Headquarter(總部)的 HR必須具備Global的視野與格局
目前越來越多台灣企業已經升格為集團的 Headquarter(總部),隨著企業總部的建立與形成,HR 也須同時提升成為集團總部的HR,所以,整個視野與格局也必須從Global(世界觀),來思考與佈局。
有次參加某顧問公司的資訊分享,有提到目前在大陸年輕人首選的台灣企業,僅有富士康(鴻海)列入前10名,如果進一步分析不願意進入台商公司的原因,除了薪資給付低於外商公司與大陸本國企業之外,對於員工的培育與發展作為上,台商公司給大陸員工的看法,也都遠遠的落於其他企業;我個人覺得這樣的資訊無異給了目前在台灣總部的HR同好一種很大的打擊,為何我們常常在談很多人力資源實務與做法,而且事實上整個台灣HR的理念與作法都應該比大陸或是亞洲某些國家都還很前衛,結果最終給人家的結果卻是如此的不堪!
在台灣本地實施人力資源管理,對台灣HR而言不管在經驗上或是與理論的驗證上,相信我們有很多企業的人資都可以列入模範生,不論從招募聘僱(Staffing)、訓練發展(Training and Development)、薪酬福利(Compensation and benefits)、績效管理(Performance),這二十多年來台灣的HR已經自行運轉出一套非常實用的模式與方法,只是畢竟台灣太小,如果從全球整體規格來看,不管組織的人力資源數目與複雜性,遠遠都無法於陣容與規模龐大組織的HR相比擬,所以,當很多台灣公司因應全球化佈局,轉型為企業總部之後,只以台灣角度的小格局來看世界或大陸市場的窘境,就完全給曝露出來,不僅無法幫助組織快速轉型與成長,甚至全球化但區域性的人力佈局,都很難配合組織發展而達到這些企業所賦予HR的目的。
這樣的感覺就有如習慣打山地游擊戰的部隊,突然之間要去面對位於平原的大部隊決戰,整個心態與掌握組織的方式甚至管理的人數,一下子都超過以前的好幾倍,而這時候位於後方總部的HR要能夠運籌帷幄,規劃合宜的制度與辦法來提供在前線作戰的各單位運用,或是幫忙各級單位找尋足夠與合適的人員,是非常不容易的,所以,很多HR最後選擇使用分權(decentralize),但是,越分權的結果反使得各地分公司的HR各自獨立,命令無法貫徹,甚至尾大不掉,到最後總部HR還是不得不出面來做整合為一(one company),只是當投入整合時,必須藉由變革甚至強烈干涉(intervention),且需花費更多時間與成本才能達到預定的目的。
而HR不管是被迫做最後整合或是一開始就集權(centralize),還是得認知思考企業全球化之下的HR,所應該具備的能力與格局,在全球化能力部分信有很多學者家都已經討論過,這邊比較著墨的在於全球化格局部份,也就可以從更廣闊的思考邏輯,來規劃與執行組織的整體的HR,這部份對於長年處於規模較小的企業,或是以製造業為根基的台灣HR是比較困難的,因為,長年處於這樣的環境下,很容易以短期的財務與成本為最重要的考量,甚至想以過往在台灣的HR經驗直接拷貝於其他地區,這全源於狹隘的格局思維與佈局,而最終的結果乃導致企業無法成功的轉型與做有效全球化的佈局。
不過,話雖如此,真的要能具備全球格局與視野,還真是不容易,這也是HR要努力成為企業策略夥伴所必須具備的職能,畢竟隨著企業成長的方向改變與佈局規模的擴大,未來對我們這些在Headquarter任職的HR,只能讓自己快速具備全球化人力資源管理的能力,以因應與符合組織之需要與發展!

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