落實人才管理策略
作者：國立中央大學人資所教授暨EMBA執行長林文政教授
載自 2008.7月份哈佛商業評論，
面對高度競爭的 21 世紀，具有策略功能的「新人資」應運而生，成為企業向上提升的重要關鍵，中央大學教授林文政表示，企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，依據目標循序漸進展開人才管理、訓練發展及接班人計畫。
過去幾年，台灣企業歷經產業外移及人才外流的陣痛，如今不論是要走出去展開國際化經營，或是根留台灣、進行產業升級，都意識到人才資本的重要，但對於如何將之與企業發展策略連結呼應，如何衡量、各部門主管與人資之間的角色分工、高階主管對人才管理文化的推動等，則多半一知半解，或未真正落實，導致效益不彰。
從 2007 到 2008 年，中央大學人資所教授暨 EMBA 執行長林文政分析台灣企業是否趕上人力資本的潮流，帶著學生完成「標竿企業人才管理制度落實程度」調查。同時根據長期研究國內外企業的人資發展演變，整理出「人才管理模式」，對於缺乏系統性規劃，習慣走一步做一步的臺灣企業來說，這兩項成果，正是企業自我檢視與落實人才管理的最佳工具。
林文政指出，台灣企業的人資制度和組織架構一樣，滿足快速成長的需求常臨時擴充，弄得像「大人穿小孩衣服」。更嚴重的是，人才管理策略往往與企業文化脫鉤。企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，然後再依據目標展開人才管理、訓練發展，以及所謂的接班人計畫，他說，人才管理不外選、育、用、留，每一環節都有不可缺少的工具，要徹底落實，有二大關鍵原則，「一是三大基本元素缺一不可，二是循序漸進，並適時輔以績效管哩，每個步驟都不能輕呼。」
高潛能人才定位
所謂的人才管理三大基本元素，是指評量標準 ( 職能模式 ) 、評量工具 ( 如 360 度評量 ) 、人才發展計畫和制度。其中又以職能模型最為優先，其次是 360 度評量，從林文政所做的「 25 大標竿企業人才管理制度落實程度調查」結果可以看出，這兩項正是台灣企業欠缺或未落實之處，多少也解釋了何台灣企業人才管理普遍跟不上企業發展需求的原因，這項調查的對象包括台積電、聯電、廣達等高科技業，花旗、匯豐銀行、中信金、南山人壽等金融壽險業，以及中鋼、惠氏藥廠、福特六和等製造業。調查顯示，台積電、瀚宇彩晶等雖有組織的核心職能，卻未對每個工作發展出一套職能模型管理模式，不過， 2008 年台積電開始導入。 360 度評量也不算普及，約六成企業導入，企業導師 (mentor) 、教練型輔導 (coaching) 及職涯管理制度實施率較高，在 76% 至 88% 之間。工作輪調制度最普及，達 100% 。至於比較先進的人資策略夥伴制度，這 25 家標竿企業實施比率僅四成。
林文政特別呼籲，台灣企業應加強 360 度評量與績效管理工具的搭配運用，唯有如此，才能高潛能人才定位，他以「九宮格」的概念輔助說明，縱軸是領導潛能，橫軸是績效，經過這樣的交叉比對評量，落在右上角的 15% 到 20% 的人才，才能擠身高潛能領導人才 ( 及接班人計畫成員 ) 之列。針對領導潛能， 360 度評量是非常實用的工具，大部分經理人，雖然經常管理部屬，卻往往看不清自己的優缺點、潛在問題與能力，透過這個評量工具，一個人的領導與發展潛能圖像，便清楚浮現，如果領導前能表現平平，但某方面關鍵專業能力績效卓著，也可能落入右上方，但這一類人才屬於專業人才，應走另一條路，也就是說，頂尖人才管理應該雙軌並行。
臺灣企業長期偏重領導人才培養，輕忽專業職能人才發展，以致人才結構失調，不利長期發展與競爭。傳統薪級制度，對於專業人才的升遷多所限制，這也會引導人才往管理職發展，這導致核心或關鍵性人才全面性的匱乏。好在近幾年，台灣企業隨著人才管理的重視，也開始力求平衡，重視關鍵性專業人才的培養，林文政指出，光寶電子就是一個典型的例子，大約三年前開使導入人資管理策略夥伴制度，針對不同的關鍵功能部門的策略目標需求，配置內部人資客服代表 ( 人資 Customer service account representative) ，就近對這些部門量身訂作人才管理服務，台積電甚至更早開始啟動，林文政說明，這就好比把人資功能，嵌入製造、研發或營業等關鍵部門的運作，來自人資部門的代表，每天與該部門的人一起工作，甚至參與重要決策會議，了解其需求，進而結合人資後勤行政平台的技術性支援，該部門提供一套包括招募合適人才等選用育留系統「菜單」，甚至連績效管理和薪資獎酬制度都特別其設計打造。
檢驗接班候選人
360 度評量制度落實與否，也與接班人計畫的啟動與發展，有密切關係；台灣標竿企業 360 度評量實施比率僅六成，林文政指出，這與產業特性有關，金融壽險業多半屬開放性組織，採獎金為主的獎酬制度，比較能夠接受這種評量方式。但高科技產業，專業度高，組織較封閉，層級威權意識強烈， 360 度評量制度比較行不通。這也導致這些企業雖有導師和教練輔導制度與平台，但只能發揮在一般人才管理上，很難真正落實到接班人計畫中，關鍵就在無法具體辨識那些是真正合適的接班人選，接班人計畫，對象都是高潛能領導人才，也是企業未來的領導人，在養成階段，企業一方面運用各種人才管理工具，提升其領導統御和變革管理能力，另一方面也要持續運用及九宮格的評量方式逐年檢視。
林文政建議，被選為未來潛在接班人的，績效通常都無庸置疑，比較關鍵的反而是領導統御能力與技巧的提升，這包括遠景塑造、執行力、溝通協調，以及剛柔並濟的領袖魅力。這兩項指標的變化、分析與掌握，才是企業高潛能人才管理重點。有些頂尖人才，專業能力和績效一流，執行力超強，但績效的背後卻是部屬怨聲載道，這樣的人即使當了領導人，也很難驅動他人與他合作、他賣命，林文政特別舉花旗銀行的例子說明，花旗的接班人選必須連續三年這兩項指標的考核，都在九宮格右上角的區塊，進 20% 之列，才能留在接班人計畫中，如有一年不符合，就得重新來過。美商安捷倫的做法，雖然沒有如此嚴苛，但是每個層級的接班人計畫，也明訂候選人資格，即過去三年，至少必須有兩年的評量考核是進入前 20% 之列。
即使企業有完整的人才管理和各種潛能發展制度，也投入許多時間、成本，林文政建議企業還是必須經常檢驗三件事：
-接班人計劃或高潛能人才，在領導能力與快速晉升的潛力這兩方面，是否都準備好了？
-準備好上路的比率有多少？晉升比率為何？
-這類人才的離職率又是多少？
林文政指出，這樣的檢驗也是在提醒企業，人才留、用的重要性，不亞於人才管理與發展，否則一旦培養出來，很快就會被挖角離職，讓企業人才管理投資功虧一簣，另外，他特別強調，外在環境是變動的，企業的發展策略目標也必須適時調整，因此高潛能人才的定義不是一成不變，「最好與企業發展策略吻合」。
通常，高潛能人才是指高績效、具備高領導潛能的人，或指未來三到五年可快速晉升的優秀人才，或具備高度適應力、能夠跨文化領導的人才。如果企業要積極國際化，跨國經營與跨文化管理潛能人才，就是他優先要發掘培養的，林文政在韓國三星集團為例，再前往一個國家設廠前，會以留職停薪方式派駐專人研究當地的文化，這時間甚至可長達一年半。這種做法，直接而具體彰顯了企業的目標，效果也會立竿見影。
新人資的大挑戰
隨著新人資時代來臨，人資管理策略夥伴制度日益重要，企業對這種人才的需求也越來越大，他們該具備何種條件與特質？林文政分析，人資工作大致分為人資行政專家、員工諮商師、人資外交家、策略顧問等不同角色，也是人資職涯發展 ( 見表 2) 的不同階段，越高階，溝通談判技巧與人際關係、行銷管理等技能益發重要，最高階的人資客服主管扮演策略顧問角色，必須同時具備企業經營知識、變革管理、專案及人才管理、諮詢顧問、領導等多種能力。這樣的工作，不但多樣化，挑戰性高，因此吸引許多專業領域人才轉換跑道進入耕耘。安捷倫人資副總卓勝國就是一個例子，他們豐富的歷練與多元的學士背景，21 世紀人資領域注入更多創新的可能。
中央大學人資所 13 年來， 98% 的畢業生都進入這個領域工作。面對新人資時代的挑戰，林文政建議人資工作者，要勇敢進入專業功能領域實地磨練，強化自己的不同專業與應變能力，這對於成功扮演人資策略性管理夥伴有極大的幫助，也唯有如此，才能與越來越多從其他領域跳進人資領域的多元化人才競爭。
最近，他就鼓勵一位在聯電人資部門任職的學生，調到生產現場擔任基層主管，他的理由是，「如果你不瞭解服務對象的專業知識，如果用相同的語言溝通，爭取他們的信賴，甚至說服他們接納你的意見呢？」一語道出新人資工作的精隨，也點出企業人才管理策略的走向。
作者：國立中央大學人資所教授暨EMBA執行長林文政教授
載自 2008.7月份哈佛商業評論，
面對高度競爭的 21 世紀，具有策略功能的「新人資」應運而生，成為企業向上提升的重要關鍵，中央大學教授林文政表示，企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，依據目標循序漸進展開人才管理、訓練發展及接班人計畫。
過去幾年，台灣企業歷經產業外移及人才外流的陣痛，如今不論是要走出去展開國際化經營，或是根留台灣、進行產業升級，都意識到人才資本的重要，但對於如何將之與企業發展策略連結呼應，如何衡量、各部門主管與人資之間的角色分工、高階主管對人才管理文化的推動等，則多半一知半解，或未真正落實，導致效益不彰。
從 2007 到 2008 年，中央大學人資所教授暨 EMBA 執行長林文政分析台灣企業是否趕上人力資本的潮流，帶著學生完成「標竿企業人才管理制度落實程度」調查。同時根據長期研究國內外企業的人資發展演變，整理出「人才管理模式」，對於缺乏系統性規劃，習慣走一步做一步的臺灣企業來說，這兩項成果，正是企業自我檢視與落實人才管理的最佳工具。
林文政指出，台灣企業的人資制度和組織架構一樣，滿足快速成長的需求常臨時擴充，弄得像「大人穿小孩衣服」。更嚴重的是，人才管理策略往往與企業文化脫鉤。企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，然後再依據目標展開人才管理、訓練發展，以及所謂的接班人計畫，他說，人才管理不外選、育、用、留，每一環節都有不可缺少的工具，要徹底落實，有二大關鍵原則，「一是三大基本元素缺一不可，二是循序漸進，並適時輔以績效管哩，每個步驟都不能輕呼。」
高潛能人才定位
所謂的人才管理三大基本元素，是指評量標準 ( 職能模式 ) 、評量工具 ( 如 360 度評量 ) 、人才發展計畫和制度。其中又以職能模型最為優先，其次是 360 度評量，從林文政所做的「 25 大標竿企業人才管理制度落實程度調查」結果可以看出，這兩項正是台灣企業欠缺或未落實之處，多少也解釋了何台灣企業人才管理普遍跟不上企業發展需求的原因，這項調查的對象包括台積電、聯電、廣達等高科技業，花旗、匯豐銀行、中信金、南山人壽等金融壽險業，以及中鋼、惠氏藥廠、福特六和等製造業。調查顯示，台積電、瀚宇彩晶等雖有組織的核心職能，卻未對每個工作發展出一套職能模型管理模式，不過， 2008 年台積電開始導入。 360 度評量也不算普及，約六成企業導入，企業導師 (mentor) 、教練型輔導 (coaching) 及職涯管理制度實施率較高，在 76% 至 88% 之間。工作輪調制度最普及，達 100% 。至於比較先進的人資策略夥伴制度，這 25 家標竿企業實施比率僅四成。
林文政特別呼籲，台灣企業應加強 360 度評量與績效管理工具的搭配運用，唯有如此，才能高潛能人才定位，他以「九宮格」的概念輔助說明，縱軸是領導潛能，橫軸是績效，經過這樣的交叉比對評量，落在右上角的 15% 到 20% 的人才，才能擠身高潛能領導人才 ( 及接班人計畫成員 ) 之列。針對領導潛能， 360 度評量是非常實用的工具，大部分經理人，雖然經常管理部屬，卻往往看不清自己的優缺點、潛在問題與能力，透過這個評量工具，一個人的領導與發展潛能圖像，便清楚浮現，如果領導前能表現平平，但某方面關鍵專業能力績效卓著，也可能落入右上方，但這一類人才屬於專業人才，應走另一條路，也就是說，頂尖人才管理應該雙軌並行。
臺灣企業長期偏重領導人才培養，輕忽專業職能人才發展，以致人才結構失調，不利長期發展與競爭。傳統薪級制度，對於專業人才的升遷多所限制，這也會引導人才往管理職發展，這導致核心或關鍵性人才全面性的匱乏。好在近幾年，台灣企業隨著人才管理的重視，也開始力求平衡，重視關鍵性專業人才的培養，林文政指出，光寶電子就是一個典型的例子，大約三年前開使導入人資管理策略夥伴制度，針對不同的關鍵功能部門的策略目標需求，配置內部人資客服代表 ( 人資 Customer service account representative) ，就近對這些部門量身訂作人才管理服務，台積電甚至更早開始啟動，林文政說明，這就好比把人資功能，嵌入製造、研發或營業等關鍵部門的運作，來自人資部門的代表，每天與該部門的人一起工作，甚至參與重要決策會議，了解其需求，進而結合人資後勤行政平台的技術性支援，該部門提供一套包括招募合適人才等選用育留系統「菜單」，甚至連績效管理和薪資獎酬制度都特別其設計打造。
檢驗接班候選人
360 度評量制度落實與否，也與接班人計畫的啟動與發展，有密切關係；台灣標竿企業 360 度評量實施比率僅六成，林文政指出，這與產業特性有關，金融壽險業多半屬開放性組織，採獎金為主的獎酬制度，比較能夠接受這種評量方式。但高科技產業，專業度高，組織較封閉，層級威權意識強烈， 360 度評量制度比較行不通。這也導致這些企業雖有導師和教練輔導制度與平台，但只能發揮在一般人才管理上，很難真正落實到接班人計畫中，關鍵就在無法具體辨識那些是真正合適的接班人選，接班人計畫，對象都是高潛能領導人才，也是企業未來的領導人，在養成階段，企業一方面運用各種人才管理工具，提升其領導統御和變革管理能力，另一方面也要持續運用及九宮格的評量方式逐年檢視。
林文政建議，被選為未來潛在接班人的，績效通常都無庸置疑，比較關鍵的反而是領導統御能力與技巧的提升，這包括遠景塑造、執行力、溝通協調，以及剛柔並濟的領袖魅力。這兩項指標的變化、分析與掌握，才是企業高潛能人才管理重點。有些頂尖人才，專業能力和績效一流，執行力超強，但績效的背後卻是部屬怨聲載道，這樣的人即使當了領導人，也很難驅動他人與他合作、他賣命，林文政特別舉花旗銀行的例子說明，花旗的接班人選必須連續三年這兩項指標的考核，都在九宮格右上角的區塊，進 20% 之列，才能留在接班人計畫中，如有一年不符合，就得重新來過。美商安捷倫的做法，雖然沒有如此嚴苛，但是每個層級的接班人計畫，也明訂候選人資格，即過去三年，至少必須有兩年的評量考核是進入前 20% 之列。
即使企業有完整的人才管理和各種潛能發展制度，也投入許多時間、成本，林文政建議企業還是必須經常檢驗三件事：
-接班人計劃或高潛能人才，在領導能力與快速晉升的潛力這兩方面，是否都準備好了？
-準備好上路的比率有多少？晉升比率為何？
-這類人才的離職率又是多少？
林文政指出，這樣的檢驗也是在提醒企業，人才留、用的重要性，不亞於人才管理與發展，否則一旦培養出來，很快就會被挖角離職，讓企業人才管理投資功虧一簣，另外，他特別強調，外在環境是變動的，企業的發展策略目標也必須適時調整，因此高潛能人才的定義不是一成不變，「最好與企業發展策略吻合」。
通常，高潛能人才是指高績效、具備高領導潛能的人，或指未來三到五年可快速晉升的優秀人才，或具備高度適應力、能夠跨文化領導的人才。如果企業要積極國際化，跨國經營與跨文化管理潛能人才，就是他優先要發掘培養的，林文政在韓國三星集團為例，再前往一個國家設廠前，會以留職停薪方式派駐專人研究當地的文化，這時間甚至可長達一年半。這種做法，直接而具體彰顯了企業的目標，效果也會立竿見影。
新人資的大挑戰
隨著新人資時代來臨，人資管理策略夥伴制度日益重要，企業對這種人才的需求也越來越大，他們該具備何種條件與特質？林文政分析，人資工作大致分為人資行政專家、員工諮商師、人資外交家、策略顧問等不同角色，也是人資職涯發展 ( 見表 2) 的不同階段，越高階，溝通談判技巧與人際關係、行銷管理等技能益發重要，最高階的人資客服主管扮演策略顧問角色，必須同時具備企業經營知識、變革管理、專案及人才管理、諮詢顧問、領導等多種能力。這樣的工作，不但多樣化，挑戰性高，因此吸引許多專業領域人才轉換跑道進入耕耘。安捷倫人資副總卓勝國就是一個例子，他們豐富的歷練與多元的學士背景，21 世紀人資領域注入更多創新的可能。
中央大學人資所 13 年來， 98% 的畢業生都進入這個領域工作。面對新人資時代的挑戰，林文政建議人資工作者，要勇敢進入專業功能領域實地磨練，強化自己的不同專業與應變能力，這對於成功扮演人資策略性管理夥伴有極大的幫助，也唯有如此，才能與越來越多從其他領域跳進人資領域的多元化人才競爭。
最近，他就鼓勵一位在聯電人資部門任職的學生，調到生產現場擔任基層主管，他的理由是，「如果你不瞭解服務對象的專業知識，如果用相同的語言溝通，爭取他們的信賴，甚至說服他們接納你的意見呢？」一語道出新人資工作的精隨，也點出企業人才管理策略的走向。
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