組織的「彼得定律」
組織常常因為某人表現優秀就不斷的晉升他,卻沒想到到反而將這個推到不合適的位置,在HRD談員工發展,有時候不只是只有向上發展,發展是可以有很多種方式!
曾經有一位非常優秀的業務員,個人業績佔了公司將近1/3的營業額,也因為戰績彪炳,所以在公司走路都有風,很多人私下都稱他是「炫風三公尺」,因為靠近他三公尺內,都會被他的光芒給「煞到」,有這麼一天,這位超級業務員去參加了一場同學會,會中同學們彼此交換名片,這時候他才驚覺自己名片上的抬頭,居然只是小小的資深業務代表,當然無法跟他的收入與業績相比較,所以回到公司後他直接要求公司的CEO替他晉升為主管,對於CEO而言這樣的要求一點都不過分,以這位超級業務員的績效,當個經理根本不是問題,所以就交辦給HR單位辦理,雖然人資單位知道這位超級業務員之前就是因為個性上不適合且自己也沒意願當主管,但是因為老闆交辦,所以只能趕辦晉升事宜。
結果不出三個月之後,這位超級業務員帶的團隊成員幾乎全部離職,而業績也大幅度的衰減至原來這位超級業務員個人業績一半不到的成績,最後這位超級業務員葉悻悻然的離開公司,造成公司非常大的損失與傷害!事後業務最高主管與CEO都被迫離職,而不久之後新任CEO也要求HR單位的最高主管離開公司;而公司的整體業績也因此衰退了好多年。
這是一個真實故事,而我也相信很多企業每天都在上演這樣的故事;學理上有個很有趣的專有名詞叫做「彼得定律」,所謂的「彼得定律」意思是說,組織將一個人推上到一個不適任的位置,往往組織自以為是認為要發展與培養人才,結果忘記了人的能力與人格特質的限制,最終這個被推到不適位置的人,不只沒有替組織帶來效應,還將組織到帶到一個萬惡深淵裡,所以這是HR責無旁貸的工作與職責,只是人資單位要如何替組織建構一套又能滿足員工與組織發展,而又能避免所謂的「彼得定律」狀況發生,這就是一門深奧的學問與能力了!
從HRD的學理上來談,發展指的是盡量整合組織需要與個人需求,所以要有效的將組織的人力發展發揮的淋漓盡致,必須要多管道與多路徑的規劃與設計,讓每位員工依照能力與特性,配合組織發展的需要,從不同的方向、角度進行培育與發展,所以員工不只是僅有向上晉升的唯一路徑,這才能避免所謂的「彼得定律」狀況發生;所以不管組織的人才評鑑工具與發展體系的多元化,都要兼具完整且合宜。
「彼得定律」是組織的夢靨,所以要如何避免組織有太多這種夢靨的發生,有賴於組織HR與HRD同仁們的專業能力與全心的付出,當然,這也是HR對組織的最大價值與貢獻之一吧!

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