的員工,而是致力提升他們的工作能力。事實上,豐田至今仍保留上一代日本企業普遍實施的終身雇用制。豐田要求員工嘗試以高出自身職位兩級的角度來思考問題,好讓員工思慮更周詳完整。人事管理政策的另一個特色,就是表現優異的員工,會擔任其他員工的教師與導師,可說是現代化的師徒制。
整合力量3 開放的溝通方式
豐田在日本境外有五十座工廠,車輛銷售超過170個國家,雇用將近三十萬名員工。儘管規模如此龐大、營業範圍如此遼闊,豐田至今仍保有小鎮企業的運作特質,高層主管認定:「每個人都要知道其他人在做什麼。」
模仿豐田,三大作為
首先,想模仿豐田的公司必須視矛盾為天經地義。其次,公司必須研擬處理各種矛盾的例行做法。第三,公司應該鼓勵員工表達異議,領導階層要有接納批評與聽取相反觀點的雅量,才能獲得新構想。其他公司是否應該以豐田為師?我們認為答案是肯定的。在豐田以矛盾為特質的文化中,企業的核心是人,不是機器。這樣的公司永遠不會完美,永遠有改善的空間。

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這一篇文章是我們e-HR Club義工Vivian在自己的部落格所寫的一篇文章,其實,從她加入義工之後,不只是她自己學到很多,也很願意分享自己的一些想法,這篇文章是以年輕人的青春偶像「蔡依林」小姐來談學習精神,我覺得是一篇可以讓大家一起分享的好文章!
~蔡依林精神~
作者:e-HR Club義工 Vivian
近來我默默作的努力居然都有被看到,我用平常心認真的付出原來效果這麼好,心裡不由的開心了起來,這是我從來沒有接受過的鼓勵,也漸漸認識了潛在中的自已,原來我也做的到~
從2月到今日也不過才2個多月,但我卻覺的歷經人生最大的改破與波折,先是遇到一位良師益友,他引導我找尋自已並去執行,後來又認識了一群我從未見過最熱忱的團體,從他們的笑容中我感受到了學習共享滿足與幸福,和平常的開心是不一樣的,而我也被他們感染了,發現學習原來可以這麼快樂,一點都不勉強!
其實這一切的來源都來自人的熱忱與潛力,就像是有熱忱的員工是用再多薪水也換不到的,今日又剛好看到一位欣賞的藝人,就是蔡依林,從她出道以來一直都認為她沒什嘛!什麼少男殺手,不過在她經歷人生的低潮重新出發後,就是完全不一樣的蔡依林,她敬業的態度讓很多人都忘塵莫及,自認為不聰明的她,成功唯一的方法就是不斷的練習與努力(也稱為地才),不放過任何一個機會,盡全力做到最好,因為她相信「人是有無限潛力的」--->我漸漸的了解這句話。
蔡依林每次為了突破自已,想給歌迷不同的形象時,對於公司安排的考驗never say No~甚至自己主動提議,像是彩帶舞、鞍馬、雙環、鋼管...等表演都令我嘆為觀止,我想我所認識熱忱的團體,或多或少都俱備了蔡依林精神,大家都是在工作之餘抽出時間盡力心盡力付出,不求別的,只追求互相學習、分享那種幸福的感覺,只能說那種氛圍會傳染,我也淪陷啦~
另外,經過朋友的建議,我今年替自已設定了幾項目標,所以我非常需要效法「Jolin's energy」,同時我也覺的地才的概念非常值得我們去學習~
~天才就是與生俱來的一種天份,而地才是必需靠很多努力才能達到好的成績~而會成功的人不見得都是天才,但卻往往是默默不斷努力的人!

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e-HR Club成立也快10年了,這一篇文章是我們第一任會長Alan大哥所撰寫的,內容非常簡單、易懂但卻很感人,我想這種精神也真實的把e-HR Club一直以來有很多默默投入的義工朋友們的行為給展現了出來,人家說「傻人有傻福」,我相信這群傻人,可以得到的絕對是很多人得不到的收穫!

拾「年‧黏」
( 別人不做‧我們來做 )
  快十年了,這十年我們是如何黏作夥的?這十年我們又到底拾了些什麼?
  坦白說,今天只是有事必須開車往天母方向而已,已經完全忘記e - HR club兩天一夜的志工講師訓練,但靈感突來,當想起是Peter獨挑大樑、獨撐大局的可貴無私精神,而我卻置身度外,未幫上任何忙,有點過意不去,就不自覺的,把車子往紅樹林山上的訓練中心開去,這時心情似乎內疚少了些。這是一批什麼樣的人?非親非故,非公司同事,平常也沒有什麼特別的你來我往交情,但怎麼就是有點黏又不會太黏的拈在一塊兒。
輕聲走進教室,只見一位年輕的學員正在簡報,主題是有關公益勸募的議題,這和志工的屬性相近,那情景猛然讓我感覺e - HR club的能量種子正在發芽,正在散播芬芳;一群犧牲兩天假期的青年,如此上進苦修情境,讓人打心底佩服,到底是什麼原因使然﹖再想到他們修完課程後,還要繼續不斷的再奉獻公益給這個「e - HR club」團體,並服務後進的學員,一股暖流湧上心頭,原來我們彼此都有那顆相同的赤子之心,就是這個熱誠的「紅心」,讓我們不須任何原因,無需任何理由,攜「扌」「合」作在一起,重拾那性本向善的原始。
這一幕種子講師訓練,讓我看到e-HR club將進入嶄新的更高層次旅程,期盼Peter的這項壯舉,能發揮拋磚引玉效果,讓很多還在幕後默默支持的資深夥伴(有人遠赴大陸、有人在原單位升遷、有人出書、有人到中山或中央進修…等),能一起走到幕前來共襄盛舉,ㄧ年至少出現一次在年度餐會,讓彼此ㄧ起都同時看到對方的蹤影。
記得有次在新店舉辦e-HR club回娘家活動,都已經快將近尾聲了,卻沒想到在這個時候,居然還有人會出席來到現場,當時沒有人會感覺他怎麼遲到這麼久?反而是非常熱烈驚喜歡迎他的到來,不會只是因為他的名字叫Hope而已,而是因為這個人,甘願冒著可能空跑一趟的危險,卻還是不辭辛勞的大老遠從台北趕來,這就是e-HR club夥伴的精神,那種不滅的「紅心」希望精神,ㄧ種「別人不做‧我們來做」的感覺,讓我們一直走到現在。


林娟出書.輸出鐫霖
註 ﹕鐫(ㄐㄩㄢ),雕刻
Alan (2008 / 04 / 12)

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這是我們e-HR Club副會長Joyce在出國遊學前,應e-HR Club電子報編輯的請求所撰寫的心得感想,Joyce跟我共事一年多的時間,是我在人資領域工作生涯,帶過非常優秀的人資人員之一,她的這篇文章也可以提供給很多非人資背景的朋友作為進入HR的參考!~

我在HR的日子 (分享者:e-HR副會長Joyce)
記得有部港劇叫『我在黑社會的日子』,在暫別HR的身份的日子前,透過電子報分享自己在HR這條路的心得,或許可以給那些剛步入這條路或是想踏入甚至在猶豫是否該離開的朋友們共勉~
我和許多從事HR的朋友一樣,從在學時就希望未來能夠從事HR的工作,非HR背景出身的我,很幸運的在工作幾年後,也可以開始分享自己曾經遇到的經驗,提供給一些朋友作為參考,我想除了感謝老天爺賜給的好運外,我想還有以下的經驗可以讓我能在這些時間內有所收獲與成長。
一、 只問『chance』不問『cash』:
記得當初為了踏入HR這個領域,爭取一個可以從事HR工作的機會,放棄了一個月$28,000『高薪』的工作,而選擇一個薪資還不如總機小姐的HR專員職位的工作,而那份HR的工作內容除了HR的工作外,還得隨時支援工廠生產的作業員、品管抽檢人員甚至是門市的迎賓舞的danncer及銷售小姐,但我始終感謝當初用我的主管肯給我一次做HR的機會,因為有了這個HR的工作經驗及這麼豐富的工作內容,讓我日後在執行HR的工作時能更加順利。所以若你『真的』很想做HR或是從事任何一種工作,建議你要先抓住『chance』,唯有抓到『chance』未來才有機會掌握『cash』。
二、 勇於接住任何機會球:除了不挑工作外,還有一個更重要的是,要有『勇氣』把握住任何的機會,如同我踏上講師這條路可說是老闆給的機會與大挑戰,還記得當初剛開始從事訓練人員的工作時,只能負責一些較為簡單的新人訓課程,對於其他的專業課程並無絕對的把握與經驗,但感謝當初的主管具有相當『冒險犯難』的精神,在我自認還沒完全準備好時,願意給我讓我獨挑大樑擔綱內部講師訓的講師,這對當時的我來說是個莫大挑戰,雖然有些擔心自己會做不好,但卻不願意放棄這麼好的一個機會,也因為當初的這堂課程,開啟了我講師這條路,所以只要可以,要勇於接住任何在你眼前的機會球,當接住球後只要努力想如何把事情做好,就不會辜負老闆給的機會!!
三、 Join the club:記得在剛畢業時有許多的研究所同學也都投身於HR的工作,但幾年工作下來發現,有愈來愈多的朋友已經離開了HR的這個領域,而我在這條路上也曾經遇過許多的挫折也面臨過不少的狀況,甚至曾經懷疑自己是否合適做HR,但幸運的是我加入的這個可愛的e-HR club,在這裡除了可以可以固定充電外,當我遇到的困惑或無力時,和這些同為HR志同道合的夥伴們分享後,不僅可以更能了解自己的優點和需再加強的地方為何,也會讓你覺得在在HR這條路走來並不孤單,甚至多了更多的『老師』與分享的對象,所以若你目前對HR的熱忱已開始呈現『邊際效用遞減』的效應,建議別忘了『join the club』,在這裡不僅可以透過課程的學習,只要你願意這裡還能提供你發揮自己的舞台,讓你知道還有一群很可愛的HR夥伴和你一樣,一起在為台灣HR的價值做努力!!

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本篇文章是我在2003年接受經濟日報記者採訪的文章,再經過這麼多年的工作歷練,我對於職能當然有更深層的經驗與學習,不過這裡面寫的很多做法與觀念,是非常值得分享給所有人資朋友們。

360度評量檢定員工職能
作者:林燕翎 (經濟日報記者)
出處:本文登載於2003/08/21 經濟日報
職能是指員工在工作上,個人所具備的知識技能、人格特質,表現高效能或卓越的重要特性,透過企業甄選、培育與獎勵適任人才,提高員工職能,使企業的營運更有效率。職場競爭白熱化時代來臨,如何誘發員工的生產力,為股東創造更多利益,除了績效提升、激勵性薪資設計之外,如何提高員工職能,目前已經成為人力資源管理另一熱門討論話題。

職能的重要性
職場競爭白熱化時代來臨,如何誘發員工的生產力,為股東創造更多利益,除了績效提升、激勵性薪資設計之外,如何提高員工職能,成為人力資源管理另一熱門討論話題。三福氣體人力資源處副理吳昭德建議,設定目標、提高誘因、定時檢驗,創造鼓勵員工進步的環境,才能有效提升員工職能。
職能是指員工在工作上,個人所具備的知識技能、人格特質,表現高效能或卓越的重要特性,透過企業甄選、培育與獎勵適任人才,提高員工職能,使企業的營運更有效率。

職能量表的建立
在人資界精研職能提升的吳昭德指出,提高員工職能的第一步,必須先設計職能量表。職能的評等項目,包括員工的人格特質、專長、工作態度,企業應先建立目標職務的職能檢視表,依據職務性質設計不同的量表。
一般職能量表約分為三類;主管人員、非主管職的職員、作業員。主管人員的評量項目側重領導統御、協調配合能力以及對部屬的訓練;非主管職的職員,則偏重專業能力、工作表現;現場工作人員即作業員,則重視與主管的配合度、實際工作表現。
吳昭德表示,職能量表又依照產業別而有不同的設計,例如石化業的三福氣體,因為現場作業需要,對一般員工的職能表現比較要求團隊精神,反觀電子業,對一般員工的職能要求就以創新、研發能力為主。企業應該針對產業、職類的特質,設計職能量表,建立客觀的評分項目。
一般評分項目仍可再細分為知識技能及人格特質;前者是針對職務本身的工作內容設定,要求擔任該項職務者所需具備的工作職能,例如智能、語文能力、電腦技能或
專業知識,皆屬於此類。
評分標準則以個人是否具備相關證照、語言檢定證書、學歷證明等。
至於人格特質,這項職能的訴求,主要是檢驗人格特質是否符合企業文化或工作特質。例如自主性、積極性、判斷力、抗壓性、品格操守、工作態度、團隊精神、溝通能力與人際關係等,皆為檢定細目。
一旦完成職能檢定量表,就可每半年或每年進行一次檢定。吳昭德分析,過去大多採取「上對下」考核方式,由直屬上司直接評選屬下績效。但這種方式過於僵化,容易產生主觀的缺失。
目前企業界一般採取「360度評量」,除了直屬上司「從上到下」打分數外;員工自己也得自我評量,加上同儕團體、客戶評量,綜合這三大面向,人事單位才能更準確測量出員工職能表現。
以某公司為例,一般職務測量表具有12項評點項目,假使員工符合其中五至六項標準,即視為及格,假使僅有三至四項符合,則再給予員工一年的時間,由人資單位安排相關訓練課程,例如員工的溝通表達能力待改善,人資單位就設計簡報技巧、邏輯組織等課程,協助員工定期進修,並設定努力目標。
例如員工今年該項目得分5.1分(滿分十分),人資單位可先與員工溝通量表評量結果,讓員工瞭解狀況,並設定明年度得分目標。
設定目標、每年兩次定期評量,確實掌握員工職能狀況。對企業來說,從檢驗過程裡,可瞭解員工是否適任、以及對工作的熱忱、投入程度;對員工而言,透過評量,
進一步打開心中的黑盒子,抽絲剝繭找出亟待改善的空間,加上適度培訓、技能提升,自然而然有助提高生產力。

職能的運用
根據吳昭德多年從事人力資源管理的經驗,許多員工原本進公司時表現相當傑出,但經過一段時間後績效下滑,一旦工作沒有成就,於是在工作上更提不起勁,間接變
成惡性循環,逐漸走下坡;對公司來說不僅是人力浪費,對員工個人來說,無法發揮所長所學、難以獲得成就,也是一項損失。
如果企業能導入職能檢定,就能找出績效下滑的原因,許多員工有潛力但表現不彰,極有可能是「放錯了位置」;就像是把個性內向的員工,放在業務部門。
為提高員工職能,吳昭德說,美國不少公司已經開始實施「職能給薪制度」,當員工每增加一項核心職能,或是透過訓練而增加職能,就可依照改善幅度,設計加薪幅度。例如每增加一項,或是某項核心職能拿到滿分,就可加薪。
目前國內許多金融機構開始實施的證照給薪制度,即類似職能給薪制度,依照員工考取的證照數目,設計加薪級數。不過,證照給薪僅是職能給薪制度的一小部分,因為檢驗員工的職能,不單只看專業能力、人格特質、工作態度等都是檢驗項目。
職能給薪制度顛覆一般依照年資、績效、職位高低給薪的制度,卻可激勵員工重視自己的職能。「不僅要給員工胡蘿蔔,還得給員工願景」吳昭德說,員工有努力的目標,自然會在工作崗位上努力,否則持續累積力不從心的負面情緒,只會陷入無止境的工作倦怠。
完整的職能評量系統,必須有妥善的訓練計畫、激勵誘因、職涯發展計畫等配套措施,相輔相成,才能提高員工職能。
知識經濟時代來臨,企業應著重員工素質提升,不但能提高企業生產力、增進員工士氣、對企業的向心力,也能大幅降低員工流動率。

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人才與公司成長:人力主管怎麼想?

鍾翠玲

IBM日前公佈透過IBM全球企業諮詢服務部門(Global Business Service, GBS,前身為PwC)所完成的《2008 IBM人力資產研究報告》。在這份針涵括北美、南美、亞太、歐洲等40個國家400多個HR主管訪談所做的報告旨在探討全球型企業為了因應外在競爭的挑戰,對公司團隊的人才需求,以及強化團隊的聘僱條件與管理方式。
本報告簡介針對幾大議題進行調查:公司團隊能否適應外部環境變化、對領導能力的培養,人才的管理與培育、留任,以及如何經由分析找出人才,同時,也顯示這些主管們在人才管理上的困境(或工作挑戰)。不過據了解,台灣地區只有一家公司的HR主管參與這份報告的調查。所以這份調查不一定能反映台灣企業的真相,但仍不失為一個參考,有助於你了解國內與其他地區企業的差異何在。

以下是一些重點摘要:
大部份自認可適應環境變遷
基於市場快速變化、全球性的競爭、新創經營模式的需求以及安全考量等多種因素,人力主管們都認為企業必須具備高適應性的工作力(workforce),問題在於能力高低。在被問及自家公司的工作有沒有足夠能力適應商業環境的快速變化時,14%的人對自己應變能力信心滿滿,53%的受訪者自認還算有能力。30%的主管認為有部份能力,只有3%表示公司沒法適應環境變化。
而怎麼樣才是「很能適應環境的變化」呢?在那些回答很能適應環境的HR主管中,80%指出「預測未來技能需求」,74% 的人相信公司要「能有效率地找到專家」,以及72%的主管很重視「促進組織溝通」的能力。相較之下,三項特徵在其他(也就是另外三組人)類別中,只分別得到56%、55%及49%。

組織協同是一大問題
公司內的部門主義是導致溝通障礙、以及員工太忙而無暇幫助其他人是最大的二個原因。覺得這些因素影響相當大的HR主管各有42%和40%。不過37%的HR主管表示,協同並不包含在個人績效評量的標準則是第三大因素。
對28%的主管來說,IT工具無法提供公司員工有效協同。約20%的人認為這是因為公司不重視協同,11%的人表示是受限於智慧財產權(即部門機密)的緣故。

擔心接班能力的不足
人力部門主管在被問及「貴公司面臨最主要的能力挑戰」時,76%認為是培養接班人或領導人才,其次是促進鼓勵學習與成長的文化(39%)及將領導人才調任各種業務部門或地區(36%)。
若以地區來看,近半亞太地區的企業擔心領導人才的不足,而歐洲、南美分別為約37%及32%,北美最少,只有23%。因此亞太地區的HR主管相當重視培養接班人。
然而另一方面,HR主管們卻感覺員工流動速度加快。覺得今年比去年離職率高很多、和高一點的主管分別有14%與33%。36%認為差不多,只有13%的受訪者覺得比前一年低,覺得比去年少很多只有3%。
有趣的是,企業又覺得人員流失的問題沒那麼嚴重。在被問到「貴公司面臨工作團隊上的最大挑戰」時,最多人說是「無法快速培養人員技能以滿足現在與未來的業務需求」,52%的HR如此表示。而「欠缺領袖」和「員工技術不符合現在的組織目標」各佔36%,其次是公司各部門的知識無法協同或共享(31%)及找不到適合的員工(27%),僅18%的主管擔心無法留住核心員工。
IBM建議,國內企業培養接班人,除了提供更好的機會外,或許還可以從培養全球性觀點、發展團隊合作式(而非早期台商在大陸採取的高壓式)管理理念,並且給予課堂以外的學習機會。IBM並強調,主管對員工不會再齊頭式平等,而是挑選最值得投資的員工加以培育。

如何吸引員工、留住員工?
如果有人才荒,那這些公司憑什麼吸引員工,又憑什麼防止員工不被挖角?在吸引新進員工方面,企業形象(49%)、公司轉型及持續成長的歷史經驗(42%)為前二名,亞太地區更是如此;兩者比例分別為46%和53%。其次是工作有挑戰性(40%)與有明確的發展機會(37%)。
但是這三、四名卻成為員工願意留下來的最主要因素,在留任員工這個問題上,比例分別上升到48%與43%。其次則是薪水和產業及平均值相比(39%),以及工作是否符合個人興趣(34%)。
除了被動等待外,企業也要主動了解什麼人才才是他們要的,以及那些人在哪裏。「領先群」的公司主管指出,參與未來企業發展情境的研究(註:IBM說,台灣企業應積極參與國際活動),比較容易了解哪些核心職能是未來因應變化所需,而他們尋得這些能力的管道,包括自己發展、從外部引進(委外、人力派遣)或策略性採購。並使用「員工黃皮書」、「人才資料庫」、「技能追蹤資料庫」強化搜尋專家的能力。
對於人員招聘能力、薪資、公司品牌還有待加強的如中小企業,如果對員工培育、人員職涯規劃、人力資源分析等問題自認無法自行解決,IBM建議可以運用「人力資產共享式服務」,像是由外部專家提供包括薪酬與福利制度、績效管理評量、生涯發展、員工留任與招聘、與勞資相關法令的諮詢。IBM指出傳統產業公協會有這樣的「聯合服務中心」服務,當然,如果再有錢一點,IBM也提供了HR委外服務
員工或許也應該化被動為主動。台大商研所教授陳家聲舉例,國內一些國際級的公司,像是D-Link、趨勢科技等已在日常生活中形塑提供員工全球性視野的環境,例如這些公司跨國跨部門協同的工作流程、趨勢科技帶著高階員工到菲律賓幫當地學童蓋屋等等都擴大員工的視野。
他指出,在這種企業中,員工也要更積極學習、懂得開口尋求自我發展的機會,不要坐等公司設定好升遷的路子。
後記
如前面所說,由於受訪的國內企業只有一家,如果你想了解國內大型企業老闆在想什麼,這份報告可能不見得有很高的參考性。畢竟符合IBM大型企業定義的公司本來就不多,而且忽略掉很多人的因素,例如有很多金控公司「接班人」就是自己的兒子、女兒,或者有的老闆似乎反而是鼓勵內部競爭,而非合作協同。這份報告導向的HR委外建議合不合用於台灣企業,也是見仁見智。
不過有一點或許值得思考的:即使在大公司,員工也要積極一點,才能爭取到學習機會,否則很容易被視為「不值得培育」的非核心員工,甚至連你走了公司也不覺得可惜。
還有,文中所謂大公司引進人才常用到「人才資料庫」、「技能追蹤資料庫」,該不會意味著「不必當風立,有麝自然香」的時代過去了?作為員工的我們是不是最好經常和獵人頭公司保持聯絡呢?

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別人禮遇的只是頭銜
摘錄自《別跟自己嘔氣》 周祖秋
沒有永遠存在的權力,與其緊抓著頭銜不放,倒不如好好的修養自己; 如此一來,你能得到的,會遠比頭銜給你的還要多;有很多人因為自己的頭銜很高,就因此而目中無人, 以為每個人對他的禮遇和尊重是理所當然的, 可是一旦卸下了這個頭銜,以往的尊重和禮遇就全都不見了;這時,他們才落寞地發覺, 別人真正尊重的,其實只不過是他的頭銜而已,而不是他本身 ;你也曾經有過這樣的失落嗎?
古時候有一位大將軍,因為替朝廷立了許多戰功,所以非常受皇帝倚重、信任,權勢也很大,在他過八十大壽的時候,家人特地邀請了許多賓客一起為他祝賀壽筵上,有人問大將軍說:「請問將軍,在您這一生當中,有沒有最值得回憶的事?」
所有的賓客都以為,大將軍會將某一場功勳卓著的戰役視為最值得回憶的事?沒想到,大將軍思索了一會,卻回答說:「我這一生最值得紀念的一件事,應該是有一年的午後,我穿著便服外出散步,在走到橋頭的時候,遇到了一個小女孩。」賓客們聽到這裡,紛紛猜測接下來一定會有出人意表的發展,並且認為那個小女孩絕對不是普通的人物,不然怎麼會讓這位威震天下的大將軍留下那麼深刻的記憶?
聽了賓客們的猜測,大將軍笑著搖搖頭說:「你們都猜錯了,她不過是一個普通的人家的小女孩而已。」大家聽了更好奇了,一個普通人家的小女孩,怎麼能令大將軍如此記憶猶新呢?大將軍慢慢的說:「這個小女孩只不過是希望我帶著她過橋而已看見賓客們一頭霧水的樣子,大將軍對賓客們解釋:「當我穿著將軍的官服時,每個人對我必恭必敬,不論走到哪裡,大家都對我百般禮遇。可是那一天,我就像個普通百姓一般,穿著尋常的便服,走到人來人往的橋頭,那個小女孩還是選擇了我帶她過橋。這表示,就算我不是大將軍,卻仍然能得到別人的信任,這是我終生引以為傲的一件事!」
不管是多威風、多顯赫的頭銜,總有一天會因為時間的變化而褪色,
「因為使頭銜發光發亮的是別人,所以使它褪色的也是別人。 」
由歷史上的種種例子,我們可以得知, 世界上沒有永遠存在的權力,人生舞台上也沒有永不退場的演員;與其緊抓著頭銜不放,或者試圖透過頭銜贏得別人敬重,倒不如好好的修養自己; 「如此一來,你能得到的,會遠比頭銜給你的還要多。」

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<好文分享>
人找事,事找人,怎樣的抉擇最聰明?
作者:佚名

讓個人的能力特質和工作相符,是員工、主管和企業組織最大的共同利益;這種三贏組織,不但贏得效率、品質,更能贏得立於不敗的競爭優勢。在職場上有12項執行技能有助於完成工作,如果以這12項技能來解釋生而有別,那就表示在人成年之後,通常會有2到3個領域是自己天生就擅長的。只要妥善規畫再加上一點運氣,大概就可以讓自己的職涯更順利,發揮自己的強項,讓弱項的影響減到最低。

■找出個人的強項與弱項
如何評量自己在12項領域中各項技能的能力高低,並且勾勒出個人的技能組合,方式如下:每項技能都有5個題目,所以最高分是25分。
1分: 非常不同意 2分:不同意 3分:不確定 4分:同意 5分:非常同意

■第1項技能:情緒控制
這項技能是要確保,自己的情緒不會妨礙自己要完成的工作。能夠有高度的情緒控制能力,工作就不會橫生枝節,也有辦法讓在自己遭遇各種情況時,都能保持正面思考。

●我在工作時可以妥善控制自己的情緒。
●我通常可以冷靜處理衝突。
●工作上的瑣事不會干擾進行我手邊工作。
●在遇到挫折或生氣的時候,我會保持冷靜。
●在完成工作之前,我會把個人感受擺在一旁。

■第2項技能:時間管理
如果你非常擅長這個領域,通常就能有效率、有方法地在期限內完成工作。時間管理的根本在於,深刻體會時間的重要性。

●我可以根據自己有多少時間,調整工作的步調。
●每天要下班之前,我通常已經完成工作了。
●我很擅長預估完成工作要花多少時間。
●我通常能夠準時完成工作。
●我都會設定每天工作的排程,並且按照排程進行工作。

■第3項技能:彈性
如果在這項技能的得分非常高,就表示你行事獨立、能夠在目前的工作中整合進新資訊,並且保持隨機應變,而且如果發生錯誤,也能很快想出化險為夷的補救辦法。

●我認為自己有彈性、懂得應變。
●我一向可以找到不同辦法處理問題。
●我可以從容面對各種意外事件。
●我可以從其他人的角度看事情。
●我非常懂得隨機應變。

■第4項技能:觀察力
非常擅長這個領域的人通常很有自省能力,也非常懂得策略性思考。如果你屬於這一類型,大概就能夠退一步,從更全面的角度觀照全局,不會陷入一時的熱忱和情緒。

●我可以輕易找出哪些工作適合自己。
●我會定期評估自己的表現並且加以提升。
●遇到狀況,我會退一步客觀思考。
●我非常喜歡策略性思考和解決問題。
●我會檢視狀況,然後設法改進。

了解自己最擅長和最不擅長的技能之後,接下來有2個選擇。一是把自己最擅長的技能發揮得淋漓盡致,一是開始努力提升自己最不擅長的技能。經驗一再顯示,最理想的作法是善用自己的強項,至於弱項就隨他去吧。

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<好文轉載>
e流企業學習:反向導師
鄒景平 /總裁學苑專欄作家
美國訓練發展協會推薦 IBM是全球培訓工作辦得最好的公司,他們很早就採用導師 (mentor)制度,每位員工都可向全球的 IBM人員發出邀請,請他們擔任自己的導師,希望從導師那兒得到指點與學習,有緣的話,更可建立一種像師徒似的親密關係。對受邀擔任導師的人,是一種榮耀跟肯定,以前這種導師制度,絕大多數都是資淺的人員向資深的人請求,但最近幾年,IBM提出「反向導師 (reverse mentoring)」的觀念,鼓勵資深的人邀請年輕人做自己的導師。
"反向導師制"一反我們根深蒂固的「資深人員才能做導師」的思維,而是讓新人給老人做導師。其目的是讓新人把自己的時代觀點、趨勢、技術發展等資訊跟老人分享。這種創新的學習方式可以促進新舊人員之間的交流,為公司的競爭力注入活水。
在 IBM大中華區擔任管理與領導力發展培訓設計總監的邰宏偉先生,有一天突然接到一封陌生同事的電子郵件,對方表達了希望向他請教一些技術方面問題的願望,並要求他當自己的導師。
邰宏偉接受了對方請他當學習導師 (Mentoring)的請求。他告訴自己,一定要好好地帶領這位請自己當導師的年輕人,給他一切可能的幫助,就像他曾經得到過其他導師的熱情相助一樣。不過出乎意料的是,對方並不如邰宏偉所想像的年輕,而是一位在 IBM已經有 32年工作經驗的資深人員。原來他是這位員工的反向導師。邰宏偉認為反向導師制度的另外一個好處,它使得新老 IBMer之間的工作關係和效率,都有了大幅度的提升," 80後"草莓族的問題,也不再那麼讓管理者們頭痛不已了。
這個反向導師制度的觀念,打破「資深員工」一定懂得多的迷思,由於科技十倍速的進展,年長的人受制於過去的成長經驗,對新觀念與事物的接受力不如年輕人,就像女人纏過足的腳,雖然解放了,卻永遠無法像天然的腳那麼大,年長的人甚至對外在環境變化有潛在的排斥心裡,但若能在自然的環境下,讓他多接觸年輕人和使用新事物,就像春雨潤苗田,自然形成學習的源頭活水。
反向導師的觀念雖然容易理解,要執行起來,卻不容易,最大的障礙在於心態上的突破,要有經驗和閱歷的專業人士向毛頭小夥子請教,還要稱他們為導師,很多人未必能接受,尤其在東方這個「敬老尊賢」與「尊師重道」的社會,大多數的專家們花費許多精力與時間,來彰顯與維繫自己地位與權勢,卻很少人真正花時間虛心學習,成為學霸或總字輩人物之後,要他們承認自己有所不足,向年輕人移樽就教,面子上真掛不住!這道心理難關只有透過宣導「專家快速貶值」的觀念來克服。
二十世紀時,一位專家的地位可以屹立很多年,甚至終身不墬,但網路興起不過十五年,卻有很多網路專家已經過時了,因為他們只懂單打獨鬥的 web 1.0,缺少對 web 2.0的群體合作體驗,他們只能講知識,卻缺乏時間去深入了解 web 2.0,以致於無法提升自己的格局與洞察力。「專家快速貶值」的觀念讓我們洞見浮名的虛幻,你只能領先一時,卻不能永久領先,因此,不必徒花心力去捍衛自己的名聲與地位,反不如敞開心胸,承認自己的無知,迎接每一個學習的機會。年輕人是沒有被知識和經驗污染的白紙,從他們那裡,我們更有可能接觸到事物的原始面貌。

很多父母在撫育孩子的過程中,常常發現自己從孩子身上學到很多,很多老師也說從學生身上學到很多,這就是反向導師最好的實例,台灣很多父母親為掌握異地唸書的孩子的行蹤,都跟著學習使用 MSN和 Skype,最主要的目的就是增加跟孩子溝通的機會,著名的綜藝主持人張小燕、總裁學苑的石滋宜博士,也都是用 MSN跟員工溝通,主管跟年輕人在一起,其實是雙向的溝通與成長。
大自然真是神妙,它透過生命代代相傳的過程,讓成年人有不斷學習與成長的機會,例如,祖父從兒子和孫子身上,都能得到很多學習。反向導師其實是一種很自然關係,IBM全球主管學習與發展的副總裁 Ted Hoff說:「導師制的核心是一個雙向關係。這種關係可以使人們能夠分享經驗和互相學習,使大家能夠在一個更高的層次上思考。以我的經驗,無論是從工作上還是從個人生活上,我都從自己"師徒"關係中受益匪淺。」

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(好文分享)
打破檢驗訓練成效ROI分析的迷思
作者佚名
近幾年來,在數位學習推廣單位的呼籲下,ROI分析(Return on Investment)已經成為訓練單位以及計畫審查單位相當重視的一項評鑑資料。雖然這是相當值得肯定的現象,然而根據我的經驗,許多訓練人員對ROI分析存有許多迷思,所以我特別將這些迷思提出來,一起討論分享。
一、 ROI 高,代表教材品質也高?其實,品質優異的教材,ROI不見得高,而品質普通的教材,卻可能也有不錯的ROI。舉例而言,某組織的員工們覺得主管的績效考核方式不公平而情緒低落,無心工作,結果主管採購了一門「熱愛工作」的數位課程,想要激勵士氣。可想而知,無論這門課程品質多好,士氣低落的問題還是無法解決,ROI 自然不高。相反地,如果某組織的業務人員因為不熟悉產品性能而導致業績不佳,結果主管就製作了一份清楚的產品型錄給業務人員隨身攜帶,由於對症下藥,即使該型錄無法通過教材品質認證,也會因為成本低,效益高,而產生很高的ROI。所以,要提昇訓練的ROI,最重要的是改善績效評估的決策品質,而不是教材品質。

二、 採購產品時,應該要瞭解該產品過去的ROI記錄作為選擇標準?由於計算ROI時,必須把大量的組織特質(使用人數,實施方式,現有離職率…)納入公式中,使得ROI 與組織特質高度相關。同樣的教材,運用在不同組織,會得到截然不同的結果。一般而言,當課程使用人數多,或者所針對的績效問題改善空間幅度大時,較容易得到令人滿意的ROI。由於每個組織的特性不一,在沒有清楚瞭解ROI 的計算過程以前,不宜以別組織的計算成果作為選擇產品的標準。

三、 分析ROI的目的,是要算出一個精準的數字用來代表訓練成效?投資大眾習慣以「每股獲利(EPS)」來評估企業經營成效,並據以作為選購股票的參考指標。然而EPS這個數字之所以有價值,是因為企業背後有一套法律所規範的會計流程在持續運作,再加上會計師的簽證稽核,才讓我們對這個數字產生信賴。對訓練人員而言,我們雖然也希望算出精準的ROI,但由於訓練效益往往是無形的,所以必須以「推估」的方式,才能將無形效益換算成貨幣價值,這個推估的過程就是很大的誤差來源。而另一方面,ROI的計算方式至今尚未有一套共用的規範,一旦選用的參數不同,結果也差之千里。這些種種限制,使得訓練專案的ROI數值,其參考價值無法媲美「每股盈餘」這種數值。面對這種困境,訓練人員應該退一步,不要投入過多心力在「計算最終數值」,而應該更關心ROI分析時「原始數據的正確性」、「推估邏輯的合理性」、「分析過程的一致性」以及「專案之間的比較性」。而當有機會呈報資料給決策主管時,不要只呈報結果,而應該把這些過程中所使用的參數與公式一起列出來,才能讓數據有足夠的說服力。

四、 ROI 分析做得愈頻繁,代表訓練做得愈好?偶爾會聽到訓練人員自豪地說「我們單位的訓練課程都有做到第五級評鑑的ROI分析」,這句話好像把Kirkpatrick的評鑑模型當作爬樓梯一樣,爬得越高代表越厲害。其實「有沒有計算ROI」不是那麼重要,重要的是「有沒有善用ROI的分析技術作為決策參考」。當訓練單位聲稱某課程產生「高達600%的ROI」可是第二年卻沒有加碼投資這項課程時,這結果就令人玩味了。一般投資大眾,如果在某項投資獲得600%的ROI (其實120%的ROI 就已經相當高了),一定會加碼投資,如果訓練單位算出這麼高的ROI 卻不願投資,那就代表這個數字有問題,雖然「做出ROI」了,可是卻「無法成為決策的參考」,這就失去分析ROI 的意義了。
雖然分析ROI 有如此多的挑戰,我還是認為這是訓練人員必須堅持走下去的路,只是在前進的路途中,我有幾個建議:

一、 ROI 要做就要將所有的訓練專案一起分析,不要只分析一兩個專案:人類對於數字的認知,經常必須透過比較才能產生意義。舉例而言,某個學生數學考80分,是好還是不好?其實不知道,只有在先瞭解全班其他同學的分數之後,我們才能幫這個分數找到定位。如果全班平均是60分,那80分顯然相當高,如果全班平均90分,那80分顯然有待加強了。訓練專案也是如此,一個得到「150% ROI」的訓練專案,是好還是不好?在沒有比較別的訓練專案的ROI時,我們無從判斷。

二、 ROI 的評鑑流程與評鑑項目必須標準化:一旦我們決定把所有訓練專案都一起做ROI分析,就要把評鑑的流程與項目都保持公平一致,才能讓結果有價值。如果每個專案採用的計算方式各自為政,就無從比較其結果了。保持評鑑流程與項目的一致性,還有個特別的優點:它讓「推估」過程所產生的誤差也保持一致,所以當專案之間進行比較時,這些誤差可以互相抵銷,而讓真實的價值自然浮現。舉例而言,如果你幫一個學生的成績加了10分,這個學生的排名會往前移動,這是不公平的,可是如果你幫全班的學生都加了10分,他的排名是不會移動的,就變得公平了。透過標準化,我們可以減少誤差所造成的影響,讓結果更令人信服。

三、 把ROI 分析當作是一種「訓練中心提昇效率的自我診斷工具」:當訓練中心把所有專案都透過一致的評鑑流程與項目加以比較分析時,就會有足夠的資料,來診斷出每個專案的弱點或者強項,作為未來改善的依據或者決策的參考。先前我提過,不同組織之間的ROI是難以比較的,但如果相同組織內的訓練成效ROI, 由於情境接近,比較的結果就更有說服力。在某些情況下,即使同一個組織,不同類型的訓練,其ROI 也難以比較,這時候如果我們把焦點聚焦在「同組織同類型的訓練專案」,一樣可以獲得許多寶貴的資訊,做為決策與改進的參考。

四、 善用工具:要「建立標準評鑑流程與項目」以及「比較專案間的各項指標」並不需要啟動一個龐大的計畫,而是可以利用Excel 或者Access所提供的資料管理以及資料分析功能來完成。只要策略清楚,流程正確,資料翔實,持之以恆,假以時日,就會累積足夠的數據,成為評鑑新專案時最重要的參考資料。ROI 的分析就會越來越輕鬆,也會越來越精準!

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<好文轉載>
天使與惡魔同在
作者:佚名
很多時候,當消費者在做出一個購買決定時,天使與惡魔會同時在耳邊試著說服他們。
一位已經積欠卡債的消費者,在決定購買汽車時,心中的天使說的是:「我應該要買一台二手國產車,才不會欠下更多卡債。」同時,心中的惡魔說的是:「既然要買車,就要買一台喜歡的,我很想要買一台名牌跑車。」
也就是,當消費者在做出一個購買決定時,往往面對了「很想要」跟「應該要」的抉擇,而消費者如何抉擇,對企業來說是很重要的資訊。哈佛商學院的兩位博士候選人,長期研究這個天使與惡魔同在的現象。在最近的研究報告「我現在要吃冰淇淋,等一下再吃青菜」中,他們指出,如果消費者是為眼前的事物做決定,會傾向於做出「很想要」的決定;但是如果是為未來的事物做決定,則會偏向於做出「應該要」的決定。
這兩位博士候選人日前接受哈佛商學院實用知識網路週刊(HBS Working Knowledge)專訪時解釋,消費者心中存在了兩個自己,「很想要」的那一個短視近利,渴望需要立刻就被滿足,比較依照立即、生理的需求來做決定,例如想要花錢而非存錢、想要吃垃圾食品而非健康食品。相反地,「應該要」的那一個自己,看的是長遠而言最大的利益,因此會想要存錢以及吃健康食品。
他們研究在網路購買日常用品的消費者一年,結果證明,如果消費者是為了明天的宅配下單,垃圾食品的比例較高;如果是為了五天之後的宅配下單,健康食品的比例增加,而且消費者平均每筆訂單所花的金額變少,因為下單與送貨之間時間拉得越長,就越不是衝動型的購物。他們建議網路零售商,如果公司賣的是「很想要」型的產品,盡量縮短顧客下單之後收到貨品的時間,並且運用價格折扣等策略,刺激顧客心中的惡魔發聲。這樣的概念套用在一般零售店,店家應該把「很想要」型的產品,盡量擺放在接近出口的地方,讓消費者有可能在一時衝動下,結帳之前拿了產品就付錢,沒有太多的時間可以再三考慮。
談到價格折扣策略,他們目前正在進行的另一項研究,就是折價券對購物行為的影響。當消費者在網路上購買日常用品,如果公司給他們十美元的折價券,大多數消費者不會只購買原本就打算要買的東西,然後省下十美元,而是會被激發出購買慾,買下原本沒有打算要買的東西。平均而言,公司給予消費者十美元的折價券,每筆訂單的總額會增加二美元。公司不應該視折價券為單純的成本支出,也應該考量折價券所多帶進的營收部份,進行完整的策略佈局,把利潤拉到最大。

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