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如何做好人資客服代表(Account Service Officer)的定位
人資客戶服務代表(Account Service Officer)的制度被通行已有一段時間了,但是,對於「人資客服代表」所扮演的角色與職責還是很混淆,也很難解決工作的重疊與衝突,如果我們能夠先定位AO角色,然後再分析「人資客服代表」的專業能力,重新調整彼此分工,可能比較容易達到我們的預期目標。
這幾年有很多台灣企業的HR已經開始導入了人力資源客戶服務代表(Account Service Officer)的制度,只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義,不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責也都有很大差異性與爭議點,而我在這幾年在公司HR組織的角色,從在台灣掌管人資營運本部(Central Operation),然後轉戰到大陸帶領整個HR team,架構完整的AO制度,同時帶領「人資客服中心」與「人資營運管理中心」兩大部門,並且與台灣總部的AO制度串聯,過程中「人資客服代表」與人資營運本部(Central Operation),以及與部門「主管」之間,都很容易發生工作重疊與衝突,不僅浪費組織的資源也削減了整體的力量。
如果依照Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為:『人力資源最佳實務』)這本書,所提出的組織人力資源的四種角色,分別為行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Parner),而我們把「人資客服代表」的工作對照於這四種角色,大概可以歸納成:一、BU的人資服務與服務窗口(行政專家),二、BU的員工之協助與發展諮詢(員工大師),三、BU的各級主管的管理與組織發展顧問(變革推動),四、BU的高階主管之人力資源決策幕僚長(策略夥伴),而其中與人資營運本部(Central Operation)之角色,容易產生重疊與衝突的是在第一、第二與第三角色,而與部門主管之角色容易產生重疊與衝突的是在第三與第四角色。
這幾年我們在推動AO制度,基本上是遵從學理上對於「人資客服代表」的角色與職責來規劃,所以當面對衝突與爭議時,都運用定期與不定期的會議溝通,還有調整與制定制度與流程來管控,甚至也考慮過藉由撰寫工作明書,來劃分彼此的權責、功能,不過,畢竟人力資源管理所面臨的是「人」,不像工廠生產線的產品,很難有計畫去找出合宜之「參數」來管控,也因為過於重視各自之間的職責與工作分配,組織卻花了很多時間在彼此磨合,但是,工作與流程再怎麼切割,都無法達到最合適與最高的效益,反而衝突與爭議卻不斷的發生,尤其隨著AO制度的深入發展,衝突也由初期的AO與CO兩個團隊之間的爭議,慢慢擴展到AO與BU主管之間的角色混淆,稍有不慎可能會淪為BU主管的「打手」,或者可能因為AO人員專業不足,只扮演了BU「行政專家」的角色,容易失去了我們原有對於的AO人員角色的預期。
如果我們先策略定位AO的角色,然後去思考目前HR人員素質與專業能力,以及組織願意對AO所投入的人力資源,然後重新將人力資源的四種角色與職責予以歸納,然後再放到HR的CO team與AO team,以及BU主管三者身上,這樣就更能確認每個職務的職責與角色,而彼此的衝突與爭議也會降低許多,畢竟每家企業與HR單位對於AO制度的預期,以及願意與可以投入的資源,都不盡相同的,可能有些組織將「人資客服代表」定位在BU扮演好行政專家的角色,有些公司則是將他們定位成員工大師或是變革推動者或是策略夥伴,當然要讓「人資客服代表」能夠展現出如預期的成效,這些「人資客服代表」的專業能力與歷練,甚至公司願意賦予的職稱、提供的薪酬獎金與福利,都得要達到人資領域的中、高階、基層主管或專業職的待遇,組織也才能雇用到這樣的人才。
其實目前很多企業推動AO制度卻不如預期,都是以傳統人資部門的觀點來思考與架構整個HR組織,或者是只可以或願意付出的資源與成本有限,卻預期讓AO制度達到如學理上所談到的策略夥伴之角色,我個人到認為AO制度在企業裡,並不是都一定得要扮演何種角色,更不是絕對要優於CO team的角色,還是要回來視組織對這整個AO制度的定位,然後再來決定彼此之間的工作職責與流程分工,這樣HR才能把整個AO制度運用的更順暢,且展現出更高的價值與成效。

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