用人的基本原則
企業主管花在管理員工和制定用人決策的時間,比花在其他任何事情上面多得多。他們本來就該如此。以決策的重要性來說,沒有任何決策比用人決策的影響更深遠,也沒有任何決策像用人決策一樣那麼地難以迴避。然而主管往往作出差勁的升遷和用人決策。以棒球術語來說,主管用人決策的平均打擊率不超過三成三三:只有三分之一是正確的;三分之一差強人意;三分之一錯得離譜。

沒有任何決策比用人決策的影響更深遠。
在其他管理領域,我們絕不能容忍這種見不得人的成績。事實上,我們既不需要,也不應姑息這樣的表現。用人決策雖然很難達到百分之百打擊率的完美境界,但也必須接近完美,因為這是我們最了解的管理領域。 有些主管的用人決策已近乎完美。 珍珠港事件發生時,所有美軍將領均已逾退休年齡。當時,接班的年輕將領既無作戰歷練,也欠缺指揮大部隊的經驗。然而美國投入二次大戰後,卻培養出大量表現極為優秀的將領,可謂史無前例。參謀總長喬治.馬歇爾將軍(George C. Marshall)親自遴選每一位將領。這些用人決策雖非個個成功到足以名留青史的地步,卻無明顯失敗的案例。
在擔任通用汽車公司董事長的四十多年期間,上從高階主管,下到製造部門經理、財務主管、工程經理,甚至人數編制最小的零副件裝配部門的主要技師,均由史隆一一遴選。今天的人看史隆對汽車工業的遠景和價值觀,可能認為他的眼光狹窄了些。然而就該公司內部運作及對通用汽車的長期績效而言,他堅持適才適所的用人政策,卻是無可挑剔的。

基本原則
在用人政策方面不出任何差錯,起碼在天國之門(Pearly Gates)這邊要做到這一點是不可能的。即便如此,仍有極少數高階主管十分重視用人決策,而且也確實很努力地做好這個工作。
基本上,馬歇爾和史隆是兩個完全不同類型的人。但他們均嚴格遵守用人決策的基本原則:
一、如果我選派某人擔任某項工作,此人卻不能勝任該項工作,這就是我的過錯。我既不能遷怒於他,也不能歸咎於「彼德原理」(Peter Principle,譯註:美國教育家Laurence Peter提出諷刺官僚制度的原理,謂在層級制度下,所有權人均能逐級晉升至與其能力不相稱的職位),更不能抱怨。這是我的過錯。
二、早在凱撒(Julius Caesar)時代,人類就認同這句至理名言:「指揮官應該指派有才幹的人去帶兵。」的確,在組織中,經理人的職責就是要分派每一位能負責的人,到適當的工作崗位上發揮所長。
三、高階主管每天所作的決策當中,再沒有比用人決策更重要的決策了。因為用人決策將左右組織整體的績效。因此,我們最好審慎處理這類決策。
四、唯一的禁忌:切勿指派新人負責重大的專案,因為這樣將增加失敗的風險。這類任務應交給你熟知其行為和習慣,且已用實際工作表現贏得你信任的人。至於用高薪挖角來的主管級新人,宜安插在原來就有的位子。在這裡,我們知道他應該有什麼樣的表現,且能提供他必要的協助。

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