資深人力資源工作者

真正優秀的主管
這次在MTP課程中，讓我體會出真正優秀主管，是可以將能力不足的部屬能調教成優秀的部屬，不論是在專業能力、知識能力會是態度能力的不足。
說真的，我一開始上課的時候，對於日本老師這樣的理論與觀點，實在無法認同，但是，經過9天將MTP細嚼慢嚥之後，我慢慢也體驗出MTP裡頭對管理者這個職務的精髓所在，而在上完課之後的這幾天，我也慢慢的將自己過去20年管理經驗從記憶中給喚醒起來，來跟MTP所談的管理架構作一比較與思考。
我相信大部分主管，能教出好部屬，大都是因為部屬具備很多優秀的地方，譬如專業性很強或是技能經驗充足或是態度積極；相反的，常常會讓主管頭痛而在茶餘飯後談論的部屬，大概也是主管想除去而後快的對象，應該很少主管會去思考，是不是自己管理能力出了什麼問題？還是因為管理自己本身欠缺有效的溝通、激勵而讓部屬無法恨精確的了解主管的企圖與想法，而只是一昧的推給部屬，當然，也有部屬真的是那種扶不起的阿斗，但是，更有不少人真的因為有一位不好的主管而造成部屬績效不彰的因素。
以過去我自己的管理經驗來驗證，剛擔任基層主管的時候，曾經有一位部屬，學歷不高只有國中肄業，而個性也很內向，當時在我服役的科技兵科，這種人是為所有單位主管所排斥的，所以，這位仁兄不斷被調職單位，最後落腳到我的單位服務，其實，我剛接觸到他的時候，我對他也很憤怒，因為，他連26個英文字母都不會背誦，怎能看的懂滿滿都是原文字的雷達操作手冊呢，再加上個性內向反應較慢，問他問題都要很久才會回答，後來，就在我即將放棄他的時候，有一天我突然看到他居然有美工天份，而好笑的是他居然都沒有發現自己天生有這樣的天份，我臨機一動的將他安置於雷達圖板的繪製的作業手，後來他到服役期滿退役時，獲頒全國最佳的達圖板繪製作業手，甚至退役後還開了一家專門製作店面招牌的店。
有成功的案例，當然失敗的案例就更多了，曾經我部門有一位國外歸國的同仁，不過，可能因為接受教育的方式不同，所以他對很多事情都要求很完美，所以也進度也緩慢，又因為我未能將任務的資訊共享、狀況共有，所以，他對於我所承受的壓力無法體會，在多次爭執之後，他離開了我的團隊；還有一位不管是在專業或是經驗上都是非常豐富的同仁，我對他幾乎採取放任型(授權)的管理，但是他的驕傲態度與細心度明顯的都有很多改善空間，雖然我有提醒過他很多次，但是，因為我並未將問題很清楚的指出並與他針對問題一起來找出改善方式，只是想藉由績效評估的結果，想讓他因為挫折而能夠從中改善，不過，好強的他，不僅未能因為這樣的結果而痛定思痛予以改善，甚至還對我的評估結果產生怨恨，一直到他離開都很少願意再跟我敞開心胸一起合作。
我相信，管理是種藝術，而且也是一種技巧，就像MTP裡頭所談的管理的兩大支柱-“科學的方法”與”尊重對方的人格”，如果一位管理者在採取的管理方式，只能針對表現本來就很好的部屬，那他的管理技能，大概也不會好到哪裡，真正優秀的管理者，是能發掘與鼓勵他底下那些有潛力，但是目前卻還沒發揮出來的部屬，不過，這得要讓主管花很多時間與精力去培育。
管理就像生產、行銷、會計、研發..等等一樣都是有其特殊專業技術的，千萬不要小看它，做不好管理可無法讓部屬有效的遂行其業務的執行成效。

如何評估人力資源？
摘錄自工商時報知識版
一個健康、富有活力的職場看起來是什麼樣子？ 　　
當你走進距離馬里蘭州海洋城（Ocean City）約幾英里處的蘭克佛德─西斯科（Lankford-Sysco）大樓時，一開始，你不會覺得這個地方有什麼特別。實際上，這個地方看起來有點怪怪的，空氣中飄散的是你不太熟悉的味道：生鮮食品與機油混在一起的味道。大樓內部的設計也不比尋常，一排排的架子，堆到與三層天花板齊高的地步；點綴其間的是偶見的裝卸貨運站及輸送帶，不時還可以看見裹著厚重禦寒衣物的人，將神祕的板條箱拖進或拖出深深的冰凍庫，這些都加深了你情緒的不安。 　　
但是你繼續堅持下去，慢慢地，你會開始感到比較自在一點。路上你碰到的工作人員都非常專注於他們自己的工作，而且看起來都很愉快。在走向接待處的途中，你會經過一幅巨型的壁畫，這幅壁畫似乎道盡了這個地方的歷史。「這是小史坦利‧蘭克佛德雇用的第一位員工。這是在加蓋工廠之前的公司原景……」在接待區，你會看到一面掛滿了許多個人獨照的牆，照片中的每張臉都洋溢著笑容。 　　
公司總裁佛瑞德‧蘭克佛德解釋：「他們是我們送貨的同仁，我們把他們的照片掛起來，這樣一來，即使他們每天都外出到客戶那裡去，我們還是會覺得與他們很接近。在每一張照片下方的數字，代表了去年每個人開車的里程數。我們喜歡公布每個人的表現狀況。」 　　
史坦利‧蘭克佛德及他的三個兒子（湯姆、佛瑞德及吉姆），於1964年時成立了蘭克佛德。這是一家家族食品及配銷公司。到了1981年，他們與營業額達150億美元的食品業巨人西斯科合併。當時協議中有一項重要的條件，就是湯姆、佛瑞德及吉姆仍保有總經理的職務。西斯科同意了，今天所有的人都對當時這項決定滿意得不得了！ 　　
蘭克佛德─西斯科公司不論是成長率、每位員工的營業額、每位員工的獲利率，及市場占有率，在所有西斯科的所屬單位之中，都屬於前25％。他們員工的流動率只有一位數，缺席率也是整個企業的最低，而萎縮的情況實際上根本不存在。最重要的，蘭克佛德─西斯科在客戶滿意度方面，持續居所有單位之冠。 　　
你可能會問佛瑞德：「你是怎麼做到的？」 　　
他會回答，並沒有什麼特別的地方。他對自己的獎勵金措施感到很滿意─每樣東西都是被評估的，每項評估方法都是公開的，而每種評估準則都會附帶若干獎金，但是他並不覺得這是什麼祕密。他說那只是平日的工作罷了：談論客戶的事，表彰真正的英雄，懷著尊敬別人的心情去對待別人，注意傾聽。 　　
說到這裡時，他的聲調轉弱下來，因為他發現他並沒有提供你想找的祕方。 　　
不論他做了些什麼，很顯然地，這些方式對他的員工而言，是非常有效的。堆高機的操作員會告訴你，他個人曾得到「搬運最多貨品」及「最低破損率」的表揚。司機們則會愉快地告訴你，他們所碰到的一些緊急送貨的故事，例如曾經為某家餐廳臨時缺了番茄醬而緊急送貨。你所到的每個地方，工作人員都會談論到，他們這些小小的螺絲釘，在提供蘭克佛德─西斯科的客戶對公司所期待的高品質服務這方面，是多麼地重要而不可或缺。 　　
這裡有840位員工，每一位員工似乎對於他們工作所帶來的挑戰都興奮不已。不管你想用哪一種評估標準來看，這家位於馬里蘭州波可莫凱的蘭克佛德─西斯科，都會是一個很理想的工作環境。 　　
在你的心中，可能有你自己的那種可點燃員工所有熱情的理想職場範例。那會是一個工作效率一直維持在高水準、重組率極低，而忠實的客戶數目每天都會增加的地方。 　　
當你心中已經有一個真實的例子時，你應該自問的問題是：「這麼棒的職場其核心是什麼？哪些要素只會吸引有能力的員工，並留得住他們？而又是哪些要素會吸引所有的員工，包括最好的、其他的，及『ROAD勇士』？」 　　
那些能力很強的員工，在他們的表現獲得獎賞之後，就像在蘭克佛德│西斯科一樣，是不是真的還會在乎自己有多大權限？或許答案是否定的；一旦他們最基本物質面的需求被滿足了，或許具備才能的員工對待遇及福利的關心程度，會不及他們對自己是否被主管所信賴的關心程度。許多公司不惜巨金整修辦公室的外觀，設立明亮的餐廳，這些行動是否都是不必要的浪費？或者，有才能的員工評估的是，一個整潔、安全的工作環境重於一切？ 　　
為了建立我們評估的準則，我們必須回答這些問題。 　　
在過去25年之中，蓋洛普機構訪問了超過100萬名員工。我們從每一種可以想像得到的角度，去問他們數百種關於職場的不同問題。正如同你可以想像得到的，把一千萬個問題堆在一起會是什麼景觀。而我們必須從這些問題中，抽絲剝繭，如大海撈針般地去歸納出重點。我們必須挑選出其中少數幾個真正可以評估出一個職場是否強而有力的問題。 　　
當一切塵埃終於落定之後，我們有了一項發現：評估一個職場力量的標準，可以簡化至個問題。這個問題並不能掌握你可能會想知道的，關於你工作職場的所有一切，但是它們確實可以掌握最多而且最重要的資訊。它們所評估的是吸引、注重，及留住能力最強的員工的最核心要素。 　　
這個問題如下： 　　
１我知道公司對我在工作上的期待嗎？ 　　
２我有沒有足以讓我正確工作的材料及設備？ 　　
３工作時，我是不是每天都有機會可以執行我最拿手的工作？ 　　
４在過去７天之中，我是否曾因為工作表現良好而受到表揚或讚美？ 　　
５我的上司或是工作上的同仁，看起來是不是關心我這個人？ 　　
６工作場合中，是否有人會對我的進展加以鼓勵？ 　　
７工作時，我的意見是否受到重視？ 　　
８我們公司的任務／宗旨，是否讓我覺得自己的工作很重要？ 　　
９我的同事是否致力於高品質的工作？ 　　
工作場合中，我有沒有最要好的朋友？ 　　
在過去６個月之中，我是否曾經與人談及我的進展？ 　　
工作上，我是否曾經有學習及成長的機會？ 　　
這個問題是評估職場力量最簡單，也最精確的方式。

兩岸人力資源漸失平衡
每次出差到大陸所見所聞，都會對台灣的未來很擔憂，在這場兩岸分工與佈局中，台灣的優勢漸漸失去，許多工作與能力都已經被對岸所替代，台灣年輕人將會是首當其衝影響最大，從最近很多年輕人一直都找不到工作這件事情就可以了解，問題的嚴重性。
休息了一季時間沒出差的我,下週又要出遠門了，每次到北京與廣州這些大城市跟組織內的優秀工程師訓練或是共事，都會讓我對他們學習態度與成長感到佩服，隨著兩岸分工與佈局的越趨於成熟，全球製造中心一詞早已由大陸取代台灣，緊接著研發重鎮的台灣，也因為兩者之間距離遙遠，必須緊臨研發中心，而開始有慢慢轉移的趨勢。
說真的，我很討厭政治，尤其是政客，這些年來除了吵一些藍綠與省籍、正名之外，我真不知道這些傢伙到底替台灣做了些什麼？我的組織有支持藍、綠，也有閩南人、客家人、外省人，現在還加上大陸的各省的人，以前還曾經有過世界各國的人種，組織認同上有國民黨員、民進黨員、共產黨員，宗教上有信仰佛教、道教、基督教、回教、無神論者；但這不就是團隊成員差異化的條件嗎？在團隊中我們什麼都聊也會爭辯，但是就是不會排斥對方，我曾經在部落格上提過，我有位台灣同事的父親曾經跟大陸同事的父親在60年代一起在台灣海峽對抗過，那是歷史的悲哀，不需要將這些陳年的仇恨帶進到組織裡頭。
這些年來，台灣因為強烈的意識形態，幾乎完全偏離市場經濟，企業在追求效率、速度與反應下，必須以更低的成本，更佳的人力資源運用，更接近市場來做組織佈局，所以，首先被轉離台灣的就是非企業核心的製造生產單位，緊接著就是業務與行銷單位，慢慢的隨著供應鏈的需要，所以資材與採購單位也隨之轉移；只是很可惜與很可笑的是台灣政府在這關鍵幾年做了什麼?-“Nothing”!，因為組織與單位的轉移，能被創造新價值的產業未能及時彌補這個缺口，所以人力需求量大減，年輕人根本沒機會與環境可以提供歷練與發展，相對的在大陸的年輕一代，因為幾乎世界所有各行各業公司無不爭相爭取這個大市場，所以處處是機會，兩岸之間的差距越來越大，甚至將無法彌補。
我不知道台灣這些政客們，還要在那邊爭吵多久，我只清楚的勾勒出自己組織在未來隨著組織成長與發展時的佈局，不管他們是什麼人、什麼背景、爸爸是誰，只要有能力與態度跟意願，都可以在未來組織全求發展中，成為要角與一員，其他的應該都不重要的也不是我所能改變的了。

當了主管之後才開始學會當主管的
這一次去上了9天的MTP，自己也順便這些年的管理經驗重新整理與檢討，我也發現一位較成熟或較資深的管理者，真能有效啟發部屬個人內心的工作意願與企圖心，而管理權威的力量反而可以隨之降低，反之，管理經驗不足之或資淺的管理者，則必須仰賴管理權威的力量，這也可能是隨著管理經驗的增長，自己的管理藝術也會慢慢趨向成熟。
記的之前有個很有趣的廣告詞：「我是當了爸爸之後，才開始學會做爸爸的」，人生好像都是這樣有趣，當你開始扮演某個角色或是擔負某項工作之後，你才會全心的去思考這個角色真正應該扮演的行為與職責。
我第一次的管理的經驗，是從學校畢業下部隊後任職副排長，當時我對管理的概念大都以軍校教授的那種嚴格管教手段，作為自己的管理方法，除此之外，不管是計畫、命令、控制、協調或是溝通…等等，這類的管理作為，大概幾乎也甚少去思考或運用；前鎮子整理記錄自己這許多年在職場工作的照片，無意中我發現在自己越年輕任職主管時，我的部屬都離我遠遠的，而且大家幾乎也都沒有什麼笑容，越到這些年帶領的部屬，感覺就比較熱絡跟親近，甚至我這些年來培養出來優秀的同仁，在人數上或是比例上都比剛擔任主管時，高的很多。
我想每個人到了某個位階才開始學習如何做好這個工作，基本上是沒什麼錯，因為大部分的組織或是上階主管，無法充分的將自己訓練與發展到完全成熟的階段，畢竟做中學與歷練都是非常重要的，不過，重點是在於自己到底要花多少時間來證明自己是稱職，或是要花費組織多少成本，才能開始為企業或組織創造這個職務所應該產生出來的效益與利潤，或許這才是組織的經營團隊與人力資源部門最在意的事情吧；一樣的時間有人能夠從中學習並成長，可是有人卻一直無法突破瓶頸，成為一位優秀的主管，為何兩者差異如此之大呢？
一、個人的特質與職能：每個人天生兜有不同的特質或職能，所以當自己能夠展現出以前從未發揮的
績效，在理論上而言那就是發揮出自己的潛能，相對的有人雖經後天的培育與訓練仍然無法成為
好主管，可能就是他個人比較不具備管理者的特質與職能；這也是為何在人力資源管理的實務
中，很講求適才適所的技能與制度的原因所在了。
二、歷練的環境與組織：相信很多人都懂一個道理：「自小家庭經濟比較辛苦的小孩，長大之後都會比較積極的賺錢」，主要是因為在這種環境長大的小孩，比較懂事，有壓力跟責任感；因此人的歷練與成長也是相同，依據我個人的觀察，越在環境不順暢或壓力較大的組織歷練主管的人，在其未來成為更優秀的主管機會相對於在順境的組織下擔任主管的人會較高，就像以前老一輩的HR前輩們常常說的：「如果沒有資遣過人的人資主管，就不能稱作是人資主管」是一樣的，所以只要在這種高壓力與容易打擊下能夠挺過，當然會比在平和安穩的環境下任職會成長更多了。
三、願意學習與成長：真正有智慧的人，是不斷的學習與成長，尤其是從他人經驗中去學習與成長，每個人在職場都會遇到不同的人，有時候不一定是對你很好的人，只不過自己能否願意從中學習與成長，很多管理經驗都是來自於失敗的經驗中獲得教訓，真正聰明的人會從他人的失敗經驗中去擷取與學習，且讓自己避免相同的錯誤與失敗，也是隨時為自己建立一面可以學習與成長的明鏡。
所以可否成為一位好主管跟個人的聰明才智無關，而是跟個人特質與學習力，還有後天歷練環境有相關，這也可以說明成功的人都是經歷許多的磨練之後才會有所成就，套用孟子的名言：「天將降大任於世人也，必先苦其心志、勞其筋骨、餓其體膚、空乏其身、行拂亂其所為，所以動心忍性、曾益其所不能」，不是每個人在當了主管之後，就一定能成為稱職的主管，未經歷練與成長，那將會失去
發展機會而消失於職場之中。
不是每個人都可以成為一位稱職的好主管，好主管不是天生的，是要去磨練與學習的，那才可以將真正的潛力發揮出來。

終於完成了9天的MTP-I(MTP講師訓練)課程
這次因為組織發展需求，參加了由CPC(中國生產力中心)與日本產業訓練會舉辦的MTP-I(Management Training Program Instructor)訓練，歷經九天辛苦的試講試教，終於從日本老師手上拿到了這張寶貴的證照。
個人從進入人資領域工作開始，除了進入中央人資所深造之外，也拿過像是歷經將近兩年的經營管理顧問師認證，以及行為面談講師(Target Selection)，還有Assessment Center Assessor (評鑑中心評鑑師)的認證…等等，這是認證雖然不是非常新穎的技能或是費用最貴或是花費時間最長的認證，但卻是讓我感觸最深，體驗作多與感想最多一次認證課程，除了因為第一次碰到日本講師之外，我想課程中跟一群從事管理多已經超過10年以上的主管一起分享管理經驗與跨產業與跨領域的管理經驗等，都是本次我獲得很大的利益。
相信業界或是人資界有非常多的朋友對於MTP這個課程會認為它是非常保守甚至過時的日本管理產物，但是，從這幾天的研修過程中，我也慢慢體會出這個可以讓日本人改版 11次的管理課程真正的菁華之處，尤其在最後幾天同學之間在試講試教中，大家的思維與邏輯概念都慢慢融入那種MTP經義之中，我常體會出不管任何什麼更Fashion的管理課程，如果無法融入管理者內心或是日常思考與行為，我想效果還只是曇花一現，看不到效益的。
當日本老師為我們每一位同學頒發證書，而且都是唸著每位同學證書上的文字、學員姓名與証號，然後再跟我們一一握手，當下感動的有點熱淚盈框，瞬間覺得好似那種歷經嚴格訓練的特種部隊，從一位魔鬼班長手中拿取了證書一般的快樂，相信我們12位同學都會永記老師的名言：「好的主管是不斷努力的管理部屬，直到死，直到上天堂，這種豪情壯志」。
相信經過這樣的鍛鍊，我也會重新去整理與思考自己過去的管理技能與方式。