資深人力資源工作者

關鍵場合，別說蠢話！
走進電梯，赫然發現老闆在內，該找什麼話題跟他聊天呢？我們都會說話，但也常常在重要時刻「說蠢話」！事後搥胸頓足已經於事無補，3個關鍵場景告訴你如何應對。
文／黃采薇
說錯一句話，殺傷力有多大？
東吳大學政治系教授劉必榮有天接到一通陌生人的來電：「劉先生，『聽說』您對國際事務『略有研究』，能否請您幫個忙……」原來，是他校一位學生要寫作業，打探到他這位國內談判學及國際關係研究專家。
「他犯了幾個錯誤，」劉必榮笑著說，第1，如果是學生對老師，稱呼「教授」，會比先生、小姐來得妥切；其次，明明有求於人，卻用「聽說」，代表對他的研究根本不熟；最後，講到別人的專長，用「略有研究」，更是不尊重。
「不好意思，我沒什麼研究耶！」劉必榮決定要給這位不做功課的學生一記軟釘子吃，當場詼諧地幽了對方一默。

現在知道說話藝術的微妙了吧！
常常在關鍵時刻，我們因為不熟悉、太緊張或準備不足，說了不合時宜的話，小則失態，鬧大的話，還可能丟掉即將成交的大案子，事後罵自己100次笨蛋，也於事無補。

說話之前，站在對方位置想
說話的學問很多，但通則就是，尊重對方，適時站在對方立場看事情，包括稱謂上的尊重，和把發問的目的講清楚，可以省去不必要的麻煩。
劉必榮舉例，在口語中，某些職等可以自動向上升一級，遇到「副教授」，口頭上直接稱「教授」就好，不必太拘泥；但如果是書信往來，對方的頭銜就一字錯不得。發問時就把目的說清楚，也可省去愣頭愣腦的對話。看到同事身上衣服漂亮，若貿然問：「哇～你這新衣服哪兒買的？」不熟的人可能會莫名其妙，不如把目的先講清楚：「你這新衣服好漂亮喔，在哪買的？我也想去逛逛！」對方馬上就明白你說話的目的。

其實，不同場合的說話技巧，還不勝枚舉：
關鍵場合1：在電梯、計程車和大老闆相遇
處在這種密閉的空間，尷尬的氣氛下，彷彿流動的空氣都要肅然起敬。
但是，國泰人壽公關室主任廖昶超就很懂得找話題。

「同辦公室，光電腦桌面就可看出端倪，」他分析，多數人桌面背景不外乎兩個：孩子照片和風景照。以小孩照片當桌面的主管最愛心肝寶貝，碰到他就多聊聊育兒經或教改的看法，對方也會興致大發，不說上10分鐘不會住口。
至於以風景照片為桌面的人，不是熱愛旅行就是喜歡攝影，從這兩方面切入，就天南地北聊不完了。除此之外，留意辦公室的擺設，這個人個性是有條不紊，還是隨性一派，大概可以摸個7、8成。真的有欠觀察，「聊時事」還是可以成為開場萬用的法寶。
面對不熟的人，可以先談談自己，不要不停地以封閉式問句「你家住哪？怎麼回家？」像審問犯人一樣，讓對方有太大心理壓力。

關鍵場合2：公開場合，不問私事！
在人多的社交場合，例如吃飯、跟客戶簡報前的寒暄，對害怕臨場說蠢話的人來說，也是一大考驗。例如有時在餐桌上談政治，是票房毒藥，但換了一批人，政治卻成為搏感情、套交情，打開話匣子的好物。
但有個原則是共通的：公開場合別問私人問題，尤其是不熟的人。
寶僑家品客戶業務發展部區域經理林厚志就曾遇見這種尷尬經驗。有次在某個飯局裡，一位同事問主管：「最近孩子怎麼樣？」氣氛頓時降到冰點，因為這位女性主管不僅沒有小孩，連婚都還沒結。
貿然開口，容易踩到地雷，林厚志認為，在這種半生不熟的公開場合，「還是聊business最好！」不僅避免觸犯禁忌，還能從同行交流中學到更多，視野和見識就要靠這樣一點一滴累積起來。
但若真的不慎說錯話，馬上誠實道歉往往能得到諒解。一對一的溝通，有任何不了解，也要隨時反應，普遍來說，主管對犯錯的年輕人會多點包容，比起不懂卻硬要裝懂，更討人喜歡。

關鍵場合3：主持大型活動先搞清楚，這是誰的場子
不少上班族都有被拱上台，充任大型活動主持人的經驗，不管是尾牙或是K歌大賽，聽起來都不是什麼好差事，對於天生木訥口拙的人，更是苦不堪言。但事實上，這些表現機會可遇不可求，可讓你練習快速掌握大場面，和拿捏公眾面前說話的分寸。
如果問廣播人呂如中，是個「會說話」的人嗎？他會害羞地跟你搖搖頭。但事實上，他不僅把節目經營得有聲有色，還常常擔任各大企業記者會主持人。「他很用功，很會看場合說話，」萬事達卡資深總監楊雅婷對這位長期合作夥伴，讚譽有加。
和呂如中有合作經驗的公關公司都知道，他不只活動從不遲到，還會提早半個小時、甚至1個小時來到會場，一定在事前詳讀合作對象資料，連暖場功夫，都做得徹底。
這些小地方，就是他能夠在每場大型活動完美演出的關鍵，呂如中說，一個好的主持人該隨時將「今天是誰的場子？」這個問題放在心上，適時發話，但絕不喧賓奪主。
認清主持人的「陪襯」角色，包括說話不要過於冗長（觀眾是為了活動而來，不是為了看你的個人秀），雙人搭檔主持，最好協調出一個人負責帶話、另一個配合演出，避免雙方互搶風頭。

台上自然最好，保持自我風格
主持人應該詳盡記住每段流程，但不要硬背稿，或是為了消弭緊張，把底下的人都當成石頭、西瓜，面部表情僵硬，不會有好表現。
「最重要的是，做你自己，」呂如中不因為人在主持台上，就改變說話方式，他也從來不在口袋裡準備笑話用來充場面，「那不適合我，」他的特色是條理分明、反應快，而不是3句話就有1個笑點。同樣，在台上的你，也該保有平日氣質，端莊穩重或是幽默逗趣都是個人風範，不須勉強搞笑或裝成熟。

3個Tips，表達功力大增（劉必榮口述）
1.避免虛字：幾個同事朋友一組，互相觀察對方說話的樣子，包括手勢、表情，並抓出對方說話中的虛詞，我們常無所覺地在談話中插入「然後」、「這樣子」、「就是說」等不必要的字句，都會影響專業表現。
2.練習說重點：看一篇新聞報導，然後花3分鐘時間把重點轉述給對方。看似簡單，但沒有受過訓練的人多半會說得七零八落，這個練習能幫助你快速吸收資訊，提綱挈領且明晰地表達出來。
3.用雙語口述：同樣方式，改成看英文報紙，分別用中文和英文口述，久了之後，不只閱讀速度變快，英文也溜得不得了，更重要的是，你已經建立起一套整理資訊、表達資訊的方法。

五個有關組織文化的寓言
(青蛙、猴子、老鷹、螃蟹、土虱)
PART 1
故事是這樣的：將一隻青蛙放在大鍋裡，裡頭加水再用小火慢慢加熱，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最後被熱水煮熟而不自知。

企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，企業最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

PART 2
科學家將四隻猴子關在一個密閉房間裡，每天餵食很少食物，讓猴子餓的吱吱叫。幾天後，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一隻餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步衝向前，可是當牠還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當後面三隻猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。於是眾猴只好望「蕉」興嘆。幾天後，實驗者換進一隻新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他三隻老猴子制止，並告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一隻猴子進入，當這隻新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不僅剩下的二隻老猴子制止牠，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠。實驗繼續，當所有猴子都已換新之後，沒有一隻猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。

企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。

PART 3
老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四、五隻小鷹，由於牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最凶狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。

這個故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。

PART 4
組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上，結果是把牠拉下來，最後沒有一隻出得去。

企業裡常有一些份子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

PART 5
相反的，為了增加組織的戰鬥活力、延續組織的生命力，領導者可以在組織中安排一些「土虱」。
喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把個小時，放在簍子裡的魚兒往往奄奄一息，所以擅長釣魚者經常在魚簍裡放一尾土虱，由於土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。

組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。

透過人力資源管理提昇經營績效
在企業內扮演幕僚功能的單位常會受到質疑－「這個部門有存在的必要嗎？這個部門對企業有什麼頁獻？」本篇文章即在探討HR實務與經營績效之關聯。首先從三個問題切入揭開序幕：一、HR實務是否會影響組織經營績效，二、HR如何對經營績效有所貢獻，三、何種HR評估驅動經營績效。
在「HR實務是否會影響組織經營績效」方面，許多實證研究已驗證HR實務對建立員工承諾（employee commitment）有所貢獻，如Huselid（1995）對968家公司所做的調查顯示，員工績效提高一個標準差，離職率降低7.05％、生產力上升16％、銷售額增加27,044美元、市場價值增加18,641美元、利潤增加3,814美元，因此HR實務確實會對組織經營績效有所影響。

在「HR如何對經營績效有所貢獻」方面則介紹了兩個分析架構：一、Kaplan & Norton（1992，1993）所提出的「balanced scorecard」主要在解釋「什麼」是企業的焦點，其中三個重要的利害關係人包括員工、顧客及股東。二、Ulrich & Lake（1990）所提出的「strategic HR」主要在提供特定的工具及路徑以顯示HR實務「如何」產生槓桿效果。

使用「balanced scorecard」架構的實例包括Sears及Eastman Kodak。Sears發現員工行為改善5％，顧客維持率增加1.3％、收入增加1.04％、利率增加0.4％；Eastman Kodak在1990至1993年間，奉行「顧客滿意後，驅動股東滿意，再驅動員工滿意」的模式，發現財務方面的表現並不佳，在1993至1995年間，改採「員工滿意後，驅動顧客滿意，再驅動股東滿意」的模式，發現員工滿意度增加80％，而市場價值增加90％。可見「balanced scorecard」架構中員工、顧客及股東這三項要素，何者最先驅動差異頗大，「員工滿意－顧客滿意－股東滿意－再回饋給員工滿意」的循環路徑，對組織經營績效的正面貢獻是值得肯定的。

若將「balanced scorecard」架構與「strategic HR」架構整合，則可以表達HR實務是如何影響經營績效的。「strategic HR」架構包含經營策略、組織能耐、HR實務三要素，將「balanced scorecard」架構中員工滿意、顧客滿意、股東滿意的三要素整合後，可發展出二條連結鍊。HR實務驅動組織能耐、員工滿意、顧客滿意三者為第一條路徑，組織能耐驅動經營策略、顧客滿意、股東滿意三者則為第二條路徑。

在「何種HR評估驅動經營績效」方面，首先陳述HR功能的轉變，由HR驅動到經營驅動，由活動導向到影響導向，由向後看到向前看，由個別HR活動到整體HR系統。因此，測定HR對經營績效的關聯，須包含內部作業評估、內部策略評估、外部策略評估三者。內部作業評估為傳統HR所執行的業務範疇；內部策略評估如360度回饋等，須由直線經理負起評估的責任；外部策略評估如關係行銷、與客戶建立夥伴關係等，均會使得顧客滿意與顧客承諾改變的程度直接影響經營績效的測量。

最後，須注意的是在正確議題上的評估即便較弱，也比在錯誤議題上做有力的評估還要強（a weak measure on the right issue is better than a strong measure on the wrong issue），此外，在做評估的時候要注意「適時蒐集資料」、「回饋給適當的聽眾」、「討論與擬定行動方案比評鑑結果更具價值」、「HR與直線經理均應負起責任」等要點。

本文最主要的目的在於揭示「何者決定企業的成功」、「HR如何對關鍵成功因素產生附加價值」、「設計對應整合架構的HR評估面向」。不但證實HR對經營績效的貢獻，更明白表達關鍵的驅動力在於「員工滿意」，肯定「人是企業最保貴之資產」的觀念；此外，也陳述達成員工滿意的責任須由HR與直線經理共同承擔，再次肯定「所有直線經理均是HR經理」的觀念。

什麼是智慧！？

一個牧場主養了許多羊。他的鄰居是個獵戶，院子裏養了一群兇猛的獵狗這些獵狗經常跳過柵欄，襲擊牧場裏的小羔羊牧場主幾次請獵戶把狗關好，但獵戶不以為然，口頭上答應 。

可沒過幾天，他家的獵狗又跳進牧場橫衝直闖，咬傷了好幾隻小羊，忍無可忍的牧場主找鎮上的法官評理。
聽了他的控訴，明理的法官說：我可以處罰那個獵戶，也可以發布法令讓他把狗鎖起來。
但這樣一來你就失去了一個朋友，多了一個敵人；你是願意和敵人作鄰居呢？還是和朋友作鄰居？ 當然是和朋友作鄰居。牧場主說:那好，我給你出個主意，按我說的去做，不但可以保證你的羊群不再受騷擾，還會為你贏得一個友好的鄰居；法官如此這般交代一番牧場主連連稱是。
一到家牧場主就按法官說的挑選了3隻最可愛的小羔羊，送給獵戶的3 個兒子，看到潔白溫順的小羊，孩子們如獲至寶，每天放學都要在院子裏和小羔羊玩耍嬉戲，因為怕獵狗傷害到兒子們的小羊，獵戶做了個大鐵籠，把狗結結實實的鎖了起來。

從此，牧場主的羊群再也沒有受到騷擾，為了答謝牧場主的好意，獵戶開始送各種野味給他，牧場主也不時用羊肉和奶酪回贈獵戶漸漸地兩人成了好朋友，要說服一個人，最好的辦法是為他著想，讓他也能從中受益。

想當年
人常常有這句口頭禪：「唉！想當年…」；記得曾經有心理學家說，只要這句口頭禪常常出現在自己的口裡，就代表人的心理年齡已經開始衰老了！
大學時代因為我是組Band的(輕音樂社，現在改叫熱音社，又名樂團)，所以當時老字號的南部幾所大專院校都是我們這個Band到處去表演的場所，當然，也北上參加了幾場比賽與演奏；最近，跟其中幾位社團同學用電話在談事情，沒想到大家開口、閉口幾乎都是這句口頭禪：「唉！想當年…」，讓我都驚覺自己跟同學們好像年齡都已經老化了；也瞬間覺得那個屬於我們暢遊四海的大學時代好像不知飛哪去了呢！就好像以前聽老兵在講戰爭故事是一樣的情境阿。
人都會懷念過去，尤其是自己過去輝煌的時代，那個曾經屬於記憶中驕傲的日子裡，過去的成就與所作所為，還有那群難以抹滅的戰友之誼與一起奮戰的革命情感；想一想這也是人之所以能優於其他動物之處吧，因為我們有記憶、有情感還有心中引以為傲的快樂與開心，尤其當人在不如意時，或是陷入逆境之時，有時候這樣的回憶與緬懷過去，確實是可以讓一個人重新振奮的藥丸。
只不過，如果人長期都活在「想當年」，而無法從過去的成就與快樂走出來去面對新的挑戰與挫折，那可能會讓自己無法在創另個更高的高峰，所以，如果當自己已經陷入這種過去式的情緒已經過久，可能要適時的調整與改變，這樣在未來就能更多可以讓自己開心緬懷的「想當年了」。
「唉！想當年…」，人應該可以不斷醞釀與創造更多屬於自己可以回味與開心的歷史與過去，這樣當有一天人生真正到了謝幕的時候，是帶走了滿滿有趣與值得懷念的一切；其實未來的「想當年」，不就是現在要去創造嗎？如果，現在不去創造，未來，何來的「想當年」呢？不是嗎？
下次當自己又開口說：「唉！想當年…」時候，可以想想自己還有多少可以提的「當年勇」，如果還不夠多，記的，要趕快在去創造多一點哩！