工作輪調
EMBA(世界經理文摘)151期有一篇文章提到-從波斯灣戰爭學到的領導,提到在波斯灣戰爭時美軍巴哥尼斯將軍的部屬於戰爭準備時期17個月內,指揮官前後三次換新,幕僚換新六次,而能讓美軍可以如此依恃著敵前換將的主因,除了巴哥尼斯將軍所提的訊息簡化外,若從人力資源管理的角度來看可解釋為美軍在工作輪調 (Job Rotation) 上的基礎做的很好之成果!
講到工作輪調 ,我們必須先提到日本這個工作輪調實務上的先祖,日本的工作輪調模式是整體性及全面性的,所有的員工都必須按計劃、年資實施輪調,當然就HRM的理論而言這種做法可以達到工作豐富化(Job Enrichment),可是換個角度來看,如果員工個人的核心性格(Core Character)、核心能力(Core Competence)及核心價值(Core Value) (個人將上面三個要素稱為3個C)三者中的任何一種都不符合該職務的特質,套句HRM的名詞就是『不適任』;綜然許多日本學者或文獻不斷將這個落差提出大量利用訓練或HRD來補強,但是只要是在HRM上有較長工作經驗者都了解一個事實,訓練並非是全能的,也並非所有績效不足的問題都可以利用訓練來改正的,更何況員工個人的價值及態度;所以一開始若是HR部門未能有效的把適合的人擺在適職的工作上!那一切將是徒勞無效的。
如果我們試著將工作輪調配合著員工個人的核心性格(Core Character)、核心能力(Core Competence)及核心價值(Core Value)這3 個C來實施是否會比較好呢?在舉實例前我們先來談談上面所講的3個C;讀過組織行為的朋友都知道人的行為源起於性格,而每一個人的性格是從個體出生、成長歷程中所累積的,所以基本上性格對於一個人工作或交友…等影響是非常大的!而價值亦可視為一個人表現意圖和行動之準繩,且引導一個人之情緒、意圖及態度,也形成內心對行為的先後順序之排列!而能力基本上是一個人在職務工作上的專業,這種專業通常與個人所接受的教育、訓練與長年累積的經驗有正相關,所以員工在本職能力越強組織與企業爭利例就越強!
以下我們來討論美軍的工作輪調作為到底與日本的方式有何不同!首先我們來探討美國陸軍軍官人員招募的基本兩種來源,一種是西點陸軍官校(West Point Academy)的畢業生,另一種是在大學時期就接受陸軍預備軍官團【Reserve Officers' Training Corps(ROTC)】獎學金,並利用寒暑假完成軍事課程訓練的學生,這些學生在受訓時期即被運用榮譽感等的做法加強其對工作的強烈價值觀;而當這些學生於完成學業與軍官基礎教育後,即依個人自願、在校成績實施分科訓練(功能專長訓練),在美國陸軍兵科(功能單位)大致可分成步兵(Infantry)、砲兵(Artillery)、防空砲兵(Air Defense Artillery)、裝甲(Armor)….等兵科(功能別);在接受6-8個月的訓練後接著必須接受性格測試來分成指揮職(Commander)及幕僚職(Staff)兩種職務體系,凡擔任指揮職者即依排、連、營、旅、師..等(企業的課長、經理、處長、協理)指揮管道晉升,而擔任幕僚職者也大致分成人事(Personnel)、情報(Information)、作戰(Combat)、後勤(Logistics)等四種專業幕僚(Staff);所以當某一任職於派駐日本某地的牽引炮單位的排長,於服務期滿實施輪調時,有可能被計劃輪調到德國的自走炮連指導員兼負連長;另外也有可能步兵營級單位(功能別)的人事幕僚專員,於服務期滿實施輪調時,有可能被計劃輪調到防空砲兵旅級單位的人事首席幕僚。
美軍的工作輪調與日本的工作輪調又有什麼不同呢?美軍在實施招募甄選時就讓所有成員,對於未來工作有高度認同感及目標設定,所以無形中也建立了每位陸軍軍官對於工作的核心價值(Core Value);另外於工作分派(Job Assignment)時,即介由性格測驗來考量到個人的核心性格(Core Character);另外針對每一位初任者,都已針對每項職務所需的核心能力(Core Competence),規劃出極為完整的訓練課程;所以在這3C都具備下的成員,只要輪調到任何新的單位,只要有一份職務明確的工作說明及詳細的工作內容,即能夠在短期內進入狀況,即使被輪派到與原服務單位的裝備編制較差異的單位,也僅需接受短時間的轉患訓練即可勝任愉快,而不至於影響組織的整體戰力;但是在日式的工作輪調上就僅能利用大量訓練與較長的適應期,去讓新輪調的員工符合新職位,至於3個C的差異所造成的影響,可能也就無法去評估了!
從上面的簡述中大概可以了解美軍是採取將同性質及職務類別的人員組合成一個構面實施輪調,所以無論如何輪調基本上個人的專業及特質是都存在的;但是日式的輪調就完全依照年資去與以規劃的!在波灣戰爭中美軍還有許多讓軍事專家都跌破眼鏡,認為不可思議的表現發生:例如在數十萬大軍開始側面移動準備進行攻擊時,每天坐在快速機動的戰車或裝甲運兵車的士兵,居然能吃到前一日才從美國家中送來的復活節食物;又例如能夠同時指揮數百門大砲及火箭的FCD(射擊控制中心)居然僅只有5個人,而其中還有一位女性軍人,而他們其中最高階也僅是尉階軍官;又例如美軍從波灣戰爭準備開始到作戰開始,軍隊人員都一直不斷的在輪流休假!以及本篇文章中所提巴哥尼斯將軍的部屬不斷的輪調,而卻無損任何戰力的發揮。這種高效能的人力資源的表現,有不少人一直將它居功於美軍訓練的紮實,但是身為人力資源工作者的我們是必須從整體的人力資源架構去思考這樣一個成功的企業及組織它的所有人力資源策略,而並非僅從一個構面去判定它的成效。
最後個人覺得,如果輪調的本意是去讓員工學習它所完全陌生的,以增加工作豐富化及工作滿足,但是員工個人的3C卻完全不吻合,那麼是否能達到原本所設計的的工作豐富化及工作滿足,還是值得深入探討;又假若輪調的本意是讓員工多一層歷練,而員工個人的3C也完全不吻合,那組織及企業所付出的成本也未免過大了吧,充其量只能在其任內保平安就好了(如果看看我國政務官的安排大概就能了解為何政府效率一直不彰的原因了);所以說如果訓練真的能直接影響效率而欠缺3C構面的支撐,美軍的人力資源是不可能在波灣戰中發揮的淋漓盡致!
創作者介紹

資深人力資源工作者

peterprimax 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()