用對人
從古自今成功的領袖不一定是很專業，但是，他一定會用對人，很多個人非常優秀的領導最後卻輸給看似沒什麼能力的人，重點就在於是否「用對人」，領袖用對人可以成就萬世，相反的如果「用錯人」可能遺臭萬年。
中國歷代的開國戰史中，如漢高祖劉邦與項羽的「楚漢相爭」，論威望與實力當屬項羽為優，當時世人看好的也是項羽，但是，劉邦最後卻能勝出，主要的原因就是劉邦「用對人」，因此終究贏得天下，其他如唐太宗李世民、明太祖朱元璋這些英明帝王，都是因為「用對人」，才能創造屬於自己的雄圖大略。
組織在創造績效時，能否可以如預期達成目標，都跟「人」有絕對的關係，曾經我在一個組織就有這樣的例子，A事業部的高階主管，計畫對自己的產品開發新市場，當下，他找到一位自己很喜歡也認為很合適的人，認為這個人絕對可以幫公司開疆拓土，不過，當人資部門向他以前的同事了解這個人過去的行為之後，發現這個人是屬於「眼高手低型」，立即很嚴肅的向這位高階主管說明，且請他要三思，但是，當時公司的人資部門並不被受重視，尚未成為組織的策略夥伴，因此，建議當然不被為高階主管接受，後來果不其然，這位被高階主管挖來開拓新市場的人，不僅未能入預期達成目標，還把組織搞的一蹋糊塗。
既然「用對人」很重要，那要如何才能「用對人」呢？在人力資源管理的工具中，職能模型與行為面談是屬於最佳的遴選工具，這些工具可以協助組織訂出每個組織所必須具備的職能，然後再以行為面談來去釐清應徵者的職能，是否符合本職務職能的需求，這樣比較能確保來應徵的人的能力是否與本職務合適，這中間最難了解與確認的就是人的「態度」與「特質」，還有「價值觀」，但是這些職能卻都是影響人在完成組織分配給他的任務時最重要的關鍵要素。
不管組織的任何主管都期望自己的單位能夠「用對人」，這也是為什麼這些年很多學者專家在高喊組織必須發揮「人力資本」時，能夠得到更多CEO的迴響與支持，而這也造成HR單位也慢慢的在組織受到重視與肯定的因素了，我以自己擔任管理職務20年的經驗，再加上在中央人資所唸書時對職能模型的專研，深深的體會人力資源最重要的環節，就是在一開始是否「用對人」?如果因為選才錯誤，後面要付出的成本與代價，真的是無法衡量與計算，甚至要花費更多、更大的HR資源，都不一定能完全補救「用錯人」，所造成的傷害與影響，這也是作為HR最憂心的事情與最大的責任。
從古自今成功的領袖不一定是很專業，但是，他一定會用對人，很多個人非常優秀的領導最後卻輸給看似沒什麼能力的人，重點就在於是否「用對人」，領袖用對人可以成就萬世，相反的如果「用錯人」可能遺臭萬年。
中國歷代的開國戰史中，如漢高祖劉邦與項羽的「楚漢相爭」，論威望與實力當屬項羽為優，當時世人看好的也是項羽，但是，劉邦最後卻能勝出，主要的原因就是劉邦「用對人」，因此終究贏得天下，其他如唐太宗李世民、明太祖朱元璋這些英明帝王，都是因為「用對人」，才能創造屬於自己的雄圖大略。
組織在創造績效時，能否可以如預期達成目標，都跟「人」有絕對的關係，曾經我在一個組織就有這樣的例子，A事業部的高階主管，計畫對自己的產品開發新市場，當下，他找到一位自己很喜歡也認為很合適的人，認為這個人絕對可以幫公司開疆拓土，不過，當人資部門向他以前的同事了解這個人過去的行為之後，發現這個人是屬於「眼高手低型」，立即很嚴肅的向這位高階主管說明，且請他要三思，但是，當時公司的人資部門並不被受重視，尚未成為組織的策略夥伴，因此，建議當然不被為高階主管接受，後來果不其然，這位被高階主管挖來開拓新市場的人，不僅未能入預期達成目標，還把組織搞的一蹋糊塗。
既然「用對人」很重要，那要如何才能「用對人」呢？在人力資源管理的工具中，職能模型與行為面談是屬於最佳的遴選工具，這些工具可以協助組織訂出每個組織所必須具備的職能，然後再以行為面談來去釐清應徵者的職能，是否符合本職務職能的需求，這樣比較能確保來應徵的人的能力是否與本職務合適，這中間最難了解與確認的就是人的「態度」與「特質」，還有「價值觀」，但是這些職能卻都是影響人在完成組織分配給他的任務時最重要的關鍵要素。
不管組織的任何主管都期望自己的單位能夠「用對人」，這也是為什麼這些年很多學者專家在高喊組織必須發揮「人力資本」時，能夠得到更多CEO的迴響與支持，而這也造成HR單位也慢慢的在組織受到重視與肯定的因素了，我以自己擔任管理職務20年的經驗，再加上在中央人資所唸書時對職能模型的專研，深深的體會人力資源最重要的環節，就是在一開始是否「用對人」?如果因為選才錯誤，後面要付出的成本與代價，真的是無法衡量與計算，甚至要花費更多、更大的HR資源，都不一定能完全補救「用錯人」，所造成的傷害與影響，這也是作為HR最憂心的事情與最大的責任。
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