人力資源客服代表的角色壓力
林文政教授
（中央大學人力資源管理研究所教授兼EMBA執行長）
《資料來源：2007年9月出版 第9期人才資本雜誌》
人力資源部門已從以往的單一領域到多元領域，從內在疆界到跨越疆界，而人資客服代表正是因應跨疆界的任務需求所設計的新職位；但因其具有多重身分，在人力資源與被服務部門間，容易產生角色衝突等問題。
美國密西根大學ROSS商學院教授戴維‧尤里奇（Dave Ulrich）和韋恩‧布魯克班克（Wayne Brockbank）在《HR的價值定位》（暫譯，The HR Value Proposition）一書中，將人力資源角色區分為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者、功能性專家及人力資源領導者5種角色，特別是策略夥伴與人力資源領導者這兩個角色，正是人資客服代表的核心工作。
跨疆界任務需求，扮演多重角色
組織內的直線主管與同儕是他們的內部顧客，以服務內部顧客為導向的工作設計，使人力資源管理的工作更像服務業，人資客服代表的工作本質即在於如何將人力資源實務與組織策略連結，以協助直線主管達成組織所設定的目標，高度發揮人力資源人員的專業價值。
人資顧客服務代表有多種職位名稱的設計，如在事業或生產部門中設置如人力資源顧問（HR Generalist）、人力資源客戶經理（HR Account Manager）、員工關係經理（Relationship Manager）等，此職位的主要功能在提供每個被服務部門人員管理與人力資源的諮詢，扮演著人力資源多重功能的角色，如情報者、評估者、潤滑者、協調者與諮詢者等角色，如同全方位的人力資源顧問，而不只是傳統的人力資源經理。對於事業單位而言，人資客服代表提供作業面的人員甄選、訓練、發展、薪酬與績效管理，以及策略面的人力規畫、文化建立、領導統御以及關鍵人才管理等建議。
總體而言，人資客服代表是人力資源部門為因應跨疆界的任務需求所設計的新職位。最近十年的發展，人力資源部門從單一領域到多元領域，從內在疆界到跨越疆界，在公司中擔任水平部門與上下層級間的聯結角色，形成部門與部門間的關係（D2D），人資客服代表對外代表人力資源部門，執行人資方面的專業活動；對內代表被服務部門，向人資部門傳遞顧客的需求與回饋。由於人力資源客服代表具有雙重身分，在人力資源與被服務部門間，人力資源客服代表容易產生角色壓力的問題，例如角色衝突。
各部門期待不同，產生角色衝突
過去學者將人力資源客服代表所產生的角色衝突分成3種類型：
1.角色內的衝突：個人在組織所界定的角色行為中，不同的人對於角色接收者，有不同的角色期望，因此而產生的衝突現象。
2.角色間的衝突：指個人同時扮演多種角色，無法面面俱到，以致產生顧此失彼的角色衝突。
3.角色要求與個人本身的衝突：指角色要求與個人的人格特質、價值觀，及需求不一致所產生的衝突。
如同前述，人資客服代表是屬跨疆界的人員，對外代表人力資源部門，執行人資方面的專業活動；對內代表被服務部門，向人資部門傳遞顧客的需求與回饋，因此人力資源客服代表雖只是一個職位，卻具有雙重角色與身分。
人資客服代表肩負人力資源管理部門所賦予的任務，可能未必符合被服務部門（內部顧客）的期待，例如人力資源管理部門要求人資客服代表協助單位進行關鍵人才盤點，但這可能碰觸單位主管的禁臠。同樣地，內部顧客期望人資客服代表提供某些服務，而這可能與人力資源管理部門的政策不符，例如被服務部門希望人資客服代表能直接與應徵者談薪資福利的內容，以便能更快速確保優秀人才的任用，但這可能不符人資部門在薪資政策上的期待，然而，單位主管又期待人資客服代表能去說服人資部門下放薪資的決策權，因此人資客服代表容易有角色壓力，形成角色內衝突的情形。
人資客服代表的角色衝突的原因源自於，提供服務與被服務的部門，對人資客服代表各有不同的角色期望，而產生不同角色期望的原因多半源自於工作角色定位不清、職責功能規範不明。如果人資客服代表的工作內容過於龐雜或籠統含混，甚至工作角色或職責功能定位不明，對人資客服代表而言，容易引起角色模糊（另一種角色壓力），而當人力資源部門以及被服務部門也都不太了解人資客服代表應扮演的角色或功能時，就容易產生「一個職位、各自想像」，彈性無限上綱的情形，自然也就容易造成人資客服代表在角色衝突上的角色壓力。過去許多相關的研究發現，角色壓力愈大，工作滿意、工作投入以及留任意願愈低。
為了降低人資客服代表角色衝突的問題，建議企業可從以下3項措施著手：1.建立人資顧客服務代表工作說明書；2.訂定工作標準流程；以及3.設定明確的績效指標。
林文政教授
（中央大學人力資源管理研究所教授兼EMBA執行長）
《資料來源：2007年9月出版 第9期人才資本雜誌》
人力資源部門已從以往的單一領域到多元領域，從內在疆界到跨越疆界，而人資客服代表正是因應跨疆界的任務需求所設計的新職位；但因其具有多重身分，在人力資源與被服務部門間，容易產生角色衝突等問題。
美國密西根大學ROSS商學院教授戴維‧尤里奇（Dave Ulrich）和韋恩‧布魯克班克（Wayne Brockbank）在《HR的價值定位》（暫譯，The HR Value Proposition）一書中，將人力資源角色區分為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者、功能性專家及人力資源領導者5種角色，特別是策略夥伴與人力資源領導者這兩個角色，正是人資客服代表的核心工作。
跨疆界任務需求，扮演多重角色
組織內的直線主管與同儕是他們的內部顧客，以服務內部顧客為導向的工作設計，使人力資源管理的工作更像服務業，人資客服代表的工作本質即在於如何將人力資源實務與組織策略連結，以協助直線主管達成組織所設定的目標，高度發揮人力資源人員的專業價值。
人資顧客服務代表有多種職位名稱的設計，如在事業或生產部門中設置如人力資源顧問（HR Generalist）、人力資源客戶經理（HR Account Manager）、員工關係經理（Relationship Manager）等，此職位的主要功能在提供每個被服務部門人員管理與人力資源的諮詢，扮演著人力資源多重功能的角色，如情報者、評估者、潤滑者、協調者與諮詢者等角色，如同全方位的人力資源顧問，而不只是傳統的人力資源經理。對於事業單位而言，人資客服代表提供作業面的人員甄選、訓練、發展、薪酬與績效管理，以及策略面的人力規畫、文化建立、領導統御以及關鍵人才管理等建議。
總體而言，人資客服代表是人力資源部門為因應跨疆界的任務需求所設計的新職位。最近十年的發展，人力資源部門從單一領域到多元領域，從內在疆界到跨越疆界，在公司中擔任水平部門與上下層級間的聯結角色，形成部門與部門間的關係（D2D），人資客服代表對外代表人力資源部門，執行人資方面的專業活動；對內代表被服務部門，向人資部門傳遞顧客的需求與回饋。由於人力資源客服代表具有雙重身分，在人力資源與被服務部門間，人力資源客服代表容易產生角色壓力的問題，例如角色衝突。
各部門期待不同，產生角色衝突
過去學者將人力資源客服代表所產生的角色衝突分成3種類型：
1.角色內的衝突：個人在組織所界定的角色行為中，不同的人對於角色接收者，有不同的角色期望，因此而產生的衝突現象。
2.角色間的衝突：指個人同時扮演多種角色，無法面面俱到，以致產生顧此失彼的角色衝突。
3.角色要求與個人本身的衝突：指角色要求與個人的人格特質、價值觀，及需求不一致所產生的衝突。
如同前述，人資客服代表是屬跨疆界的人員，對外代表人力資源部門，執行人資方面的專業活動；對內代表被服務部門，向人資部門傳遞顧客的需求與回饋，因此人力資源客服代表雖只是一個職位，卻具有雙重角色與身分。
人資客服代表肩負人力資源管理部門所賦予的任務，可能未必符合被服務部門（內部顧客）的期待，例如人力資源管理部門要求人資客服代表協助單位進行關鍵人才盤點，但這可能碰觸單位主管的禁臠。同樣地，內部顧客期望人資客服代表提供某些服務，而這可能與人力資源管理部門的政策不符，例如被服務部門希望人資客服代表能直接與應徵者談薪資福利的內容，以便能更快速確保優秀人才的任用，但這可能不符人資部門在薪資政策上的期待，然而，單位主管又期待人資客服代表能去說服人資部門下放薪資的決策權，因此人資客服代表容易有角色壓力，形成角色內衝突的情形。
人資客服代表的角色衝突的原因源自於，提供服務與被服務的部門，對人資客服代表各有不同的角色期望，而產生不同角色期望的原因多半源自於工作角色定位不清、職責功能規範不明。如果人資客服代表的工作內容過於龐雜或籠統含混，甚至工作角色或職責功能定位不明，對人資客服代表而言，容易引起角色模糊（另一種角色壓力），而當人力資源部門以及被服務部門也都不太了解人資客服代表應扮演的角色或功能時，就容易產生「一個職位、各自想像」，彈性無限上綱的情形，自然也就容易造成人資客服代表在角色衝突上的角色壓力。過去許多相關的研究發現，角色壓力愈大，工作滿意、工作投入以及留任意願愈低。
為了降低人資客服代表角色衝突的問題，建議企業可從以下3項措施著手：1.建立人資顧客服務代表工作說明書；2.訂定工作標準流程；以及3.設定明確的績效指標。
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