避免因為習慣而造成組織僵化
一個組織當所有員工都已經習慣舒適的環境之後,自然而然的就產生「直覺反應」的行為,久而久之就會形成「習慣成自然」的狀況,這就是「組織僵化」,而如果長時間不去讓組織活化,將會讓組織產生很大的危機。
我想很多人小時候都玩過「1、2、3」木頭人這個遊戲,這個遊戲其實很簡單,也就是做鬼的人喊「1、2、3木頭人」回頭之後,如果有人還在動他就要出局,站在做鬼的夥伴旁邊,等待別人來救援,因此當這個遊戲玩一段時間之後,每個人當聽到做鬼的同伴喊了「1、2、3木頭人」之後,就會直覺的靜止不動,到了最後就算遊戲結束了,任何人只要隨時一喊「1、2、3」木頭人,每個人也都會很習慣的靜止不動,慢慢的這句話,就成為了我們這群玩伴團體的「魔咒」。
我在職場擔任管理職這麼多年的經驗,幾乎都是扮演所謂的「空降部隊」的主管,常常被賦予的工作都是要「組織再造」,而這個工作首要面對的,就是「組織僵化」的問題,因為員工習慣了既有的為文化與環境,組織經過這樣長期的習慣行為就會成為「僵化」的組織氣候,譬如說有部門有提出新的想法,一定要依照相關的辦法與規範來進行,而且還必須要層層上簽,經過核准才可以進行,幾乎完全沒有通容與變通,久而久之就會讓人覺得整個組織就像「公務員或衙門」的感覺,甚至有些服務單位的同仁,都會有三不原則「不同意、不可以、不行做」,以及有三依原則「依公司規定處理、依組織制度進行、依長官指示辦理」,常常扼殺了組織發展的機會。
我記得以前管理學有個「煮青蛙的故事」,內容是說如果我們將青蛙直接丟到滾燙的熱水中,青蛙馬上就會跳出來,但是如果我們將青蛙先放入冷水中,然後慢慢的燒熱開水,因為水溫是慢慢的熱,所以青蛙會在不知不覺中就被煮熟了,這個故事也就是告訴我們,如果組織已經長期習慣於不變的環境中,慢慢的組織成員就會失去了應變的能力,而攸關組織整個人力資源變革的人資部門,更是要隨時提醒注意自己是否已經僵化了,如果連我們都變成「公務員或衙門」,那我相信組織其他部門也就很難有所改變。
所以,當主管發現自己的部門,已經開始有沉澱的現象時,就要想辦法讓組織有所改變,因為只有偶而讓整個組織「震動」一下,組織成員的既有行為模式,就會被打散了,團隊也會因為這樣的擴散、整合之後,反而整體的戰力將會更容易給展現了出來,反之如果因為組織長期不變動,而形成了「組織僵化」的狀況,那對領導者而言,可能就會像拖著一列滿滿都「超載」的火車上山一樣,怎麼拉都拉不動,甚至爬到一半的時候,整列火車就會往下滑去,這時候也就是組織崩盤而垮掉的時候了。
所以,我們身為HR就不能不去嚴肅看待,當組織已經發生「僵化」後可能產生的危機,在必要時需成為組織變革的推動者,主導與協助BU進行變革,來讓組織活化,才可以不斷的延續組織生命。
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