人資AO出擊服務如貼身保鑣
【陳佩馨】 【2006/11/07 經濟日報】
企業高喊「顧客第一」時,人力資源專業者(HR)也不落人後,打破固守辦公室的形象,站上第一線,擔任貼身保鑣似的,搶在第一時間,提供顧客最優質的全方位服務。
這股新旋風,掀起人資角色大變革。越來越多企業的人資團隊,揮別單一的組織形態,直接外派一組人馬到事業單位,化身為主動出擊的「人力資源顧客服務代表(Account Service/Account Officer,AO)」,提供強而有力的後勤支援,合力達成新使命。

客戶走到哪 HR如影隨行
經營環境瞬息萬變,催生AO的誕生。光寶科技人力資源部副總經理鮑惠明觀察,每一次的企業經營策略改變,都會牽涉組織轉型,也會影響最終端的「人」。
眼看客戶步入新階段,HR怎可坐視不管?「客戶走到哪,我們就走到哪,」中國信託人資長林妙貞一句話,道盡四年來,中信HR團隊邁向AO的甘苦轉折。2002年中信成立金控,大幅推動國際化、多角化,眾多子公司劃分為個人金融、法人金融兩大事業群。
為了協助龐大的組織架構調整,中信HR部門展開大變革,首先大幅招募人手,從原有的30多人增至70人,接著分成三大組,第一組扮演「專家」角色,協助制訂人資政策,第二組是服務團隊,負責人事行政,第三組是AO團隊。
依據業務部門的劃分,AO團隊也切割成四大單位,包括法人金融、個人金融、信用金融,以及負責財務、稽核的AO總處。這群HR精兵,實際走入客戶部門,參與預算編列、聆聽策略發展、瞭解公司未來對專業人才的需求、協助制訂績效獎金等。
人資變革 光寶揭序
中信絕非單一個案,隨著產業對於人力資本的重視,過去四年來,臺灣廠商尤其是大型金融服務業、電子科技產業,包括台積電、聯電、光寶、花旗銀行、滙豐銀行、渣打銀行等,都先後積極起身行動。
2002年6月,光寶集團宣佈四合一,合併旗下的源興、致福、光寶、旭麗,也為HR的大翻新揭開序幕,過去四家公司各有完整的人資結構,如今也步上「四合一」之路。
「就像作生意」,鮑惠明比喻,面對遽變,HR必須效法業務部門,唯有和客戶站在一起,才能掌握即時需求、提出即時服務。
光寶從原來60多人中,精挑40人組成HR專業團隊,進而區分二大單位,「營運中心」負責一般功能,包括招募、任用、訓練、薪資福利、員工關係等,從專業的研發角度,提出日常營運的策略方針、執行流程等。
另一組人馬扮演AO,必須走上前線,參與光寶各事業群,提供全方位的HR服務。正式轉型前,四家公司各有一套HR流程,整合之後,逐步運作出一套整個集團的標準作業流程(SOP)。

扮演組織偵測器
這群站上前線的AO,都是經驗豐富的HR老手,鮑惠明估計,至少要具備八年的HR經驗、歷練過不同HR專業,擁有高度敏感度的人,才能應付包山包海的挑戰,獨當一面。
「他們就是組織偵測器」,中央大學人力資源管理研究所教授林文政形容,發揮走動式管理的精神,嗅到組織的任何風吹草動,即時提供必要服務,尤其要掌握關鍵性人才,一旦得知有離職念頭,就設法慰留,或是協助轉調部門。
AO也是一道橋樑,跨接人力資源和事業單位,促成雙方合作。林文政舉例,金融業推出新產品時,必須在極短時間內,定出獎金管理辦法,偏偏薪資管理人員不懂產品、熟悉產品的人又不懂薪資,唯有兩者兼具,才能勝任。
這道橋樑也是一條溝通管道,例如主管遇到左、右手失和,就能求助於AO,由他們居中協調。
站在前方的HR,負責接收第一手的顧客狀況,守在後方的HR總部,則是擔任最佳支持,就像一座研發中心,前方解決不了的疑難雜症,全送到後方處理。前後往返之間,如何做到「不掉球」,成為最大挑戰。
凝聚共識 徹底內化
鮑惠明強調,「把HR當HR」,是成功接球的關鍵。企業推動AO,等於實行矩陣式組織,員工常會搞不清楚,到底要找HR總部,還是進駐部門人員?因此,HR要堅守單一視窗,平時推演每一段流程,分清角色和執掌,才能發揮同舟共濟的精神。
徹底內化新制度,也是一段辛苦路途。推動HR變革初期,中信特別幫HR人員,設計一連串的凝聚共識活動,牆上貼滿海報,甚至製作卡片,寫滿HR的最新使命、遠景和核心價值,提供HR人員隨身攜帶,徹底內化為信念。
「我們要成為變動環境下,組織發展的穩定力量」,林妙貞邊說、邊掏出小卡片。辛苦轉型的第一年,每遇到瓶頸,或意見相左時,大家就拿出小卡片對照,順便幫彼此打氣,朝著同一方向努力。
光寶更是投入一年半,逐步凝聚HR共識。鮑惠明說,外派前方的HR,擔心能力不足,應付不了實務難題,固守後方的HR也不習慣,過去能接觸客戶,卻忽然變成「研發中心」,感覺視野縮小了;公司只好不斷強調未來工作會輪調,人人有機會。
除了觀念突破,e化系統也是重要一環。光寶為了2006年展開變革,2002年起,便推動資訊系統整合,增加「自助服務」線上專案,幫助HR抽離行政事務,專心投入策略性角色。
諸事到位後,就要面對終端客戶,員工眼看一批HR從天而降,難免質疑,林文政表示,很多公司剛推動時,都會引發一番緊張,員工覺得公司派HR來監視他們;AO更是進退維谷,被HR總部視為事業單位的人,但單位主管卻視他為HR代表。
強化專業 博取信任
「專業」是博取信任的唯一方式,唯有讓員工感受HR的價值,才能化解疑慮。林妙貞舉例,有一次企劃單位人手不足,希望AO協助辦活動,HR立刻接手,不但辦妥活動,還趁機凝聚向心力、激勵士氣,讓事業部門大開眼界。
「原來辦活動不只是郊遊」,事業部門體會到HR的價值,立刻轉變態度,從此將AO視為「策略夥伴」,開業務會議還會通知HR人員參加。
整體觀之,HR擔任企業「諮詢顧問」,逐漸時機成熟了。林文政2000年時,透過調查發現,當詢問哪些事情最能代表HR績效時,企業直線主管排名第一的答案,就是期待HR能出面協助、輔以人資管理的相關工作,例如,安撫想離職的優秀人才、傳授新人面談技巧、如何作績效面談、如何處理和部屬的緊張關係等。
如何因地制宜,尋找最合適的路,是臺灣企業的最大挑戰。三年前從台積電轉戰光寶的鮑惠明,第一次迎戰複雜的集團架構,「直接複製會死的!」他說,必須擷取精髓,按著組織特性重新設計。
今年元月1日,光寶跨出第一道關卡,主管隔周都要開會協調,務求步步為營,期待走得遠、走得穩。鮑惠明帶領團隊,投注全副心力,勇敢走上這條正確的路。

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