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讓獎金發揮大效用
調整業務人員的薪資時結構時，必須審慎為之。一不小心，很可能會氣走明星員工，更造成一般員工士氣低落，業績衰退。調薪時，要注意哪些重要的原則？
歲末年初，當你在發放年終獎金的時候，有沒有想到，所發出去的豐厚獎金，事實上可能鼓勵了錯誤的做法？
例如，公司的新目標是努力開發新顧客，但是因為薪資制度對開發新顧客並沒有太大的獎勵，於是業務人員天天都往舊顧客那裡跑；或者你希望能夠建立顧客導向的企業文化，但是薪資上卻只有業績獎金，從沒有服務獎金，員工當然一拿到訂單，就急著去開發另一位顧客。
因此，當業績目標越來越難達成，當顧客變節率提高，當新市場開發沒有進展，這些徵兆都顯示，你的薪資制度可能需要好好調整了。 事實上，在市場環境不斷變動的今天，企業應該常常檢討報酬制度，看看是否激勵員工朝向正確的方向努力。如果主管只是不斷強調公司方向和使命，卻沒有跟著調整薪資制度，往往不能發揮預期的效用。
薪資設計跟著目標走
對一般公司而言，要改變薪資制度的確不是容易的事。根據美國的一項調查顯示，年收入在二千萬美元以上的企業，在過去十年間，改變報酬制度的次數平均不會超過三次。 薪資設計的重點在於配合公司的策略和目標。例如當公司現階段的重點是開發新市場，吸引新顧客。這時公司就可用慷慨的紅利及獎金，來吸引銷售人員積極投入。報酬計畫的重點在鼓勵員工大量和新顧客簽約。 但當公司業績成長到達某個階段，銷售的目標跟著改變，成為向現有顧客爭取更多生意。這時報酬制度也要跟著改變，以鼓勵員工和顧客建立關係，對現有的顧客賣出更多的產品。這時公司的重點不再是吸引新的銷售人員，應該停止類似股票選擇權等吸引新銷售人員的誘因。相反地，要鼓勵現有銷售人員賣出超過他們業績配額的產品，並給予適當的報酬獎勵。
隨著員工的成長，公司應該考慮調整薪資結構，符合他真正的需求，達到激勵的效果。某家公司的業務員在工作幾年後，業績達到原來的兩倍，報告的對象也從中階主管變成高階主管，於是公司將她的薪資結構做了一些調整。雖然調整前後的薪水總額其實差不多，但是因為底薪調升了使她更能夠投入較長銷售週期以及較有挑戰性的專案上。此外，隨著產品的生命週期或市場狀況變化，公司也應該要適當地反應在薪資結構上。
例如︰一家公司因為產品步入較成熟階段，決定採取不同的報酬制度。過去他們採取底薪加獎金，來激勵銷售人員。但在產業較為成熟後，銷售的週期變長了，服務的客戶也較為複雜，很難清楚找出哪個時點激勵員工才適當。在這樣的考量下，公司最後選擇兩個不同的時點來獎勵銷售人員。
分階段發給獎金
第一階段是當顧客決定採用該公司產品時，就給予銷售人員部份獎金；第二階段是當顧客實際運用該公司產品時，以銷售人員累積的銷售額來計算獎金。未來該公司還打算增加另一個報酬時點，鼓勵銷售人員從現有顧客，轉移到新顧客上。經過這樣的改變，銷售人員的薪資總額其實並沒有多大變化，可是不同的報酬方式卻使銷售人員重新定義並調整所做的工作。員工因此知道，簽下訂單是應該衝刺的目標，但是協助顧客上線使用，則是另一個重要的目標。因此只要適當運用，報酬制度可以變成非常有效的管理工具。
很多公司的獎金結構只注重數量，但卻容易鼓勵銷售人員努力賣那些容易賣出的產品，而忽略了其他種類的產品。因此，這家高科技公司還特別將獎金設計為，只有在賣出多種產品組合時，才能獲得銷售獎金。報酬設計是一個重點，另外一個關鍵則是，如何使員工接受新的報酬制度。調整報酬制度是一件棘手的事。一不小心，不但沒有達到激勵的功效，反而會因此流失頂尖的銷售人員。大多數人都不習慣改變，尤其是影響到自身利益時，更容易引起員工反彈。因此公司應該不斷溝通，讓員工了解公司長期的策略和目標是什麼，現在的薪資制度在哪方面不再合宜，為什麼要進行這些調整等等。如果能讓銷售人員一同參與討論，他們更會樂於接受改變。
採取漸進的方式
一家公司打算擴充市場到新地區，因此銷售區域必須重新分配，讓顧客可以在當地接觸到固定銷售人員。對某些銷售人員來說，這代表必須放棄原來的利益區，減少收入，把地盤分給其他新的銷售人員。為了幫助銷售人員適應這個新制度，該公司實施一段調整時期。讓新的銷售人員到各市場就任，可是約定在一段過渡時間內，原來銷售人員的薪資結構仍然維持原狀。採取漸進的方式，可以緩和一些很難避免的衝突。有時候，不同的產品有不同的任務，有時季節不同也可能有不同的策略，這些複雜的狀況裡，必須充分與第一線人員溝通，才能夠順利進行改變。薪資的目的是為了激勵員工，調整薪資結構則是為了更有效地激勵員工。如果因為調整薪資制度的過程處理不當，反而使員工士氣低落，無疑是更令人惋惜的事情。
調整業務人員的薪資時結構時，必須審慎為之。一不小心，很可能會氣走明星員工，更造成一般員工士氣低落，業績衰退。調薪時，要注意哪些重要的原則？
歲末年初，當你在發放年終獎金的時候，有沒有想到，所發出去的豐厚獎金，事實上可能鼓勵了錯誤的做法？
例如，公司的新目標是努力開發新顧客，但是因為薪資制度對開發新顧客並沒有太大的獎勵，於是業務人員天天都往舊顧客那裡跑；或者你希望能夠建立顧客導向的企業文化，但是薪資上卻只有業績獎金，從沒有服務獎金，員工當然一拿到訂單，就急著去開發另一位顧客。
因此，當業績目標越來越難達成，當顧客變節率提高，當新市場開發沒有進展，這些徵兆都顯示，你的薪資制度可能需要好好調整了。 事實上，在市場環境不斷變動的今天，企業應該常常檢討報酬制度，看看是否激勵員工朝向正確的方向努力。如果主管只是不斷強調公司方向和使命，卻沒有跟著調整薪資制度，往往不能發揮預期的效用。
薪資設計跟著目標走
對一般公司而言，要改變薪資制度的確不是容易的事。根據美國的一項調查顯示，年收入在二千萬美元以上的企業，在過去十年間，改變報酬制度的次數平均不會超過三次。 薪資設計的重點在於配合公司的策略和目標。例如當公司現階段的重點是開發新市場，吸引新顧客。這時公司就可用慷慨的紅利及獎金，來吸引銷售人員積極投入。報酬計畫的重點在鼓勵員工大量和新顧客簽約。 但當公司業績成長到達某個階段，銷售的目標跟著改變，成為向現有顧客爭取更多生意。這時報酬制度也要跟著改變，以鼓勵員工和顧客建立關係，對現有的顧客賣出更多的產品。這時公司的重點不再是吸引新的銷售人員，應該停止類似股票選擇權等吸引新銷售人員的誘因。相反地，要鼓勵現有銷售人員賣出超過他們業績配額的產品，並給予適當的報酬獎勵。
隨著員工的成長，公司應該考慮調整薪資結構，符合他真正的需求，達到激勵的效果。某家公司的業務員在工作幾年後，業績達到原來的兩倍，報告的對象也從中階主管變成高階主管，於是公司將她的薪資結構做了一些調整。雖然調整前後的薪水總額其實差不多，但是因為底薪調升了使她更能夠投入較長銷售週期以及較有挑戰性的專案上。此外，隨著產品的生命週期或市場狀況變化，公司也應該要適當地反應在薪資結構上。
例如︰一家公司因為產品步入較成熟階段，決定採取不同的報酬制度。過去他們採取底薪加獎金，來激勵銷售人員。但在產業較為成熟後，銷售的週期變長了，服務的客戶也較為複雜，很難清楚找出哪個時點激勵員工才適當。在這樣的考量下，公司最後選擇兩個不同的時點來獎勵銷售人員。
分階段發給獎金
第一階段是當顧客決定採用該公司產品時，就給予銷售人員部份獎金；第二階段是當顧客實際運用該公司產品時，以銷售人員累積的銷售額來計算獎金。未來該公司還打算增加另一個報酬時點，鼓勵銷售人員從現有顧客，轉移到新顧客上。經過這樣的改變，銷售人員的薪資總額其實並沒有多大變化，可是不同的報酬方式卻使銷售人員重新定義並調整所做的工作。員工因此知道，簽下訂單是應該衝刺的目標，但是協助顧客上線使用，則是另一個重要的目標。因此只要適當運用，報酬制度可以變成非常有效的管理工具。
很多公司的獎金結構只注重數量，但卻容易鼓勵銷售人員努力賣那些容易賣出的產品，而忽略了其他種類的產品。因此，這家高科技公司還特別將獎金設計為，只有在賣出多種產品組合時，才能獲得銷售獎金。報酬設計是一個重點，另外一個關鍵則是，如何使員工接受新的報酬制度。調整報酬制度是一件棘手的事。一不小心，不但沒有達到激勵的功效，反而會因此流失頂尖的銷售人員。大多數人都不習慣改變，尤其是影響到自身利益時，更容易引起員工反彈。因此公司應該不斷溝通，讓員工了解公司長期的策略和目標是什麼，現在的薪資制度在哪方面不再合宜，為什麼要進行這些調整等等。如果能讓銷售人員一同參與討論，他們更會樂於接受改變。
採取漸進的方式
一家公司打算擴充市場到新地區，因此銷售區域必須重新分配，讓顧客可以在當地接觸到固定銷售人員。對某些銷售人員來說，這代表必須放棄原來的利益區，減少收入，把地盤分給其他新的銷售人員。為了幫助銷售人員適應這個新制度，該公司實施一段調整時期。讓新的銷售人員到各市場就任，可是約定在一段過渡時間內，原來銷售人員的薪資結構仍然維持原狀。採取漸進的方式，可以緩和一些很難避免的衝突。有時候，不同的產品有不同的任務，有時季節不同也可能有不同的策略，這些複雜的狀況裡，必須充分與第一線人員溝通，才能夠順利進行改變。薪資的目的是為了激勵員工，調整薪資結構則是為了更有效地激勵員工。如果因為調整薪資制度的過程處理不當，反而使員工士氣低落，無疑是更令人惋惜的事情。
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