矩陣組織的管理
現代的企業為了因應組織跨區域與專案(項目)的需求,衍生了異於傳統,只以功能別方式運作的「矩陣組織」,雖然這樣的組織可以有效的解決,員工雙向運作的問題,但是員工也因為要面對兩位以上的主管,而增加了更多管理上的紛擾與問題,所以如何讓企業的矩陣組織,可以有效的運作,並達到管理上的預期與成效,就成了人資部門在組織設計時的挑戰,當然對於主管而言也是種嚴峻的挑戰。

這些年有越來越多的企業,為了因應組織跨區域與專案(項目)的需求,而建構了有別於傳統,只以功能別方式運作,而是採取雙向管理與控制的「矩陣組織」,這種組織的運作,相信對於很多已經或曾經,於大企業服務的朋友而言,應該是不陌生的,換一種比較簡單易懂的話來說,所謂「矩陣組織」的運作,就是員工要同時接受兩位以上的主管的命令,去執行各種不同的任務,而對於主管而言,除了要同時與其他人共同運用自己的部屬之外,自己原有管理的幅度與深度,也將比以往變的更廣且更深,如果從管理的學理來看,如果「矩陣組織」的管控機制設計的不好,或是主管的管理經驗與能力不太成熟,或者不足,都會直接影響到整個「矩陣組織」的運作。

以我自己參與「矩陣組織」,這麼多年管理的經驗發現,在執行「矩陣組織」的管理所碰到的問題大致有幾項:1.管理權責不夠明確;2.員工績效評估的權不明確;3.員工必須同時面對兩位以上主管的指令,讓員工在判斷優先順序時,產生更多的壓力與挑戰;4.行政主管與專案(項目)主管之間,可能對於員工有不同的觀點,會增加更多的管理成本與人力資本;5若是跨區域或跨越國家的矩陣組織.,所造成的管理混亂,因而產生的成本代價將會更高;而上述的這些問題,還只是矩陣組織,所可能發生的部分問題而已,而如果我們深入去探討,就可以了解到這些問題,大都與「人」有極大的相關連性,當然也需要有一套很棒的管理制度與資訊系統與平台,來與之相輔佐。

以我自己多年來服務過於「矩陣組織」的經驗,如果公司想要讓企業的整體管理,從「功能別組織」的運作方式,轉變成為「矩陣組織」的運作方式,首先要去做的事情,就是要把未來矩陣組織的運作模式,以及整個人力資源管理的權責,都要先給制定清楚,當然包含了未來人員的選、訓、用、留的運作模式,然後再針對現有的流程實施改造,再來就是要去改變原有的文化與習慣,畢竟當企業實施「矩陣組織」的運作之後,很多觀念都必須要捨棄,像員工的績效管理就會有超過兩位以上主管來「評估」,而不只是集中由某一位主管來評估,這對很多早已經習慣,一切由自己做來主的主管來說,是一項很大的改變。

除了流程與文化再造之外,要把「矩陣組織」管理給做好,一個好的「系統平台」是絕對要的,很多企業因為「吝嗇」於花錢去架構系統平台,導致了要花更多人力與時間去進行「矩陣組織」的運作,這也包含了因為要克服「溝通」的障礙,所浪費的成本,尤其現在很多企業幾乎都跨足兩岸,沒有一個好的「系統平台」更難讓複雜的「矩陣組織」,運作的更順暢,最後很多的主管與員工不僅不能產生更高的績效表現,反而降低了整體的生產力,追根究底可能都是因為沒有完善的「系統平台」所造成的。

已經也越來越多的企業,因為組織的需求而採取「矩陣組織」,但是如果企業不能用「再造」的觀點來進行改變,原有的流程、文化與人力資源管理,有可能最後「矩陣組織」反而會流於形式運作,甚至會去削弱了組織的整體運作,我想這是主事者不能不去謹慎評估,當然對於組織所有的成員,包含人力資源部門而言,要把「矩陣組織」的管理給做好,也是一項極大的挑戰,而這也是組織成長所必須學習的一門功課。1999563163[1].jpg

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