資深人力資源工作者

如何做好人資客服代表(Account Service Officer)的定位
人資客戶服務代表(Account Service Officer)的制度被通行已有一段時間了，但是，對於「人資客服代表」所扮演的角色與職責還是很混淆，也很難解決工作的重疊與衝突，如果我們能夠先定位AO角色，然後再分析「人資客服代表」的專業能力，重新調整彼此分工，可能比較容易達到我們的預期目標。
這幾年有很多台灣企業的HR已經開始導入了人力資源客戶服務代表(Account Service Officer)的制度，只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義，不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責也都有很大差異性與爭議點，而我在這幾年在公司HR組織的角色，從在台灣掌管人資營運本部(Central Operation)，然後轉戰到大陸帶領整個HR team，架構完整的AO制度，同時帶領「人資客服中心」與「人資營運管理中心」兩大部門，並且與台灣總部的AO制度串聯，過程中「人資客服代表」與人資營運本部(Central Operation)，以及與部門「主管」之間，都很容易發生工作重疊與衝突，不僅浪費組織的資源也削減了整體的力量。
如果依照Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書，所提出的組織人力資源的四種角色，分別為行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Parner)，而我們把「人資客服代表」的工作對照於這四種角色，大概可以歸納成：一、BU的人資服務與服務窗口(行政專家)，二、BU的員工之協助與發展諮詢(員工大師)，三、BU的各級主管的管理與組織發展顧問(變革推動)，四、BU的高階主管之人力資源決策幕僚長(策略夥伴)，而其中與人資營運本部(Central Operation)之角色，容易產生重疊與衝突的是在第一、第二與第三角色，而與部門主管之角色容易產生重疊與衝突的是在第三與第四角色。
這幾年我們在推動AO制度，基本上是遵從學理上對於「人資客服代表」的角色與職責來規劃，所以當面對衝突與爭議時，都運用定期與不定期的會議溝通，還有調整與制定制度與流程來管控，甚至也考慮過藉由撰寫工作明書，來劃分彼此的權責、功能，不過，畢竟人力資源管理所面臨的是「人」，不像工廠生產線的產品，很難有計畫去找出合宜之「參數」來管控，也因為過於重視各自之間的職責與工作分配，組織卻花了很多時間在彼此磨合，但是，工作與流程再怎麼切割，都無法達到最合適與最高的效益，反而衝突與爭議卻不斷的發生，尤其隨著AO制度的深入發展，衝突也由初期的AO與CO兩個團隊之間的爭議，慢慢擴展到AO與BU主管之間的角色混淆，稍有不慎可能會淪為BU主管的「打手」，或者可能因為AO人員專業不足，只扮演了BU「行政專家」的角色，容易失去了我們原有對於的AO人員角色的預期。
如果我們先策略定位AO的角色，然後去思考目前HR人員素質與專業能力，以及組織願意對AO所投入的人力資源，然後重新將人力資源的四種角色與職責予以歸納，然後再放到HR的CO team與AO team，以及BU主管三者身上，這樣就更能確認每個職務的職責與角色，而彼此的衝突與爭議也會降低許多，畢竟每家企業與HR單位對於AO制度的預期，以及願意與可以投入的資源，都不盡相同的，可能有些組織將「人資客服代表」定位在BU扮演好行政專家的角色，有些公司則是將他們定位成員工大師或是變革推動者或是策略夥伴，當然要讓「人資客服代表」能夠展現出如預期的成效，這些「人資客服代表」的專業能力與歷練，甚至公司願意賦予的職稱、提供的薪酬獎金與福利，都得要達到人資領域的中、高階、基層主管或專業職的待遇，組織也才能雇用到這樣的人才。
其實目前很多企業推動AO制度卻不如預期，都是以傳統人資部門的觀點來思考與架構整個HR組織，或者是只可以或願意付出的資源與成本有限，卻預期讓AO制度達到如學理上所談到的策略夥伴之角色，我個人到認為AO制度在企業裡，並不是都一定得要扮演何種角色，更不是絕對要優於CO team的角色，還是要回來視組織對這整個AO制度的定位，然後再來決定彼此之間的工作職責與流程分工，這樣HR才能把整個AO制度運用的更順暢，且展現出更高的價值與成效。