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績效認知沒落差 員工滿意度八四%
撰文者:黃宥寧
不定期抽查! 禮來每年不定期抽查15%員工,逐一檢討他們擬定的績效目標和執行步驟,是否符合數字化、步驟化的描述。
二○○六年,台灣禮來公司在美商惠悅(Watson Wyatt)企管顧問公司舉辦的「快樂工作人」徵選活動中脫穎而出,打敗四十二家參賽企業,奪得「最佳企業雇主」頭銜。其中,禮來員工對於「績效評估制度」的滿意度高達八四%,比所有參賽企業的平均滿意度高出十七個百分點。
聚焦三項任務,具體了解執行細節
禮來的績效評估制度,強調事前的工作規畫必須數字化、步驟化,讓員工清楚日後工作的執行步驟;而管理階層也必須佐以定期的追蹤制度,適時提醒員工目前的進度及表現。
「績效評估大家都有做,但我們強調不讓員工有surprise(驚訝),」禮來人力資源處處長吳碧芬表示,績效評估最怕的是主管和員工自己的評估出現落差,尤其主管評定員工的表現不如預期,往往造成不滿與衝突。「有落差,固然表示員工需要努力;反過來看,主管有一整年可以傳遞正確的資訊,卻還是造成雙方認知上的落差,主管也要改進。」
吳碧芬強調,績效評估最怕人治。因此,禮來的績效評估總是緊扣數字管理,「工作計畫不需要寫得『落落長』,好好聚焦三項最重要的事情,就能把事情做好。」吳碧芬解釋,因此,無論是績效評估、工作規畫,或是職涯發展計畫,員工只需要填寫三項最重要的任務,面談時,主管和員工依據這三項最重要的任務,仔細討論具體的執行細節。
吳碧芬舉例說明,業務代表若在績效評估時,只寫出「拿到某某醫院的訂單多少錢」,是絕對不合格的,他必須更進一步的說明,自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動,進而影響到客戶的決策等情境事實,才能讓主管更客觀的評論這項表現。
期中討論有助掌握工作目標
此外,為了消除員工對主管績效考核的落差,禮來特別設置「期中討論」制度,要求主管在七月到八月之間,必須安排時間,和員工再次進行績效評估的檢討。為了不讓員工認為公司密集做績效考核,因此期中討論的結果,不列入真正績效評分之中,但是討論的規模和嚴謹度,必須和期末績效評估一樣,檢討前半年的業績表現,並且檢討所設定的目標。
公共事務經理張文舉自己為例,去年一月擬定的工作目標之一,是配合行銷部舉辦「彩繪希望」繪畫比賽活動(全球禮來所發起的癌友關懷活動之一),請病友、家屬、醫療人員一同參賽。在八月的年中討論,主管檢討舉辦成果,認為回響熱烈,可以進一步延伸活動,因此張文擴大計畫,在下半年,舉辦展覽以及座談會、記者會,果然提高醫生認同度(由業務代表調查),也讓她在年底的績效加分。
「期中是員工翻盤的機會,」吳碧芬笑著說明,一般企業從年初訂完目標,要等到年底才會檢討成效,中間歷時將近一年,時空背景難免有所改變,因此期中討論不但可以提醒員工注意年初擬定的工作目標,更能讓主管明白自己的進度,以便適時提供資源,或是調整目標;若是員工表現不佳,主管也能乘機提醒,給予適度的壓力和心理準備。
不定期抽查訪談,離職率低於業界
而人資單位更進一步落實績效評估制度,每年不定期抽查一五%員工,逐一檢討他們和主管共同擬定的績效目標、執行步驟,是否都符合數字化、步驟化的描述,也會一對一詢問員工的感受和意見。
吳碧芬表示,每個一對一的面談,都費時至少九十分鐘,而且為了保障面談過程的品質,面談前,員工會先上網填寫自我評量,而主管也必須花至少三小時瀏覽、思考員工所填寫的自評內容,這些都是日後人資抽查的重要稽核項目;同時,人資部門也會定期提供課程訓練,讓員工學習如何有系統的表達自我職涯規畫,也協助主管分析員工的績效表現,有特殊需求,也可以直接請求人資部門的協助。
這個不厭其煩的查核績效評估制度,讓員工對考核結果有高度認同,吳碧芬驕傲的表示,業界平均離職率是一七%,禮來的離職率卻只有一○.九%,除了被挖角、再進修兩個原因,禮來的優秀員工是不會離職的。
專家看台灣禮來:「考核」也需要被考核
現在的績效管理,不是有強迫分配,就是有強迫排名的機制。因為員工一定會被分類成前五%、後五%,因此公平、正確就是績效評估最重要的基礎。如果績效管理做得不好,那離職率就會集中在優秀的員工,因為他們感到不平衡;反之,績效管理做得好,能夠淘汰出劣質員工,幫助組織新陳代謝。
禮來的期中績效討論制度,強調不列入年底考核分數,就是希望能夠做到日常管理。日常管理,有別於傳統認知的績效考核,而是在考核之前,有一個預防性的監督和回饋機制,讓員工在表現過程中,能夠有更多改善、修正的機會;如果只是在年底才進行考核,檢討過去一年所犯的錯誤,往往無濟於事。
最後,要求主管與員工面對面共同討論績效,能夠讓主管更慎重去思考員工的績效;但是必須注意,考核這件事情也需要被考核,也許是要求更高階主管監督考核結果,或是人資參與稽核,必須保障績效考核過程的公平性,也建議禮來設置員工申訴制度,加強考核過程的透明化。(中央大學人資所副教授林文政口述,黃宥寧整理)

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