資深人力資源工作者

服務精神與敬業態度贏得在「紅海」的競爭
最近大家都在談不管個人或企業都要有「藍海策略」，不過，在實際市場競爭中，並不是每件產品都能發展自己的「藍海策略」，有時候企業或是個人還是不能避免在「紅海」中與他人廝殺，這時候企業或個人的服務精神與敬業態度，就成為在「紅海」中決定勝負的關鍵要素了。
昨晚開車回家從高速公路下交流道時，看到一幅很有趣的畫面，在交流道四周有很多家販賣檳榔的小攤，大概只要在台灣的人都知道，台灣的「檳榔妹」是世界有名的，因為這些檳榔妹不僅年輕漂亮，而且她們的穿著都很火辣，不例外的我們那邊公訴公路下交流道的各家檳榔攤所屬的「檳榔妹」，也是一樣的穿著打扮，但是，這麼多間檳榔攤中，卻有一家生意特別的好，很多車子都排在這家檳榔攤的旁邊等著買東西，讓我感覺十分好奇，剛好藉著等紅燈時我就觀察了這家檳榔攤到底與其他家檳榔攤到底差異在哪裡？
原來這家檳榔攤的「檳榔妹」，當走出店裡在離顧客車子旁邊大約3公尺的地方時，首先以笑容可掬的表情對顧客微笑，接著就用75度角的鞠恭且大聲的說出「您好！請問你需要我們什麼樣的服務，麻煩請告訴我！」，更令人驚訝的是她們會用雙手將顧客所需要的東西親手交給顧客之後，又是以75度角的鞠恭，然後大聲的說出「謝謝您的光臨，歡迎您下次再度光臨」，相信很多顧客對這樣的服務精神與敬業態度，深深烙印在心，再次光顧的比例應該會是很高的。
在現代的企業在或個人在職場與市場競爭中，有時候面臨強烈的「紅海」競爭是無法避免的，所以，如何能在面對激烈的競爭環境，讓自己存活下去是非常重要的，就像這幾年很熱的網路行銷來說，我也觀察到有不少年輕的7年級女生，提供了很熱誠的服務與近可能的滿足顧客需求，而在這片「紅海」中打出了屬於自己的一片天，這樣的成就與表現都讓很多人羨慕至極；相同的，在職場上也有很多人平日就願意將自己私人時間投入幫助顧客或是擔任專業人士的聚會義工行列，像我們HR平日聚會的e-HR club裡頭就有很多這些充滿服務精神與敬業的年輕人，所以，當有好的工作機會或是發展機會，相信他們一定會被別人優先告知與雇用的，因為，這樣的精神與態度是每個組織與老闆所需要與喜歡的。
如果我們短期內無法讓自己從「紅海」的戰場中脫離，如何讓自己在這片戰場中博得一片天，相信努力增強自己的服務精神與敬業態度，是一種好的方式與思考方向！

好書介紹-「The HR Scorecard」(中譯：人力資源計分卡)
這是第一本運用平衡計分卡模型來思考人力資源與經營策略、績效目標之間如何連結，也提供人力資源效益分析與評量的方式與工具。
「The HR Scorecard」是由學者Brian E. Becker (布萊恩.貝克)、Mark A. Huselid (馬克.休斯李德)、Dave Ulrich(戴夫尤瑞奇) 在2001年3月所出版的，由哈佛商學院所出版的，中文版是由陳正沛先生翻譯，臉譜出版社於2004年12月出版；這本書是依循Robert S. Kaplan(羅伯.柯普頓)、David P. Norton (大衛.諾頓) 在1996年所出版的The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action(中譯:平衡計分卡)的架構與思維邏輯，將之引入思考如何將人力資源管理與企業策略之相結合，也試圖藉由個案研究來找出對於人力資源效益的評量。
這本書是目前HR最熱門議題-人力資本的ROI(投資報酬率)，最早率先對於人力資源投資報酬率分析的探討的一本書，也提供了人力資源工作者如何製作人力資計分卡將人資策略與公司平衡計分卡之策略相連結，以成為真正的企業策略夥伴，而補強了歷來很多學者與HR業界雖然高聲疾呼HR必須成為企業的策略夥伴，但沒有實際建議「How to do it」的架構，因此，這本書也可以視為Dave Ulrich(戴夫尤瑞奇)所著的「Human Resource Champions」(中譯：人力資源最佳實務)之衍生讀本，相信目前在業界服務的HR的朋友們，都可以從本書中得到更多實際的策略思維。
我想這本書是比較少可以同時讓學術界與實務界有共同交集的平台，一起論述如何讓人資人員從專業夥伴變成企業的策略夥伴，也讓HR思考如何藉由策略的效應發揮與提昇企業的人力資本，以追求人力資源合理的報酬率。

相關本書資訊：
原文本書名：The HR Scorecard
原文作者：Brian E. Becker、Mark A. Huselid、Dave Ulric
出版社：Harvard Business School Press
出版時間：March 2001
ISBN：1578511364
Website link： http://www.amazon.com/HR-Scorecard-Linking-Strategy-Performance/dp/1578511364/ref=pd_bbs_sr_1/103-0792591-6206201?ie=UTF8&s=books&qid=1188954656&sr=1-1

中文書名：人力資源計分卡
中文譯者：陳正沛
出版社：臉譜出版社
出版時間：2004.12.27
ISBN：9867335120
Website link：http://www.kingstone.com.tw/book/book_page.asp?LID=se0008&kmcode=2014940707330&Actid=tornado

人要有「宏觀的視野」與「寬闊的格局」
「宏觀的視野」與「寬闊的格局」對在職場工作的人都是很重要的，尤其在現在講求地球村的世界裡，能否在跨文中贏得別人的尊敬與整合文化差異性的人力資源，端賴這兩項能力。
如果從職能的角度來看「宏觀的視野」與「寬闊的格局」是兩種不同的能力，前者是後天藉由旅行、遊學、到處見識所增加的，甚至只要常常上網瀏覽學習，都可以增加自己「宏觀的視野」；不過，「寬闊的格局」就不同了，雖然擁有「宏觀的視野」會影響自己內心看這世界的大小，但不代表這個人內心就可以接納與融合他人的格局是寬闊的。
昨天我們公司邀請人資前輩周昌湘老師來我們公司談「跨文化溝通管理」，在這課堂中周老師分享了自己很精采的兩岸跨文化的經驗與感受，從老師的分享性中我可以感覺到周老師不管在「宏觀的視野」與「寬闊的格局」的職能與歷練都是非常的成功；相對的，幾年前我曾經有位同事因為長期在歐美各國留學，有一天，某位主管邀請他在主管會議中跟大家分享他這麼多年在國外的心得，這位同仁畢竟在海外待了很多年，也去過很多國家，認識很多人，所以他的「宏觀的視野」是足夠的，但是，當他說完遊學的閱歷之後，接著卻開始對某些國家與地區的人或是當地食、衣、住、行，做了很多的批判，甚至最後提出了「他個人未來極不願意與這些國家與地區的人一起合作與工作」的結論。
在好其心的驅使下，我暗地觀察與了解這位同事，果不其然的我發現這位同事內心的「格局」是很狹隘的，常常會有「看不起」別人或是不願意與不喜歡的人合作的狀況發生，這樣的情境就如昨天周老師所談的「不願意放下身段去克服自己內心對別人的偏見」，就是因為這樣的態度，雖然他的學經歷都很好，但是卻一直無法融合差異化的團隊，當然最終也無法在自己職場上的舞台上成為閃耀的明星。
人要能夠成大事與立大業，「寬闊的格局」可能比「宏觀的視野」還要重要，看看歷史上成大業的君王，像春秋五霸的齊恒公、漢高祖劉邦、唐太宗李世民、明太祖朱元璋，甚至近代史的毛澤東、蔣經國、孫運璿，可能很多人一開始因為家庭貧窮，所以沒有機會可以看到「宏觀的視野」，但是因為具備了「寬闊的格局」，讓很多個性古怪但卻具備「宏觀的視野」，的人願意來投效他，成為身邊的智囊團，擴大這位領袖的「宏觀的視野」，而最終成就了大事；要是從現在職場的角度來看，就是人必須具備了「寬闊的格局」才可以與願意交不同性格與文化背景的朋友，也得以讓自己能夠永遠成功的立足於職場上。
所以，如果你生來就有「寬闊的格局」但是沒有「宏觀的視野」，建議你可以找時間與機會多去旅行與到處走走，而每到一處要多深入觀察與了解當地的文化，讓自己的「寬闊的格局」去欣賞與學習，就像周老師所說的「做一個輕鬆的觀察家」；反之，則必須讓自己拋開「成見」，慢慢讓自己既有之「宏觀的視野」擴大成為自己內心的「格局」；如果，不幸的你兩者都不具備，那可能就必須要同時的加緊提升，以免自己在人類歷史上最輝煌的世代裡，未能恭逢其盛！

「飛鳥已盡」那「弓」呢？
中國古代有一句諺語叫做「鳥盡弓藏，狡兔死、走狗烹」，意思是當人的價值已經結束的時候，就會被掌權者想辦法移開，也許用這種邏輯來思考我們的職涯，也許可以轉變自己過於執著過去成功的汗馬功勞之心態。
最近看了一部歷史名劇-「明朝開國皇帝朱元璋」，裡面除了描述朱元璋打天下的過程之外，也描述了朱元璋建國後，因為開國尊貴們所謂的淮陰舊屬的跋扈與貪婪，讓朱元璋痛下殺手，姑且不從歷史與人性角度來談論朱元璋之殘暴，其實，換種角度來看這些慘遭「殺戮」的淮陰尊貴們，因為對他們而言，擁有「打天下與作戰」的技能，卻不具備或提升自己「治天下」的技能，甚至還成了朱元璋治天下的「阻滯」，最後遭致「排擠」，可能自己還必須要負很大的責任。
職場上常常聽到有人說「公司或老闆很現實，自己做了多少年，位公司立下汗馬功勞，當自己老了就被老闆一腳踢開…」，從人性角度來看，聽起來是有點殘酷，但是，對公司或組織的角度而言，企業每月付給員工的薪資或每年提撥的獎金與紅利不就是犒賞給員工當時對企業的貢獻嗎？只是，隨著企業不斷的成長，這些員工的能力並沒有跟著成長，所以，當企業已經轉變到另個層面時，這些員工並沒有具備相等的技能，反而在組織依老賣老，成為企業發展的絆腳石，對企業或老闆而言，這時候只能想辦法移除這些曾經位企業立下汗馬功勞的開國元勳了。
就如一個獵人，專門獵鳥維生，初期獵人每次只要射一隻飛鳥，所以這隻「弓」還符合需求，但隨著科技進步，手槍被獵人拿來作為獵鳥的工具時，這隻「弓」就成了預備的工具，等到雙管長獵槍被發展用來作為獵鳥武器之後，「弓」就只能存放於倉庫了，等哪一天獵人倉庫放滿必須整理時，「弓」就會被當垃圾清除了；另種可能是原來獵人是以獵鳥維生，有一天他發覺可能到河裡去捕魚可能更容易維生，所以，這時候他會需要的是一串很紮實的魚網，「弓」「」呢就會被他扔進到倉庫了，最後一樣難逃被當垃圾給清除。
也許，除了責怪獵人殘酷之外，從人力資源工作者的角度而言也許可以去思考，如何能讓「弓」發展成為獵槍或是漁網，而可以繼續為獵人所用，提升組織現有的人力資本，不過，重點是「弓」自己也要有這樣的體會與認知，時代在變組織也在改變，自己也必須願意跟改變，當心理與態度願意接受改變與放棄過去成功的經驗，HR才能成功的將「弓」轉變成符合企業現在與未來需求的利器囉。
所以，未來當自己覺得在組織的「飛鳥已盡」，利用價值已經結束時，可能要思考，是不是要再去建立讓自己可以在組織創造另個價值的能力，免於有朝一日成為那隻被老闆丟棄於倉庫的「弓」！

人力資源管理面臨數位時代的變革
這些年系統強而價格合理的人力資源資訊管理系統與平台如雨後春筍般的竄起，很多公司的HR也趁機導入與引進這些數位化系統來取代大量既有之行政工作，當原有HR之行政工作被取代之後，HR該如何面臨變革與因應呢？
　人力資源管理或人事管理工作有很大部分是屬於行政工作；Dave Ulrich在其所著作的Human Resource Champion (中譯:人力資源最佳實務)，這本書中將人力資源在組織概分成四類角色，也就是行政專家、員工大師、變革推動者與策略夥伴4類，從這四類來分析現在從事HR工作的人，至少超過七成五以上甚至到八成目前是落在HR行政專家這塊工作上，而這塊領域恰巧就與這些年逐步可替代的e-HR系統是重疊的。
　　從整體成本來看，公司整個HR導入e-HR系統，初期的費用可能會遠遠高於現有所負責人事行政作業的人力成本，不過，只要以較長期的攤提方式，大概3年之後，成本不只降低而且便宜人力費用太多了，這還不包含因為導入系統而被裁併掉的人力成本，以及節省下來的行政與紙張費用；而若是從效率來看，兩者間的差異可就大了，e-HR系統可以讓各級主管可以隨時與及時掌握所屬之組的人力現況，員工也可以藉由系統自行找尋想要的資料，或是隨時不限時間與到哪都可以實施線上學習，而不需要藉由HR的幫忙提供資料與安排訓練。
　　在有效能的數位系統架構後，原來負責招募行政以及負責訓練行政和計算薪資的HR分別都受到強烈的生存衝急，輕則必須工作改變，重責失去原有工作、轉調組織或被迫離職、接受資遣，所以，HR面臨這樣的數位時代必須及早開始與接受這樣的變革；但是，很有趣與弔詭的是業界的HR所需人數不僅因為數位化而大量減少，反而有越來越增加之趨勢，只不過所需之人資人才從原來之行政專家快速轉變為可以成為組織員工大師與幫助組變革推動者的HR。
這樣的轉變主要是因為越來越多的企業經營者與CEO了解到人力資本(Human Capital)，是公司與競爭對手能否在市場上決一勝負的重要關鍵，所以，企業必須有更多優秀的人資人員投入到企業的各組織裡，或是在總部規劃以留住(Retain)與發展(Development)企業的優秀人才，而很多事實例證都證明了，因為企業願意聘僱與建立優秀的人資人員與人資單位，比未聘僱與建立優秀的人資人員與人資單位的企業，整體的優秀人才的留任與人力資本發展都高了太多太多，因此，這些年HR員工數佔企業的整體比率，也慢慢從以前約定成俗的100:1降低到50:1，這是因為要提供優秀人才的服務與提升整體人力資本，必須要增加組織內具備專業與優秀HR人才。
　　所以，經過變革後的HR，就會成為專業的內部管理諮詢顧問與策略夥伴的組織，原來的行政作業人員大量減少，甚至到最後可能完全消失，這樣的趨勢在未來數年內可能會因為數位化技術的快速增進而越加強烈，如果沒能在這波變革中提前做好準備或是增強自己的能力予以因應，自己原有的工作與飯碗將消失應該是指日可待的，因此，如何能及早做好準備因應未來的挑戰與衝擊，可能是現在還佔人資工作者大部分的行政作業HR必須思考與改變的，也是必須藉由大量與長期不斷的學習才能渡過這波的衝擊與影響。
　　很多優秀與成功的人資人員早已經陸續安排與執行現在與未來的學習及成長計畫，可能大家要靜心思考，當那天到臨時，你現有的能力還能為企業帶來什麼價值與為企業HR組織所持續聘僱嗎？大概就可以知道你欠缺什麼樣能力的答案了，而這也是你現在就要開始動身進行的個人發展計畫了！