談人力資源客戶服代表(Account service Officer)角色的精神
人力資源客戶服代表(Account service Officer)這個角色雖然已經在HR業界發展多年,但是這個角色的真實定義,一直不像HR其他4個領域-「招募、訓練、薪酬、績效考核」的工作清楚且明顯定義,有時候會成為位於HR與客戶之間的尷尬角色,如何能明確訂定出人力資源客戶服代表(Account service Officer)的工作與角色,是人資部門重要的職責。
人力資源客戶服代表(Account service Officer)這角色從1997年Dave Ulrich所著的「Human resource Champions」(中譯本人力資源最佳實務),提出的概念之後,陸續從各大企業的HR推展至今也已經10年了,只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義,不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責都有很大差異性與爭議點,到底「人資客服代表」要扮演怎樣的角色與到底做到多好,才能不愧於組織賦予給它的使命,但又不會衝擊人資部門既有的權責與職掌,是很值得大家來來探討與研究。
在本月份出刊由工研院產業學院所出版的人才資本第八期,裡面有一篇由我中央人資所林文政教授所撰寫的一篇「借鏡豐田式精實生產,提升『人資客服代表』品質」一文,大概是最近幾年比較清楚運用豐田(Toyota)的管理模式的論述來談「人資客服代表」的角色,而林老師也就此將「人資客服代表」在組織與HR之間的定位分成三種類型:第一類型的「人資客服代表」只簡單負責客戶與HR兩者之間的訊息傳遞;第二類型的「人資客服代表」則是除了接受客戶需求,也運用供應鏈的角色自行處理與完成這個需求;第三類型的「人資客服代表」則是接受了客戶需求之後,與「人資營運本部」 (Central Operation)一起完成客戶需求;我想這樣的分類已經定義出「人資客服代表」用作之類型與角色。
對於自己身處於具備「人資客服代表」的組織,我相信不管是第一或第二類型的「人資客服代表」大概都很難存活,也不會被組織與HR接受,一般的「人資客服代表」大都以第三型居多,只是「人資客服代表」與「人資營運本部」這之間到底要如何分工以及「人資客服代表」到底要介入客戶需求的HR工作多深?是比較讓我覺得可以有繼續深入探討的空間。
我個人的想法是將「人資客服代表」與「人資營運本部」這兩者的關係比擬成衛生署將醫療體系分成診所/區域醫院與醫學中心,或者是在銀行的分行與總行的關係,也就是一般性的人力資源諮詢與服務,「人資客服代表」都是可以立即處理,而不必要回報與請求「人資營運本部」服務,而面臨到較大或複雜的疑難雜症,則由「人資客服代表」與「人資營運本部」聯手處理,「人資營運本部」平日則必須依照「人資客服代表」所傳回來的顧客需求與針對組織未來的展,不斷的研發與制定更符合組織時宜的工具與規則,再經由訓練與轉移而交由「人資客服代表」來執行與銷售,這樣「人資客服代表」與「人資營運本部」之間就兼具支援、協助與合作的關係,不只彼此之間不會有工作重疊或是爭功諉過的情事發生,而「人資客服代表」的價值也可以更能顯現出來。
如果「人資客服代表」能隨時與立即協助與處理顧客人資相關問題,甚至提出建議,不只能得到顧客的信任也可以成為顧客的策略夥伴,而整體的HR的服務與知名度也會因為這批長期與顧客相處的「人資客服代表」,獲得更高的評價與提升服務的品質效率,從我自己的經驗中可以深刻體會,導入「人資客服代表」的人資單位對於顧客的整體滿意度遠遠高於未導入「人資客服代表」的人資單位,而HR更因為有了這批「人資客服代表」,而能更能精準的掌握顧客需求與及時提供顧客的需要,這也是我認為如果組織的HR單位能明確訂定出「人資客服代表」的工作與角色,「人資客服代表」將可以為HR發揮極大的戰力與影響力,反之,則可能讓「人資客服代表」與「人資營運本部」彼此之間造成內耗,可能未見其利已先見其害,這是主事者不得不慎之事。

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