透過人力資源管理提昇經營績效
在企業內扮演幕僚功能的單位常會受到質疑－「這個部門有存在的必要嗎？這個部門對企業有什麼頁獻？」本篇文章即在探討HR實務與經營績效之關聯。首先從三個問題切入揭開序幕：一、HR實務是否會影響組織經營績效，二、HR如何對經營績效有所貢獻，三、何種HR評估驅動經營績效。
在「HR實務是否會影響組織經營績效」方面，許多實證研究已驗證HR實務對建立員工承諾（employee commitment）有所貢獻，如Huselid（1995）對968家公司所做的調查顯示，員工績效提高一個標準差，離職率降低7.05％、生產力上升16％、銷售額增加27,044美元、市場價值增加18,641美元、利潤增加3,814美元，因此HR實務確實會對組織經營績效有所影響。
在「HR如何對經營績效有所貢獻」方面則介紹了兩個分析架構：一、Kaplan & Norton（1992，1993）所提出的「balanced scorecard」主要在解釋「什麼」是企業的焦點，其中三個重要的利害關係人包括員工、顧客及股東。二、Ulrich & Lake（1990）所提出的「strategic HR」主要在提供特定的工具及路徑以顯示HR實務「如何」產生槓桿效果。
使用「balanced scorecard」架構的實例包括Sears及Eastman Kodak。Sears發現員工行為改善5％，顧客維持率增加1.3％、收入增加1.04％、利率增加0.4％；Eastman Kodak在1990至1993年間，奉行「顧客滿意後，驅動股東滿意，再驅動員工滿意」的模式，發現財務方面的表現並不佳，在1993至1995年間，改採「員工滿意後，驅動顧客滿意，再驅動股東滿意」的模式，發現員工滿意度增加80％，而市場價值增加90％。可見「balanced scorecard」架構中員工、顧客及股東這三項要素，何者最先驅動差異頗大，「員工滿意－顧客滿意－股東滿意－再回饋給員工滿意」的循環路徑，對組織經營績效的正面貢獻是值得肯定的。
若將「balanced scorecard」架構與「strategic HR」架構整合，則可以表達HR實務是如何影響經營績效的。「strategic HR」架構包含經營策略、組織能耐、HR實務三要素，將「balanced scorecard」架構中員工滿意、顧客滿意、股東滿意的三要素整合後，可發展出二條連結鍊。HR實務驅動組織能耐、員工滿意、顧客滿意三者為第一條路徑，組織能耐驅動經營策略、顧客滿意、股東滿意三者則為第二條路徑。
在「何種HR評估驅動經營績效」方面，首先陳述HR功能的轉變，由HR驅動到經營驅動，由活動導向到影響導向，由向後看到向前看，由個別HR活動到整體HR系統。因此，測定HR對經營績效的關聯，須包含內部作業評估、內部策略評估、外部策略評估三者。內部作業評估為傳統HR所執行的業務範疇；內部策略評估如360度回饋等，須由直線經理負起評估的責任；外部策略評估如關係行銷、與客戶建立夥伴關係等，均會使得顧客滿意與顧客承諾改變的程度直接影響經營績效的測量。
最後，須注意的是在正確議題上的評估即便較弱，也比在錯誤議題上做有力的評估還要強（a weak measure on the right issue is better than a strong measure on the wrong issue），此外，在做評估的時候要注意「適時蒐集資料」、「回饋給適當的聽眾」、「討論與擬定行動方案比評鑑結果更具價值」、「HR與直線經理均應負起責任」等要點。
本文最主要的目的在於揭示「何者決定企業的成功」、「HR如何對關鍵成功因素產生附加價值」、「設計對應整合架構的HR評估面向」。不但證實HR對經營績效的貢獻，更明白表達關鍵的驅動力在於「員工滿意」，肯定「人是企業最保貴之資產」的觀念；此外，也陳述達成員工滿意的責任須由HR與直線經理共同承擔，再次肯定「所有直線經理均是HR經理」的觀念。
在企業內扮演幕僚功能的單位常會受到質疑－「這個部門有存在的必要嗎？這個部門對企業有什麼頁獻？」本篇文章即在探討HR實務與經營績效之關聯。首先從三個問題切入揭開序幕：一、HR實務是否會影響組織經營績效，二、HR如何對經營績效有所貢獻，三、何種HR評估驅動經營績效。
在「HR實務是否會影響組織經營績效」方面，許多實證研究已驗證HR實務對建立員工承諾（employee commitment）有所貢獻，如Huselid（1995）對968家公司所做的調查顯示，員工績效提高一個標準差，離職率降低7.05％、生產力上升16％、銷售額增加27,044美元、市場價值增加18,641美元、利潤增加3,814美元，因此HR實務確實會對組織經營績效有所影響。
在「HR如何對經營績效有所貢獻」方面則介紹了兩個分析架構：一、Kaplan & Norton（1992，1993）所提出的「balanced scorecard」主要在解釋「什麼」是企業的焦點，其中三個重要的利害關係人包括員工、顧客及股東。二、Ulrich & Lake（1990）所提出的「strategic HR」主要在提供特定的工具及路徑以顯示HR實務「如何」產生槓桿效果。
使用「balanced scorecard」架構的實例包括Sears及Eastman Kodak。Sears發現員工行為改善5％，顧客維持率增加1.3％、收入增加1.04％、利率增加0.4％；Eastman Kodak在1990至1993年間，奉行「顧客滿意後，驅動股東滿意，再驅動員工滿意」的模式，發現財務方面的表現並不佳，在1993至1995年間，改採「員工滿意後，驅動顧客滿意，再驅動股東滿意」的模式，發現員工滿意度增加80％，而市場價值增加90％。可見「balanced scorecard」架構中員工、顧客及股東這三項要素，何者最先驅動差異頗大，「員工滿意－顧客滿意－股東滿意－再回饋給員工滿意」的循環路徑，對組織經營績效的正面貢獻是值得肯定的。
若將「balanced scorecard」架構與「strategic HR」架構整合，則可以表達HR實務是如何影響經營績效的。「strategic HR」架構包含經營策略、組織能耐、HR實務三要素，將「balanced scorecard」架構中員工滿意、顧客滿意、股東滿意的三要素整合後，可發展出二條連結鍊。HR實務驅動組織能耐、員工滿意、顧客滿意三者為第一條路徑，組織能耐驅動經營策略、顧客滿意、股東滿意三者則為第二條路徑。
在「何種HR評估驅動經營績效」方面，首先陳述HR功能的轉變，由HR驅動到經營驅動，由活動導向到影響導向，由向後看到向前看，由個別HR活動到整體HR系統。因此，測定HR對經營績效的關聯，須包含內部作業評估、內部策略評估、外部策略評估三者。內部作業評估為傳統HR所執行的業務範疇；內部策略評估如360度回饋等，須由直線經理負起評估的責任；外部策略評估如關係行銷、與客戶建立夥伴關係等，均會使得顧客滿意與顧客承諾改變的程度直接影響經營績效的測量。
最後，須注意的是在正確議題上的評估即便較弱，也比在錯誤議題上做有力的評估還要強（a weak measure on the right issue is better than a strong measure on the wrong issue），此外，在做評估的時候要注意「適時蒐集資料」、「回饋給適當的聽眾」、「討論與擬定行動方案比評鑑結果更具價值」、「HR與直線經理均應負起責任」等要點。
本文最主要的目的在於揭示「何者決定企業的成功」、「HR如何對關鍵成功因素產生附加價值」、「設計對應整合架構的HR評估面向」。不但證實HR對經營績效的貢獻，更明白表達關鍵的驅動力在於「員工滿意」，肯定「人是企業最保貴之資產」的觀念；此外，也陳述達成員工滿意的責任須由HR與直線經理共同承擔，再次肯定「所有直線經理均是HR經理」的觀念。
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