選人與用人
組織是由一群人所組成的，所以，決定組織未來的發展與前途，也就是在組成組織這群人，這也是為什麼在近代的管理學中，「人力資源」會被認為是企業經營是否成功的關鍵要素，而要讓組織的人能夠發揮所長，當然就要選對人與用對人，因此，如何做好這兩件事情，也是組織領導者必須重視的。
很多年前有一位人資老前輩曾經跟我說：在企業裡「人沒有好與壞」，只有「合不合適」這個位置，在我人力資源管理工作這麼多年經驗裡，我常常看到很多主管喜歡選擇「好的人」，譬如說名校畢業的，或者是有很多年的相關經驗，最好曾經是在哪些公司服務過的，有時候我都會跟這些主管提醒說「別忘了！這些人比過去的經驗給帶過來，相同的也會把過去很多，不同於我們公司文化的習慣也給帶過來」，這也是說我們選人不能單只看「專業」，或者是「過去經驗」兩點而已，而是還要去觀察與了解「對方」的「人格特質」、「態度」與「動機」，是不是符合我們公司與職務的需求。
選人與用人確實是人力資源管理中，最深的一門專業領域，在HR目前比較常用的選人技巧為「職能面談法」(或稱行為面談法)，也就是從應徵者過去的經驗與行為，來判斷這個人的未來的行為與能力，只不過這門面談技巧，除了要累積較長的看人經驗之外，也必須要常常運用，這樣才不會因為「判斷」錯誤，而誤把「馮涼」當「馬京」，那可就糟糕了，這也是選人最重要的考驗了，不過就算我們初步判斷出一個人未來可能的行為與能力，還是要去思考未來要怎麼去用他，在這麼多年的職場工作經驗，我自己深深的體會，其實「用人」遠比「選人」還要困難太多了。
我從大學畢業後就開始擔任主管，剛開始幾年我也總認為，只要把人選好了，後面應該就沒有人和問題了，但是最後人「選」進來了，卻常常因為沒有「用」到對的地方，結果這個人等於是白「選」的，所謂的用人在人力資源管理學稱之為「安置」(Placement)，也就是要針對每個「人」的能力與特質，把他有效的安排與運用到最合適的位置，而且還要去考量這個人與主管、團隊的能力，能否「互補」與「合作」，這部份就很困難了，大部分的HR或用人主管，是以自己累積的多年經驗，來做出判斷與安排，當然比較科學的方式是用性格或評鑑中心的模擬測驗，像PDP、DISC、Assessment Center，都是業界比較常用的評估方式，因為人只要放錯地方，對組織造成的傷害與影響，那真的可以用「災難」兩個字來形容。
所以我們可以看到很多企業，要不就是因為選錯人，要不就是不會用人，因而造成了很大的問題，最常見的就是很多人，原來在某個職務做的不錯，老闆就把他晉升為管理職，或是調到某個職務去歷練，但是，並沒有做好其他的配套設施，也沒有去考量、安排，其他人來「互補」與「協助」這個人的不足之處，結果最後不只沒有得到預期效果，反而造成了更大的問題，因此，身為人力資源管理的工作者，除了要幫組織建構一套很好的「選人」機制外，同時也要去幫組織架構另一套很好的「用人」機制，因為這是相輔相成的人力資源功能，也是缺一不可的，這樣也才能把組織的人力資本發揮的更為強大。
如果人力資源部門都能夠確實，把組織的選人與用人的制度都做的很好，相信整個組織對人的管理與運用，都能夠更具備挑戰性，我相信這也是可以讓組織，更認同HR的價值與專業的地方吧。
組織是由一群人所組成的，所以，決定組織未來的發展與前途，也就是在組成組織這群人，這也是為什麼在近代的管理學中，「人力資源」會被認為是企業經營是否成功的關鍵要素，而要讓組織的人能夠發揮所長，當然就要選對人與用對人，因此，如何做好這兩件事情，也是組織領導者必須重視的。
很多年前有一位人資老前輩曾經跟我說：在企業裡「人沒有好與壞」，只有「合不合適」這個位置，在我人力資源管理工作這麼多年經驗裡，我常常看到很多主管喜歡選擇「好的人」，譬如說名校畢業的，或者是有很多年的相關經驗，最好曾經是在哪些公司服務過的，有時候我都會跟這些主管提醒說「別忘了！這些人比過去的經驗給帶過來，相同的也會把過去很多，不同於我們公司文化的習慣也給帶過來」，這也是說我們選人不能單只看「專業」，或者是「過去經驗」兩點而已，而是還要去觀察與了解「對方」的「人格特質」、「態度」與「動機」，是不是符合我們公司與職務的需求。
選人與用人確實是人力資源管理中，最深的一門專業領域，在HR目前比較常用的選人技巧為「職能面談法」(或稱行為面談法)，也就是從應徵者過去的經驗與行為，來判斷這個人的未來的行為與能力，只不過這門面談技巧，除了要累積較長的看人經驗之外，也必須要常常運用，這樣才不會因為「判斷」錯誤，而誤把「馮涼」當「馬京」，那可就糟糕了，這也是選人最重要的考驗了，不過就算我們初步判斷出一個人未來可能的行為與能力，還是要去思考未來要怎麼去用他，在這麼多年的職場工作經驗，我自己深深的體會，其實「用人」遠比「選人」還要困難太多了。
我從大學畢業後就開始擔任主管，剛開始幾年我也總認為，只要把人選好了，後面應該就沒有人和問題了，但是最後人「選」進來了，卻常常因為沒有「用」到對的地方，結果這個人等於是白「選」的，所謂的用人在人力資源管理學稱之為「安置」(Placement)，也就是要針對每個「人」的能力與特質，把他有效的安排與運用到最合適的位置，而且還要去考量這個人與主管、團隊的能力，能否「互補」與「合作」，這部份就很困難了，大部分的HR或用人主管，是以自己累積的多年經驗，來做出判斷與安排，當然比較科學的方式是用性格或評鑑中心的模擬測驗，像PDP、DISC、Assessment Center，都是業界比較常用的評估方式，因為人只要放錯地方，對組織造成的傷害與影響，那真的可以用「災難」兩個字來形容。
所以我們可以看到很多企業，要不就是因為選錯人，要不就是不會用人，因而造成了很大的問題，最常見的就是很多人，原來在某個職務做的不錯，老闆就把他晉升為管理職，或是調到某個職務去歷練，但是，並沒有做好其他的配套設施，也沒有去考量、安排，其他人來「互補」與「協助」這個人的不足之處，結果最後不只沒有得到預期效果，反而造成了更大的問題，因此，身為人力資源管理的工作者，除了要幫組織建構一套很好的「選人」機制外，同時也要去幫組織架構另一套很好的「用人」機制，因為這是相輔相成的人力資源功能，也是缺一不可的，這樣也才能把組織的人力資本發揮的更為強大。
如果人力資源部門都能夠確實，把組織的選人與用人的制度都做的很好，相信整個組織對人的管理與運用，都能夠更具備挑戰性，我相信這也是可以讓組織，更認同HR的價值與專業的地方吧。
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