落實人才管理策略
作者:國立中央大學人資所教授暨EMBA執行長林文政教授
載自 2008.7月份哈佛商業評論,
面對高度競爭的 21 世紀,具有策略功能的「新人資」應運而生,成為企業向上提升的重要關鍵,中央大學教授林文政表示,企業應根據人才管理文化,訂出人力規劃策略目標,依據目標循序漸進展開人才管理、訓練發展及接班人計畫。
過去幾年,台灣企業歷經產業外移及人才外流的陣痛,如今不論是要走出去展開國際化經營,或是根留台灣、進行產業升級,都意識到人才資本的重要,但對於如何將之與企業發展策略連結呼應,如何衡量、各部門主管與人資之間的角色分工、高階主管對人才管理文化的推動等,則多半一知半解,或未真正落實,導致效益不彰。
從 2007 到 2008 年,中央大學人資所教授暨 EMBA 執行長林文政分析台灣企業是否趕上人力資本的潮流,帶著學生完成「標竿企業人才管理制度落實程度」調查。同時根據長期研究國內外企業的人資發展演變,整理出「人才管理模式」,對於缺乏系統性規劃,習慣走一步做一步的臺灣企業來說,這兩項成果,正是企業自我檢視與落實人才管理的最佳工具。
林文政指出,台灣企業的人資制度和組織架構一樣,滿足快速成長的需求常臨時擴充,弄得像「大人穿小孩衣服」。更嚴重的是,人才管理策略往往與企業文化脫鉤。企業應根據人才管理文化,訂出人力規劃策略目標,然後再依據目標展開人才管理、訓練發展,以及所謂的接班人計畫,他說,人才管理不外選、育、用、留,每一環節都有不可缺少的工具,要徹底落實,有二大關鍵原則,「一是三大基本元素缺一不可,二是循序漸進,並適時輔以績效管哩,每個步驟都不能輕呼。」
高潛能人才定位
所謂的人才管理三大基本元素,是指評量標準 ( 職能模式 ) 、評量工具 ( 如 360 度評量 ) 、人才發展計畫和制度。其中又以職能模型最為優先,其次是 360 度評量,從林文政所做的「 25 大標竿企業人才管理制度落實程度調查」結果可以看出,這兩項正是台灣企業欠缺或未落實之處,多少也解釋了何台灣企業人才管理普遍跟不上企業發展需求的原因,這項調查的對象包括台積電、聯電、廣達等高科技業,花旗、匯豐銀行、中信金、南山人壽等金融壽險業,以及中鋼、惠氏藥廠、福特六和等製造業。調查顯示,台積電、瀚宇彩晶等雖有組織的核心職能,卻未對每個工作發展出一套職能模型管理模式,不過, 2008 年台積電開始導入。 360 度評量也不算普及,約六成企業導入,企業導師 (mentor) 、教練型輔導 (coaching) 及職涯管理制度實施率較高,在 76% 至 88% 之間。工作輪調制度最普及,達 100% 。至於比較先進的人資策略夥伴制度,這 25 家標竿企業實施比率僅四成。
林文政特別呼籲,台灣企業應加強 360 度評量與績效管理工具的搭配運用,唯有如此,才能高潛能人才定位,他以「九宮格」的概念輔助說明,縱軸是領導潛能,橫軸是績效,經過這樣的交叉比對評量,落在右上角的 15% 到 20% 的人才,才能擠身高潛能領導人才 ( 及接班人計畫成員 ) 之列。針對領導潛能, 360 度評量是非常實用的工具,大部分經理人,雖然經常管理部屬,卻往往看不清自己的優缺點、潛在問題與能力,透過這個評量工具,一個人的領導與發展潛能圖像,便清楚浮現,如果領導前能表現平平,但某方面關鍵專業能力績效卓著,也可能落入右上方,但這一類人才屬於專業人才,應走另一條路,也就是說,頂尖人才管理應該雙軌並行。
臺灣企業長期偏重領導人才培養,輕忽專業職能人才發展,以致人才結構失調,不利長期發展與競爭。傳統薪級制度,對於專業人才的升遷多所限制,這也會引導人才往管理職發展,這導致核心或關鍵性人才全面性的匱乏。好在近幾年,台灣企業隨著人才管理的重視,也開始力求平衡,重視關鍵性專業人才的培養,林文政指出,光寶電子就是一個典型的例子,大約三年前開使導入人資管理策略夥伴制度,針對不同的關鍵功能部門的策略目標需求,配置內部人資客服代表 ( 人資 Customer service account representative) ,就近對這些部門量身訂作人才管理服務,台積電甚至更早開始啟動,林文政說明,這就好比把人資功能,嵌入製造、研發或營業等關鍵部門的運作,來自人資部門的代表,每天與該部門的人一起工作,甚至參與重要決策會議,了解其需求,進而結合人資後勤行政平台的技術性支援,該部門提供一套包括招募合適人才等選用育留系統「菜單」,甚至連績效管理和薪資獎酬制度都特別其設計打造。
檢驗接班候選人
360 度評量制度落實與否,也與接班人計畫的啟動與發展,有密切關係;台灣標竿企業 360 度評量實施比率僅六成,林文政指出,這與產業特性有關,金融壽險業多半屬開放性組織,採獎金為主的獎酬制度,比較能夠接受這種評量方式。但高科技產業,專業度高,組織較封閉,層級威權意識強烈, 360 度評量制度比較行不通。這也導致這些企業雖有導師和教練輔導制度與平台,但只能發揮在一般人才管理上,很難真正落實到接班人計畫中,關鍵就在無法具體辨識那些是真正合適的接班人選,接班人計畫,對象都是高潛能領導人才,也是企業未來的領導人,在養成階段,企業一方面運用各種人才管理工具,提升其領導統御和變革管理能力,另一方面也要持續運用及九宮格的評量方式逐年檢視。
林文政建議,被選為未來潛在接班人的,績效通常都無庸置疑,比較關鍵的反而是領導統御能力與技巧的提升,這包括遠景塑造、執行力、溝通協調,以及剛柔並濟的領袖魅力。這兩項指標的變化、分析與掌握,才是企業高潛能人才管理重點。有些頂尖人才,專業能力和績效一流,執行力超強,但績效的背後卻是部屬怨聲載道,這樣的人即使當了領導人,也很難驅動他人與他合作、他賣命,林文政特別舉花旗銀行的例子說明,花旗的接班人選必須連續三年這兩項指標的考核,都在九宮格右上角的區塊,進 20% 之列,才能留在接班人計畫中,如有一年不符合,就得重新來過。美商安捷倫的做法,雖然沒有如此嚴苛,但是每個層級的接班人計畫,也明訂候選人資格,即過去三年,至少必須有兩年的評量考核是進入前 20% 之列。
即使企業有完整的人才管理和各種潛能發展制度,也投入許多時間、成本,林文政建議企業還是必須經常檢驗三件事:
-接班人計劃或高潛能人才,在領導能力與快速晉升的潛力這兩方面,是否都準備好了?
-準備好上路的比率有多少?晉升比率為何?
-這類人才的離職率又是多少?
林文政指出,這樣的檢驗也是在提醒企業,人才留、用的重要性,不亞於人才管理與發展,否則一旦培養出來,很快就會被挖角離職,讓企業人才管理投資功虧一簣,另外,他特別強調,外在環境是變動的,企業的發展策略目標也必須適時調整,因此高潛能人才的定義不是一成不變,「最好與企業發展策略吻合」。
通常,高潛能人才是指高績效、具備高領導潛能的人,或指未來三到五年可快速晉升的優秀人才,或具備高度適應力、能夠跨文化領導的人才。如果企業要積極國際化,跨國經營與跨文化管理潛能人才,就是他優先要發掘培養的,林文政在韓國三星集團為例,再前往一個國家設廠前,會以留職停薪方式派駐專人研究當地的文化,這時間甚至可長達一年半。這種做法,直接而具體彰顯了企業的目標,效果也會立竿見影。
新人資的大挑戰
隨著新人資時代來臨,人資管理策略夥伴制度日益重要,企業對這種人才的需求也越來越大,他們該具備何種條件與特質?林文政分析,人資工作大致分為人資行政專家、員工諮商師、人資外交家、策略顧問等不同角色,也是人資職涯發展 ( 見表 2) 的不同階段,越高階,溝通談判技巧與人際關係、行銷管理等技能益發重要,最高階的人資客服主管扮演策略顧問角色,必須同時具備企業經營知識、變革管理、專案及人才管理、諮詢顧問、領導等多種能力。這樣的工作,不但多樣化,挑戰性高,因此吸引許多專業領域人才轉換跑道進入耕耘。安捷倫人資副總卓勝國就是一個例子,他們豐富的歷練與多元的學士背景,21 世紀人資領域注入更多創新的可能。
中央大學人資所 13 年來, 98% 的畢業生都進入這個領域工作。面對新人資時代的挑戰,林文政建議人資工作者,要勇敢進入專業功能領域實地磨練,強化自己的不同專業與應變能力,這對於成功扮演人資策略性管理夥伴有極大的幫助,也唯有如此,才能與越來越多從其他領域跳進人資領域的多元化人才競爭。
最近,他就鼓勵一位在聯電人資部門任職的學生,調到生產現場擔任基層主管,他的理由是,「如果你不瞭解服務對象的專業知識,如果用相同的語言溝通,爭取他們的信賴,甚至說服他們接納你的意見呢?」一語道出新人資工作的精隨,也點出企業人才管理策略的走向。
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創作者介紹

資深人力資源工作者

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