資深人力資源工作者

避免因為習慣而造成組織僵化
一個組織當所有員工都已經習慣舒適的環境之後，自然而然的就產生「直覺反應」的行為，久而久之就會形成「習慣成自然」的狀況，這就是「組織僵化」，而如果長時間不去讓組織活化，將會讓組織產生很大的危機。
我想很多人小時候都玩過「1、2、3」木頭人這個遊戲，這個遊戲其實很簡單，也就是做鬼的人喊「1、2、3木頭人」回頭之後，如果有人還在動他就要出局，站在做鬼的夥伴旁邊，等待別人來救援，因此當這個遊戲玩一段時間之後，每個人當聽到做鬼的同伴喊了「1、2、3木頭人」之後，就會直覺的靜止不動，到了最後就算遊戲結束了，任何人只要隨時一喊「1、2、3」木頭人，每個人也都會很習慣的靜止不動，慢慢的這句話，就成為了我們這群玩伴團體的「魔咒」。
我在職場擔任管理職這麼多年的經驗，幾乎都是扮演所謂的「空降部隊」的主管，常常被賦予的工作都是要「組織再造」，而這個工作首要面對的，就是「組織僵化」的問題，因為員工習慣了既有的為文化與環境，組織經過這樣長期的習慣行為就會成為「僵化」的組織氣候，譬如說有部門有提出新的想法，一定要依照相關的辦法與規範來進行，而且還必須要層層上簽，經過核准才可以進行，幾乎完全沒有通容與變通，久而久之就會讓人覺得整個組織就像「公務員或衙門」的感覺，甚至有些服務單位的同仁，都會有三不原則「不同意、不可以、不行做」，以及有三依原則「依公司規定處理、依組織制度進行、依長官指示辦理」，常常扼殺了組織發展的機會。
我記得以前管理學有個「煮青蛙的故事」，內容是說如果我們將青蛙直接丟到滾燙的熱水中，青蛙馬上就會跳出來，但是如果我們將青蛙先放入冷水中，然後慢慢的燒熱開水，因為水溫是慢慢的熱，所以青蛙會在不知不覺中就被煮熟了，這個故事也就是告訴我們，如果組織已經長期習慣於不變的環境中，慢慢的組織成員就會失去了應變的能力，而攸關組織整個人力資源變革的人資部門，更是要隨時提醒注意自己是否已經僵化了，如果連我們都變成「公務員或衙門」，那我相信組織其他部門也就很難有所改變。
所以，當主管發現自己的部門，已經開始有沉澱的現象時，就要想辦法讓組織有所改變，因為只有偶而讓整個組織「震動」一下，組織成員的既有行為模式，就會被打散了，團隊也會因為這樣的擴散、整合之後，反而整體的戰力將會更容易給展現了出來，反之如果因為組織長期不變動，而形成了「組織僵化」的狀況，那對領導者而言，可能就會像拖著一列滿滿都「超載」的火車上山一樣，怎麼拉都拉不動，甚至爬到一半的時候，整列火車就會往下滑去，這時候也就是組織崩盤而垮掉的時候了。
所以，我們身為HR就不能不去嚴肅看待，當組織已經發生「僵化」後可能產生的危機，在必要時需成為組織變革的推動者，主導與協助BU進行變革，來讓組織活化，才可以不斷的延續組織生命。