資深人力資源工作者

績效考核的強制分配
在整體的績效考核中，強制分配是最令主管難以下手的規範，這些年就我自己的績效考核的實務經驗裡，「強制分配」如果沒有運用好，可能直接會影響到組織整體的績效制度的公平與否。
又到了一年一度的績效考核，也是人資人員最頭大的時節，因為從現在起一直到明年初，整個獎金紅利與晉升都會跟著績效考核的結果連結在一起，而這個結果又會與人員留才與異動有相對的關係，其實績效考核本身並不複雜，困難的是如果組織績效考核有規範所謂的「強制分配」時，這才會讓人傷透腦筋，「強制分配」是否公平性與合理性，都是常常被人詬病與挑戰的。
什麼是「強制分配」呢？就是組織所有被評員工的總數，其評比出來的成績的員額都必須依照百分比例來限制，譬如考績優等的人只能佔全體員工的5%，考績甲只能站15%.....以此類堆來分配名額，從總量管制的角度來看，感覺上倒是合理，但是如果將這樣的員額比例分配到各BU或單位，很多的爭議就會開始產生，例如A部門與B部門的人數一樣，工作方式不同，分配到的績效員額比例數是相同的，這時候兩個部門主管可能就會覺得自己部門的績效高於另個部門，理應考績績優人數的比例要高於別的部門，如果自己部門每個同仁表現都是很不錯，這時候卻又必須依照「強制分配」的規則將某些員工績效評比列入當年考績最差，這又會很大的爭議產生。
很多HR朋友或是直線主管會問我對於「強制分配」作法的意見與看法，其實在怎麼樣規劃的績效評估制度，都不能做到百分之百的公平與符合實際需求，端賴組織與HR如何運用與執行「強制分配」這項工具，如果組織整個績效評估的「強制分配」流於僵化與形式，就有可能不僅無法達到預期效果，反而讓更多優秀人才離開組織，「強制分配」制度本身的設計初衷是避免每位主管都想當好人，或是步願意當壞人的邏輯下時所產生的，因此目標設定以及衡量指標與整體績效就必須完全被納入考量之中，當然制度的彈性是絕對不能夠沒有的。
整個「強制分配」除了評估與衡量指標非常重要之外，「比較」的觀念與作法是否得當，也是「強制分配」制度可否落實的重要因素，一般而言「比較」可以分成「絕對比較」與「相對比較」；所謂「絕對比較」指的就是員工自己個人期末績效成效與期初績效目標設定之間來做比較，如果期末成效高於期初，就當事人而言，自己「絕對比較」的成績，一定是可以評高分的；而「相對比較」指的是員工期末的結果跟其他員工做比較，這時候就會再彼此之間產生績效更高的員工，舉例來說，整個業務部門5位同仁在年初目標設定都是要在當年6月30日做到1000萬元的業績，每個人在「絕對比較」時都達到了，但是等主管將大家的績效一起拿來做「相對比較」時，可能發覺其中有一位同仁提早在4月份就做到2000萬元的業績，遠遠高於目標與其他人，當然最後他的績效一定成為該部門最優人員了。
「強制分配」能否做的好，HR的教育訓練也是很重要，尤其是對主管的訓練，以我自己的經驗來看，一般外商或是高科技公司的主管，對於「強制分配」比較熟練與習慣，主要是這些企業對組織內的主管整體訓練的投入資源較多，主管必修訓練課程都高達好幾門課程，這也可以作為提供大家在思索如何提升組織在執行績效考核時對於「強制分配」效能的參考，相信只要HR願意針對組織在執行「強制分配」時所遭遇的問題做出分析與提出改善，「強制分配」的問題還是可以慢慢做某些度的改善。