晉升的陷阱
在階層組織中,員工最大的風險在於,缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧;對企業而言,最大的風險在於,缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。
林文政
中央大學管理學院EMBA執行長
最近與一位在大型公司擔任重要管理職位的老朋友碰面,他提起一位部屬剛獲得晉升,卻因為工作壓力過大而健康惡化、病況不輕。
朋友說,這位部屬擔任處長時,與部屬相處融洽,部門績效始終超標,因此晉升為協理。誰知道上任不久後,立即就顯露出缺乏與高階管理團隊協同作戰,以及調和所屬部門達成任務的能力。他竭盡全力達成目標,卻疏於與經營團隊的夥伴互動;而在自己轄下,當部門間產生目標與人際衝突時,他也總是優柔寡斷,深怕得罪任何人。
因此,不但他帶的部門得不到公司其他高階主管的支持,就連他自己也失去了上司的賞識、部屬的信任,逐漸被高層視為不稱職的協理。朋友說,該名協理說不定就「卡」在那裡了,未來有機會可能也輪不到他!我從這個案例裡,嗅到了「彼得原理」(Peter Principle)的味道!

彼得原理魔咒:升遷不勝任
美國學者羅倫斯‧彼得(Laurence Peter)在《彼得原理:為何事情總是搞砸了》(The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong)中指出,「每個有能力的員工,最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。」也就是說,有能力的員工往往會因為充分勝任現職,而被拔擢出任新職;之後又因為勝任新職愉快,所以再獲晉升……。因此,每個人(包括你和我)最終都將由可勝任的職位,晉升到無法勝任的職位上。
彼得原理的兩個重要結論是:(1)在階層組織裡,每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據;(2)組織的工作任務,多半是由「尚未晉升到自己無法勝任職務的人」所完成。
這種現象在現代生活中隨處可見:稱職的教授出任政府官員後,對政務與危機束手無策;優秀的主治醫生晉升為院長後無法勝任;超級營業員升遷為營業主管後,單位業績卻直線滑落等等。
歷史上也不乏彼得原理的例子,在此舉一個大家耳熟能詳的故事。《三國演義》中「孔明揮淚斬馬謖」的橋段,講的是諸葛亮錯用馬謖領兵防守街亭以抗曹魏,馬謖臨陣慌亂、最終戰敗,孔明不得不依軍法揮淚將其處斬的一段歷史。何以說諸葛亮用人不當?是馬謖沒有才幹嗎?事實上,馬謖是有才幹的。
諸葛亮在平定南蠻時,便是聽從馬謖的分析,認為南蠻是化外之民,不易收服,平定後再反叛的機率很高,因此最好「攻心為上,攻城為下」,最後七擒七縱孟獲,收服人心,穩定了南方,使蜀國得以全心北伐曹魏。另外,在魏明帝曹叡準備重用司馬懿攻打蜀國,諸葛亮深感憂慮時,馬謖又向諸葛亮獻計,散布司馬懿將謀反的流言,使曹叡削去司馬懿官職。
能提出這兩個起戰略作用的策謀,馬謖無疑是個人才。諸葛亮錯在「量才不準」,他讓一個好參謀,在緊要關頭出任作戰指揮官,馬謖才不勝任,因此戰敗。
參謀和指揮是兩種不同職能,前者只需出謀獻策,沒有決定權,對成敗不須負直接責任;後者則必須根據軍情與參謀建議,發號施令,對戰爭成敗負直接責任。任用馬謖守街亭時,諸葛亮決策的基礎在於馬謖當參軍時的表現,卻忽略了他缺乏指揮部隊的經驗。即使聰明如諸葛亮與馬謖,也不免掉入彼得原理的陷阱。

魔咒解方箋:兼顧績效與潛能
從馬謖的故事可知,用員工過去的績效表現,斷定其未來發展潛能,或做為晉升唯一標準,發生彼得原理的機率很大,對企業與個人都會有很大危機。
【附圖】可用來說明彼得原理的發生機率,橫軸代表個人的績效,縱軸代表個人的未來潛能(或領導力)。右上方第「1」格表示,目前工作績效表現傑出,未來也有高度發展潛力,晉升落在此區域的員工,屬於「彼德原理發生低風險區」。依此推論,第「2」「3」格屬於「彼德原理發生中風險區」;第「4」「6」格則屬於「彼德原理發生高風險區」,如果晉升落入這個區域的員工,非常容易發生「升遷不勝任」的情形。
在我看來,馬謖應歸類在第4格(高績效、低潛能),一旦晉升,最容易「才不勝任」。因此,若要降低彼得原理發生機率,除了「績效」之外,更需要評量其「潛能」。
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羅倫斯‧彼德在另一本著作《彼得處方》(The Peter Perscription)中,提出許多避免彼得原理發生的方法,如果個人與組織都能按這些處方落實,便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。
(1)個人層面:試著先了解更高一個職位的工作壓力和報酬、將注意力集中於自己熟練的領域、建立衡量成就的標準,以及如果上司逼你接受一個你不感興趣的職位,就假裝能力不足等等。
(2)組織層面:嘗試實驗性的晉升、確認候選人特性和工作性質的契合、以加薪替代升遷等等。
在階層組織中,對員工而言,最大的風險不在於缺乏往上爬的動機與能力,而是缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧;對企業而言,最大的風險不在於缺乏激勵晉升的措施,而是缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。
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