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從台灣88水災來談組織過度的扁平與精簡
20世紀末很多企業與學者對組織提出大規模的「組織扁平化」,雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低,以及指揮靈活等成效,但是,過度的組織扁平與精簡,或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考,反而會讓組織傷害更大
台灣這次88水災很多人都非常質疑政府救災的能力,尤其是軍方的應變速度遠遠低於10年前的921地震,甚至無法與去年大陸512四川大地震時解放軍的表現來相比較,我想可能大家對於馬英九先生謹慎遵守體制的個性還可以理解,但是可能無法接受組織與紀律嚴謹的軍隊,卻無法很快的進入災區救難,很多週遭的朋友、同事看著電視後都非常的氣憤說「那些旅長、師長們為什麼不直接帶著裝甲車進去救人呢?」,但是畢竟我們都不在災難的現場,不清楚當地的情境與狀況,也不了解整體的救災計畫,不過,台灣的軍隊這些年,確實因為被要求降低人力成本,而過度的扁平與精簡化,因而嚴重造成了組織能力與戰力,卻是不爭的事實。
很多企業在面對經濟不景氣或是調整時,都會直接對組織採取扁平與精簡,在20世紀末有不少知名的管理學者,從組織靈活與應變的角度,提出「組織扁平化」的學術建議,並深獲很多企業CEO與CHRO(企業人資長)的認同,雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低,以及指揮靈活等成效,但是,過度的組織扁平與精簡,或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考,反而會讓組織傷害更大,未先獲其利就先遭其害,尤其扁平化下被移除的中階主管階層,以及精簡的很多後勤支援與保障部門,都是平時看不出其重要性,但是當問題發生時,卻是不僅無法解決問題,反而會讓問題更加惡化的關鍵要素。
我們就拿本次救災的國軍來看,大量的精簡與扁平化,刪除了原來中階主管的位置,所以平日培育與訓練部屬的職責,以及指揮執行任務,就只有基曾與高階的主管,但是高階主管要得肩負策略規劃與思考,所以,基層主管就變成了很重要的角色,一旦他們的能力或是資源不足,就無人可以及時提出協助與支援,而另外把很多後勤保障單位給大量精簡掉,所以這些後勤保養工作,也得落入到使用單位身上,而因為平日工作的繁瑣,所以,就不被列入重點的工作事項,因此這也是這次很多救災的裝備在急需要時,卻無法及時拿出來使用的原因所在。
在企業也都有相同的情況發生,因為過度的要求人力精簡與組織扁平化,但同時並沒有把原有工作與職責做有效的分配與安排,甚至予以外包,而遺留下來的人力資源素質與能力也沒有計畫性的提升,很多的工作與思維模式都還是沿用過往的流程,當原來設置被賦予督導、支援、執行、訓練的人,都已經不存在了,當然問題就會像骨牌效應一樣,越來越擴大無法遏止,甚至會快速的蔓延到原來沒有問題的部份,對企業所造成的傷害與成本,遠遠高於當初粗糙決定的人力精簡與組織扁平,影響所及也許最後導致了企業結束營運。
其實組織不是不能扁平化與精簡,只是要在執行前先對既有工作實施流程改造,然後再去思考為了因應未來的工作,需要怎樣的組織與部門,然後予以重新調整與改變佈局,然後再衡量既有人力資源與組織能力的差異性,逐步的調整或提升人力素質,這樣才不至於讓組織因為匆促的改變,而面臨了極大的危機,我想這是身為人力資源部門重要的職責與角色,也是成為企業策略夥伴的能力要素,我想這是可以提供給每位HR朋友作為思考的地方。

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