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包容推升創新豐田的矛盾成功學

資料來源:經濟日報
業界主管普遍相信,豐田汽車公司能位列世界一流公司之林,要歸功於豐田生產系統(Toyota Production System, TPS)。然而,能締造卓越成就,豐田生產系統固然不可或缺,但絕非唯一因素。
簡單來說,豐田生產系統是一種「硬性」(hard)創新,讓豐田不斷改進汽車製造的方式;然而,豐田也擅長在人力資源與企業文化方面進行「軟性」(soft)創新。在打造豐田成就的要素中,矛盾文化扮演的角色,與生產系統一樣重要。
文化,共六大矛盾
我們發現豐田有六大矛盾傾向。
矛盾1 步步為營vs.大步躍進。
矛盾2 穩健成長vs.戒慎恐懼。
矛盾3 高效營運vs.浪費時間。
矛盾4 儉約成習vs.不吝投資。
矛盾5 簡明溝通vs.複雜網絡。
矛盾6 階層分明vs.容許質疑。
模式浮現:六種力量
我們發現豐田內部有六種力量,會催生上述的矛盾特質;其中三種是擴張的力量,帶來變革與改進。但為了避免變革會吹垮組織,豐田運用三種整合的力量來穩定公司,傳承價值觀與企業文化。
擴張力量1 不可能的目標
豐田的高階主管會設定幾乎無法達成的目標,以推動公司打破窠臼、發展新技術、吸引新客戶、進軍新市場。
擴張力量2 在地客製化
豐田因應每個國家消費者不同的要求,將產品與營運都客製化。憑藉這項策略,從稱霸多年的日本市場跨向國際。
擴張力量3 勇於實驗
透過實驗,員工可以驗證假設的真偽,無論實驗的結果是成功或失敗,員工都可以從中學習。
整合力量1 企業奠基者的價值觀
豐田有好幾位塑造公司價值觀的人物。價值體系則包括「改善」(kaizen)這種精益求精的心態、尊重人才及他們的能力、團隊合作、處世謙卑、以客為尊,以及「現地現物」(genchi genbutsu),也就是重視眼見為憑的第一手經驗。豐田透過在職訓練,及主管對一代又一代的員工講述故事,讓價值觀深植員工心裡。
整合力量2 著重提拔與留任的人力管理
豐田很少淘汰表現不好的員工,而是致力提升他們的工作能力。事實上,豐田至今仍保留上一代日本企業普遍實施的終身雇用制。豐田要求員工嘗試以高出自身職位兩級的角度來思考問題,好讓員工思慮更周詳完整。人事管理政策的另一個特色,就是表現優異的員工,會擔任其他員工的教師與導師,可說是現代化的師徒制。
整合力量3 開放的溝通方式
豐田在日本境外有五十座工廠,車輛銷售超過170個國家,雇用將近三十萬名員工。儘管規模如此龐大、營業範圍如此遼闊,豐田至今仍保有小鎮企業的運作特質,高層主管認定:「每個人都要知道其他人在做什麼。」
模仿豐田,三大作為
首先,想模仿豐田的公司必須視矛盾為天經地義。其次,公司必須研擬處理各種矛盾的例行做法。第三,公司應該鼓勵員工表達異議,領導階層要有接納批評與聽取相反觀點的雅量,才能獲得新構想。其他公司是否應該以豐田為師?我們認為答案是肯定的。在豐田以矛盾為特質的文化中,企業的核心是人,不是機器。這樣的公司永遠不會完美,永遠有改善的空間。

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