資深人力資源工作者

矩陣組織的管理
現代的企業為了因應組織跨區域與專案(項目)的需求，衍生了異於傳統，只以功能別方式運作的「矩陣組織」，雖然這樣的組織可以有效的解決，員工雙向運作的問題，但是員工也因為要面對兩位以上的主管，而增加了更多管理上的紛擾與問題，所以如何讓企業的矩陣組織，可以有效的運作，並達到管理上的預期與成效，就成了人資部門在組織設計時的挑戰，當然對於主管而言也是種嚴峻的挑戰。

這些年有越來越多的企業，為了因應組織跨區域與專案(項目)的需求，而建構了有別於傳統，只以功能別方式運作，而是採取雙向管理與控制的「矩陣組織」，這種組織的運作，相信對於很多已經或曾經，於大企業服務的朋友而言，應該是不陌生的，換一種比較簡單易懂的話來說，所謂「矩陣組織」的運作，就是員工要同時接受兩位以上的主管的命令，去執行各種不同的任務，而對於主管而言，除了要同時與其他人共同運用自己的部屬之外，自己原有管理的幅度與深度，也將比以往變的更廣且更深，如果從管理的學理來看，如果「矩陣組織」的管控機制設計的不好，或是主管的管理經驗與能力不太成熟，或者不足，都會直接影響到整個「矩陣組織」的運作。

以我自己參與「矩陣組織」，這麼多年管理的經驗發現，在執行「矩陣組織」的管理所碰到的問題大致有幾項：1.管理權責不夠明確；2.員工績效評估的權不明確；3.員工必須同時面對兩位以上主管的指令，讓員工在判斷優先順序時，產生更多的壓力與挑戰；4.行政主管與專案(項目)主管之間，可能對於員工有不同的觀點，會增加更多的管理成本與人力資本；5若是跨區域或跨越國家的矩陣組織.，所造成的管理混亂，因而產生的成本代價將會更高；而上述的這些問題，還只是矩陣組織，所可能發生的部分問題而已，而如果我們深入去探討，就可以了解到這些問題，大都與「人」有極大的相關連性，當然也需要有一套很棒的管理制度與資訊系統與平台，來與之相輔佐。

以我自己多年來服務過於「矩陣組織」的經驗，如果公司想要讓企業的整體管理，從「功能別組織」的運作方式，轉變成為「矩陣組織」的運作方式，首先要去做的事情，就是要把未來矩陣組織的運作模式，以及整個人力資源管理的權責，都要先給制定清楚，當然包含了未來人員的選、訓、用、留的運作模式，然後再針對現有的流程實施改造，再來就是要去改變原有的文化與習慣，畢竟當企業實施「矩陣組織」的運作之後，很多觀念都必須要捨棄，像員工的績效管理就會有超過兩位以上主管來「評估」，而不只是集中由某一位主管來評估，這對很多早已經習慣，一切由自己做來主的主管來說，是一項很大的改變。

除了流程與文化再造之外，要把「矩陣組織」管理給做好，一個好的「系統平台」是絕對要的，很多企業因為「吝嗇」於花錢去架構系統平台，導致了要花更多人力與時間去進行「矩陣組織」的運作，這也包含了因為要克服「溝通」的障礙，所浪費的成本，尤其現在很多企業幾乎都跨足兩岸，沒有一個好的「系統平台」更難讓複雜的「矩陣組織」，運作的更順暢，最後很多的主管與員工不僅不能產生更高的績效表現，反而降低了整體的生產力，追根究底可能都是因為沒有完善的「系統平台」所造成的。

已經也越來越多的企業，因為組織的需求而採取「矩陣組織」，但是如果企業不能用「再造」的觀點來進行改變，原有的流程、文化與人力資源管理，有可能最後「矩陣組織」反而會流於形式運作，甚至會去削弱了組織的整體運作，我想這是主事者不能不去謹慎評估，當然對於組織所有的成員，包含人力資源部門而言，要把「矩陣組織」的管理給做好，也是一項極大的挑戰，而這也是組織成長所必須學習的一門功課。