HR就是組織的管理顧問
有些企業都把人力資源單位視成為傳統的人事單位，工作項目除了人事行政作業之外，頂多就是加上訓練與考勤作業，只是有時候組織會輕忽HR除了經營者的心態之外，可能人資單位也要思考，到底自己可以為組織帶來多大的價值？
最近碰到某位人資的朋友跟我抱怨公司並不重視HR部門，我笑笑的反問他「那你們HR可以位公司做些什麼呢？你們的HR又可以為公司提供什麼對組織發與管理有關的諮詢與建議呢？」，朋友聽完之後想了想之後跟我說「說真的我也不知道我們HR到底可以為組織提供什麼更高的價值」，我回答他我自己的看法「人力資源單位可以提供的價值就是管理」。
大部分的HR都是從學校畢業後就直接從事人資工作，鮮少親自有到現場或值線單位歷練與參與實戰經驗，就算管理的幅度與人數也跟直線主管也沒得比，有一次有位主管很直接挑戰我說「你們HR憑什麼來跟我講管理，我底下所轄的主管人數可能都你們管理的Staff還多好幾倍」，這是很多HR人員常常被人挑戰的地方，或許因為自己以前也曾經有帶過很多人的經驗，所以可以跟學員分享自己20年的管理經驗，可是很多HR的朋友可能從畢業進入職場開始，不僅都只在人資單位待著，可能連現場都不曾去過，就算是升任到人資部門主管，可能管理的人只有2-3位，管轄的區域更可能僅侷限於台灣總部。
人資人員是不是一定要到別的領域工作，或是要先到直線去歷練，我想這部份在我的部落格文章，都曾經有討論過，在這邊我要談的是對於人資人員而言，如何證明自己可以提供給組織的價值，是不同於以往的人事管理，雖然我們常說人力資源也成為「策略夥伴」，只不過HR要達到這麼高的境界前，可能先要思考自己到底能不能說服別人，自己可以幫助別人的是有意義且有價值的呢？
我看到很多在國內外大學、研究所，攻讀人力資源管理，或者企業管理畢業的高材生，在進入到職場工作之後，把教科書上所教的「HRM或 HRD」，一塵不變的想導入企業，或者是畢業後就一直待在外商公司，或者是大企業的HR，轉職到其他公司任職或擔任小主管，也是想直接導入原服務公司的整套HR模式，不過，很可惜的是大部分這樣做的結果都是以失敗收場，畢竟「人力資源管理」除了在字面上統一被稱做人力資源之外，「管理」其實必須因應企業的文化，區域性的需求甚至不同的BU都有其不同的「管理」風格，如果人資單位不能夠深入了解來提供、建議、規劃與協助，各個單位主管的所產生不同管理問題，這就很難讓組織的主管相信，原來HR是真的與傳統人事部門有如此大的差異之處。
什麼叫做管理顧問，我想最簡單的說，就是因應組織與主管需求，來提供及規劃合宜的人員選、訓、用、留的系統，而且能夠從旁來引導與幫助主管們，可以善用這些管理工具，以及依循著這些管理系統，試想如果HR自己只有「管理知識」而欠缺管理能力與經驗，或是對組織不夠深入了解，無法依照組織文化與習性來做調整，怎麼能扮演好組織內部的管理顧問呢？
所以，有時候我們看待組織對於HR是否重視，可以從「因果」的角度來思考，也許經營者本身的態度是很大的影響，只是我們可能也要先回頭來想想，如果真的組織想要提升對HR的價值與依賴，自己是否就可以站在主管旁邊，成為他們的「管理顧問」嗎？如果無法提供這樣的價值，怎能去說服別人要對HR「另眼相看」呢？當然別人也就把HR視成為傳統的人事部門，因此，如何讓自己提升到「管理顧問」，也就是自己可以從「人事管理」晉升為「人力資源管理」的時機點了！
有些企業都把人力資源單位視成為傳統的人事單位，工作項目除了人事行政作業之外，頂多就是加上訓練與考勤作業，只是有時候組織會輕忽HR除了經營者的心態之外，可能人資單位也要思考，到底自己可以為組織帶來多大的價值？
最近碰到某位人資的朋友跟我抱怨公司並不重視HR部門，我笑笑的反問他「那你們HR可以位公司做些什麼呢？你們的HR又可以為公司提供什麼對組織發與管理有關的諮詢與建議呢？」，朋友聽完之後想了想之後跟我說「說真的我也不知道我們HR到底可以為組織提供什麼更高的價值」，我回答他我自己的看法「人力資源單位可以提供的價值就是管理」。
大部分的HR都是從學校畢業後就直接從事人資工作，鮮少親自有到現場或值線單位歷練與參與實戰經驗，就算管理的幅度與人數也跟直線主管也沒得比，有一次有位主管很直接挑戰我說「你們HR憑什麼來跟我講管理，我底下所轄的主管人數可能都你們管理的Staff還多好幾倍」，這是很多HR人員常常被人挑戰的地方，或許因為自己以前也曾經有帶過很多人的經驗，所以可以跟學員分享自己20年的管理經驗，可是很多HR的朋友可能從畢業進入職場開始，不僅都只在人資單位待著，可能連現場都不曾去過，就算是升任到人資部門主管，可能管理的人只有2-3位，管轄的區域更可能僅侷限於台灣總部。
人資人員是不是一定要到別的領域工作，或是要先到直線去歷練，我想這部份在我的部落格文章，都曾經有討論過，在這邊我要談的是對於人資人員而言，如何證明自己可以提供給組織的價值，是不同於以往的人事管理，雖然我們常說人力資源也成為「策略夥伴」，只不過HR要達到這麼高的境界前，可能先要思考自己到底能不能說服別人，自己可以幫助別人的是有意義且有價值的呢？
我看到很多在國內外大學、研究所，攻讀人力資源管理，或者企業管理畢業的高材生，在進入到職場工作之後，把教科書上所教的「HRM或 HRD」，一塵不變的想導入企業，或者是畢業後就一直待在外商公司，或者是大企業的HR，轉職到其他公司任職或擔任小主管，也是想直接導入原服務公司的整套HR模式，不過，很可惜的是大部分這樣做的結果都是以失敗收場，畢竟「人力資源管理」除了在字面上統一被稱做人力資源之外，「管理」其實必須因應企業的文化，區域性的需求甚至不同的BU都有其不同的「管理」風格，如果人資單位不能夠深入了解來提供、建議、規劃與協助，各個單位主管的所產生不同管理問題，這就很難讓組織的主管相信，原來HR是真的與傳統人事部門有如此大的差異之處。
什麼叫做管理顧問，我想最簡單的說，就是因應組織與主管需求，來提供及規劃合宜的人員選、訓、用、留的系統，而且能夠從旁來引導與幫助主管們，可以善用這些管理工具，以及依循著這些管理系統，試想如果HR自己只有「管理知識」而欠缺管理能力與經驗，或是對組織不夠深入了解，無法依照組織文化與習性來做調整，怎麼能扮演好組織內部的管理顧問呢？
所以，有時候我們看待組織對於HR是否重視，可以從「因果」的角度來思考，也許經營者本身的態度是很大的影響，只是我們可能也要先回頭來想想，如果真的組織想要提升對HR的價值與依賴，自己是否就可以站在主管旁邊，成為他們的「管理顧問」嗎？如果無法提供這樣的價值，怎能去說服別人要對HR「另眼相看」呢？當然別人也就把HR視成為傳統的人事部門，因此，如何讓自己提升到「管理顧問」，也就是自己可以從「人事管理」晉升為「人力資源管理」的時機點了！
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