要做大的「HR」不是小的「hr 

曾經有人說「一個人的格局決定他的世界」,也就是說如果我們做任何事情,是否具備了宏觀的視野與格局,將會直接影響最後的產出與結果,而對於HR而言,如果把自己的地位與工作領域能夠提升與放大,採取了主動的精神運作,那相對的就更可以得到組織高階主管的支持,反之如果採取保守作為,因此還是只把自己定位於「小」的hr,被動的運作,也降低了在自己組織的價值。 

 

  有一次我們人資部門在上課時,有位同事上台寫「HR」這個名詞時,突然把他寫成「hr」,當時台下的同事就馬上提醒他,「HR」這個英文字必須要大寫,台上的同事愣了一下之後,就回答了底下的同事們說「英文大寫的HR與小寫的hr有什麼不同嗎?」,這時候某位同事就回答他「當然有所不同啊!大寫英文的『HR』代表宏觀的視野與格局,而小寫英文的『hr』感覺是狹隘的視野與格局,是做不大的」,當下大家哄堂大笑,不過這雖然是有趣的玩笑話,但是卻也一針見血的點出了重點,對於企業的HR而言,如果把自己的地位與工作領域能夠提升與放大,採取了主動的精神運作,那相對的就更可以得到組織高階主管的支持,反之如果採取保守作為,因此還是只把自己定位於「小」的hr,被動的運作,也降低了在自己組織的價值。

 

  國著名的人力資源大師,密西根大學ROSS商學院教授戴維尤里奇(Dave Ulrich)和韋恩布魯克班克(Wayne Brockbank)在2005年共同合作的「The HR Value Proposition」這本書,將人力資源角色區分為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者、功能性專家及人力資源領導者5種角色,而如果我們將這五種角色拿來衡量與評鑑,自己HR在組織的角色,大概很多HR的朋友們都會發現,幾乎鮮少企業的人資部門,可以做到「策略夥伴」這麼高的境界,甚至有些HR在企業裡,可能連人力資本發展者、員工支持者及人力資源領導者,這三種的角色都無法達不到,最多的都是扮演HR功能性專家這個角色,很多人心裡都會自問「到底問題出在哪裡?」,也許有很多因素造成,但是最重要的是在於HR自己內心的「格局」大小,限制了整個人資部門可以在組織的發展規模。

 

  大部分一路從「基層HR」晉升人資長(人資總監)CHO(Chief HR Officer)HR,大都是具備HR的專業能力,但也同時擁有保守穩健的性格,所以也幾乎是組織「制度」與「規範」的捍衛者,這對於要成功的轉型成為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者及人力資源領導者,這四種的角色,是有極大的挑戰,這也是為什麼很多企業CEO,會選擇轉調其他功能的部門主管,來擔任企業的人資長(人資總監)CHO」的原因所在,因為這些長期經過歷練的事業單位主管,具備了宏觀的視野與格局,當然可以成功的引領企業的「人力資源策略」,走出一條光明的大道,能夠正確的把好的人才做最好的佈局與安排,這些也都是很多長期任職HR的同仁,所不足之處。

 

  而除此之外,很多人資部門的主管,在「管理」的經驗本來就不足,所以很難針對「人力資源管理」這項議題上,提出有效的管理經驗分享,或更好的建議來說服其他主管,何況還要衍生到「人力資源策略」與「人力資源領導者」這兩個層面上,而也有很多的人資部門主管,可能連自己部門的「接班人計畫」,以及IDP(員工發展計畫)既不去在意,也沒有去落實,更難去說服與要求其他部門主管,去做好組織的人力資本的發展,也難達到員工支持者的角色,這些行為都會讓人感覺到HR根本只是「說說」而已,而且只有專業強,但是沒有執行力強的人資部門,更難成為作為企業的人力資源管理的標竿者。

 

  其實HR要能做到「策略夥伴」的角色,或想在組織可以具備「較高」的地位,重點就是內心對於HR「格局」大小,心理學有一句至理名言「如果一個人的心裡,長期是怎麼樣看自己,最終自己也會成為那樣的人」,也許因為人力的整體佈局,不僅要看的很遠,也要看的很廣,而這些產出與結果,最終也就直接影響到HR在組織的價值。


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