掌握企業人力資本的新人力資源的組織架構
吳昭德
近年來人力資本已經成為決戰勝負的重要關鍵，而如何掌握與協助企業重要的核心競爭人才亦成為人資單位重要的工作之一，也是人資單位可以跳脫出傳統被外包或成為沒價值的單位；英國管理大師查爾斯.韓第(Charles Handy)曾在組織寓言這本書中提出了所謂醡醬草理論(Shamrock Organization)，他認為組織將由三種部分的人力所組成，就像醡醬草的三片葉子，第一片葉子代表專業核心(Profession Core)，是由專業人員、技術人員和管理人員所組成的核心人力；第二片葉子代表契約人員(Contractor)可以包括外包與委外人員；第三片葉子代表臨時性聘僱人員(Contingent Workforce)；很幸運的人資在許多學者與從業人員努力之下，漸漸的找到了人資的新價值與對企業的貢獻之處而可以成為組織的第一片葉子-“重要的專業人員”。
Dave Ulrich (中譯戴夫尤瑞奇)曾經在1997年寫了一本書” human resource champions”(中譯人力資源最佳實務)中指出了人力資源管理應扮演的四大角色：1.行政管理的專家；2.員工鬥士；3.策略夥伴；4.組織變革的代理人，後來也在2005年出版了另一本書” The HR value Proposition”中再深入點出人力資源工作者的價值在於：1.對於企業經營的認知；2.服務與滿足內、外部顧客；3.有效與熟練的執行人資系統；4.將組織策略與人資策略相連結，發揮人力資本於極大化；5.人資專業能為組織成員所信任。
綜合上述的理論思想，人力資源組織隨著人資工作在近年來從傳統的選、訓、用、留的工作，逐漸的做很大的調整與改變，從原有的招募部門、薪酬部門、訓練部門，發展成以配合組織策略掌握核心人力資本與內外部顧客需求的方向，銳變成人力資源顧客服務代表（Account Service）與人力資源營運總部(HR Central Operation)兩大區塊，而人力資源營運總部(HR Central Operation)的成員包含了員工關係(Employee Relation)、人力發展(HRD-Human Resource Development)、薪酬福利(Compensation and Benfit)、人力招募與聘僱(Staffing)、人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)、客服中心(Call center)、人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)。
這樣新的分工有如一般工廠製造流程或是服務業的作業流程，人力資源顧客服務代表（Account Service）負責貼近顧客(BU)，像是sales一樣了解顧客的營運與問題，協助主管實施與執行人員管理(People managerment)，且隨時將員工需求拋回至人力資源營運總部(HR Central Operation)處理，營運總部則像是一個製造與研發單位，源源不斷的依照顧客需求的訂單去量身訂做研發與生產顧客需要的產品，再由人力資源顧客服務代表（Account Service）去推銷與落實執行成效，使得人力資源工作真正能與企業發展相互的落實與發揮成效。
在這些眾多的人資角色中，有幾種角色是跳脫原有傳統人資際有的角色，第一是人力資源顧客服務代表（Account Service）、第二是人力發展(HRD-Human Resource Development)、第三是員工關係(Employee Relation)、第四是人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)、第五是客服中心(Call center)、第六是人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)；其中人力資源顧客服務代表（Account Service）的角色與工作，最近經濟日報曾經專文說明與解釋這個類似業務人員的工作；而另外人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)是負責人資資訊系統之建立，客服中心(Call center)則是接受與解決客戶有關人資問題的行政專家，在此多不再多說明，我僅僅說明人力發展(HRD-Human Resource Development)、員工關係(Employee Relation)、人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)這三類的角色與工作之差異性。
人力發展(HRD-Human Resource Development)，在早期是以員工訓練為主，最近幾年角色與工作逐漸轉變成以員工發展為主，而發展對象也從一般性(大眾)的員工轉變成關鍵人才或是核心員工(Key Talent / Core Team / Top Performance/Top 5 or 10 or 15)，依照馬斯洛理論，許多年紀或資歷已達到某個階段的優秀人才，會長期願意留在組織，發展是一項重要的留才工具，也是目前人力發展的重責大任，所以要能夠從這些人的能力與發展潛力實施有效的評鑑是本職務非常重要的第一項工作，再從這些關鍵人才或是核心員工的發展與成長缺口中去擬定發展計畫與需求，則是第二項重要工作，再來則是依照發展成效去執行與實施接班人計畫(Succession Plan)與替補計畫(Bench plan)，則是第三項重要的工作。
員工關係(Employee Relation)，在早期大都以福委會或是員工活動為主，是屬於人資部門的配角或是部重要的人員，最近幾年角色與工作逐漸轉變成以組織內、外部包裝與行銷計畫人力資源策略為主，有點類似企業行銷部門，轉換後的角色反而成為人資單位的重要主角，引導與帶領人力資源營運總部(HR Central Operation)的其他功能，讓組織成員願意接受與執行人力資源策的略與與改變， 所以員工關係的人源要具備市場敏銳度與行銷企劃的能力，可以從人力資源顧客服務代表（Account Service）得到的相關訊息來分析、判斷可以運用人力資源營運總部(HR Central Operation)的哪些功能來解決問題或是可以藉由何種管道來行銷人資單位的產品，使人資單位的產品能夠極大化。
人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)，這在早期人資單位都不曾出現過，這個角色類似組織的研發(R/D-Research and Development)單位，負責針對目前人資系統流程、制度與績效改善不足或是改善之處來逐一實施研究與發展，而這個角色的訊息來源除了來自人力資源顧客服務代表（Account Service）之外，最重要的是要能夠掌握握與獲得CEO對整個企業未來3-5年之發展與組織佈局所需要的的人力資源，再從中像是組織專案組織一樣去橫向結合人力資源營運總部(HR Central Operation)的其他功能，研究發展出人資單位未來的新產品與流程或是改善建議，所以本職務的人要能有研究與發展精神與蒐集資料及趨勢分析的能力。
從上述的分析中大致可以看出來，人力資源組織慢慢的發展成像一個營運單位一樣，從研發(HR project)、生產(HR function)、行銷(ER)、銷售(AS)、財會(C/B)與客戶服務(Call center)都已具備，尤其其中幾項職務，更是能讓企業留住關鍵人才的重要角色，這也是為何企業會越來越重視人資單位也越來越要求人資單位的能力與素質的原因了，相信在這樣新的思維邏輯觀念裡，人力資源單位將越能發揮其價值與貢獻度。不過這邊要補充說明的是，並非每項角色都需由一個人專職或是一像職位僅扮演一種角色，必須端看企業與組織大小與人資單位之編組，有某些角色是可以委由系統或外包，甚至由直線主管擔任，人資最終還是要確守核心專業的角色。
吳昭德
近年來人力資本已經成為決戰勝負的重要關鍵，而如何掌握與協助企業重要的核心競爭人才亦成為人資單位重要的工作之一，也是人資單位可以跳脫出傳統被外包或成為沒價值的單位；英國管理大師查爾斯.韓第(Charles Handy)曾在組織寓言這本書中提出了所謂醡醬草理論(Shamrock Organization)，他認為組織將由三種部分的人力所組成，就像醡醬草的三片葉子，第一片葉子代表專業核心(Profession Core)，是由專業人員、技術人員和管理人員所組成的核心人力；第二片葉子代表契約人員(Contractor)可以包括外包與委外人員；第三片葉子代表臨時性聘僱人員(Contingent Workforce)；很幸運的人資在許多學者與從業人員努力之下，漸漸的找到了人資的新價值與對企業的貢獻之處而可以成為組織的第一片葉子-“重要的專業人員”。
Dave Ulrich (中譯戴夫尤瑞奇)曾經在1997年寫了一本書” human resource champions”(中譯人力資源最佳實務)中指出了人力資源管理應扮演的四大角色：1.行政管理的專家；2.員工鬥士；3.策略夥伴；4.組織變革的代理人，後來也在2005年出版了另一本書” The HR value Proposition”中再深入點出人力資源工作者的價值在於：1.對於企業經營的認知；2.服務與滿足內、外部顧客；3.有效與熟練的執行人資系統；4.將組織策略與人資策略相連結，發揮人力資本於極大化；5.人資專業能為組織成員所信任。
綜合上述的理論思想，人力資源組織隨著人資工作在近年來從傳統的選、訓、用、留的工作，逐漸的做很大的調整與改變，從原有的招募部門、薪酬部門、訓練部門，發展成以配合組織策略掌握核心人力資本與內外部顧客需求的方向，銳變成人力資源顧客服務代表（Account Service）與人力資源營運總部(HR Central Operation)兩大區塊，而人力資源營運總部(HR Central Operation)的成員包含了員工關係(Employee Relation)、人力發展(HRD-Human Resource Development)、薪酬福利(Compensation and Benfit)、人力招募與聘僱(Staffing)、人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)、客服中心(Call center)、人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)。
這樣新的分工有如一般工廠製造流程或是服務業的作業流程，人力資源顧客服務代表（Account Service）負責貼近顧客(BU)，像是sales一樣了解顧客的營運與問題，協助主管實施與執行人員管理(People managerment)，且隨時將員工需求拋回至人力資源營運總部(HR Central Operation)處理，營運總部則像是一個製造與研發單位，源源不斷的依照顧客需求的訂單去量身訂做研發與生產顧客需要的產品，再由人力資源顧客服務代表（Account Service）去推銷與落實執行成效，使得人力資源工作真正能與企業發展相互的落實與發揮成效。
在這些眾多的人資角色中，有幾種角色是跳脫原有傳統人資際有的角色，第一是人力資源顧客服務代表（Account Service）、第二是人力發展(HRD-Human Resource Development)、第三是員工關係(Employee Relation)、第四是人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)、第五是客服中心(Call center)、第六是人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)；其中人力資源顧客服務代表（Account Service）的角色與工作，最近經濟日報曾經專文說明與解釋這個類似業務人員的工作；而另外人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)是負責人資資訊系統之建立，客服中心(Call center)則是接受與解決客戶有關人資問題的行政專家，在此多不再多說明，我僅僅說明人力發展(HRD-Human Resource Development)、員工關係(Employee Relation)、人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)這三類的角色與工作之差異性。
人力發展(HRD-Human Resource Development)，在早期是以員工訓練為主，最近幾年角色與工作逐漸轉變成以員工發展為主，而發展對象也從一般性(大眾)的員工轉變成關鍵人才或是核心員工(Key Talent / Core Team / Top Performance/Top 5 or 10 or 15)，依照馬斯洛理論，許多年紀或資歷已達到某個階段的優秀人才，會長期願意留在組織，發展是一項重要的留才工具，也是目前人力發展的重責大任，所以要能夠從這些人的能力與發展潛力實施有效的評鑑是本職務非常重要的第一項工作，再從這些關鍵人才或是核心員工的發展與成長缺口中去擬定發展計畫與需求，則是第二項重要工作，再來則是依照發展成效去執行與實施接班人計畫(Succession Plan)與替補計畫(Bench plan)，則是第三項重要的工作。
員工關係(Employee Relation)，在早期大都以福委會或是員工活動為主，是屬於人資部門的配角或是部重要的人員，最近幾年角色與工作逐漸轉變成以組織內、外部包裝與行銷計畫人力資源策略為主，有點類似企業行銷部門，轉換後的角色反而成為人資單位的重要主角，引導與帶領人力資源營運總部(HR Central Operation)的其他功能，讓組織成員願意接受與執行人力資源策的略與與改變， 所以員工關係的人源要具備市場敏銳度與行銷企劃的能力，可以從人力資源顧客服務代表（Account Service）得到的相關訊息來分析、判斷可以運用人力資源營運總部(HR Central Operation)的哪些功能來解決問題或是可以藉由何種管道來行銷人資單位的產品，使人資單位的產品能夠極大化。
人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)，這在早期人資單位都不曾出現過，這個角色類似組織的研發(R/D-Research and Development)單位，負責針對目前人資系統流程、制度與績效改善不足或是改善之處來逐一實施研究與發展，而這個角色的訊息來源除了來自人力資源顧客服務代表（Account Service）之外，最重要的是要能夠掌握握與獲得CEO對整個企業未來3-5年之發展與組織佈局所需要的的人力資源，再從中像是組織專案組織一樣去橫向結合人力資源營運總部(HR Central Operation)的其他功能，研究發展出人資單位未來的新產品與流程或是改善建議，所以本職務的人要能有研究與發展精神與蒐集資料及趨勢分析的能力。
從上述的分析中大致可以看出來，人力資源組織慢慢的發展成像一個營運單位一樣，從研發(HR project)、生產(HR function)、行銷(ER)、銷售(AS)、財會(C/B)與客戶服務(Call center)都已具備，尤其其中幾項職務，更是能讓企業留住關鍵人才的重要角色，這也是為何企業會越來越重視人資單位也越來越要求人資單位的能力與素質的原因了，相信在這樣新的思維邏輯觀念裡，人力資源單位將越能發揮其價值與貢獻度。不過這邊要補充說明的是，並非每項角色都需由一個人專職或是一像職位僅扮演一種角色，必須端看企業與組織大小與人資單位之編組，有某些角色是可以委由系統或外包，甚至由直線主管擔任，人資最終還是要確守核心專業的角色。
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