文化差異性對跨兩岸之管理的影響
這兩年時間因為工作的需要,因為必須兼負兩岸組織人力發展與組織管理的工作,其中最令人艱辛之處,莫過於因為兩岸彼此文化之差異,而造成組織員工學習習慣、方式之不同,而如何在兼顧公司統一訓練規範下,卻又得尊重、調適本地的文化與習慣,來執行企業人力資源發展,確實是一門艱難的議題。
上周我與廣州幾家大陸知名製作e-Learning課程之顧問公司會面,深入了解與交換對大陸這兩年有關e-Learning發展之趨勢與進展的程度,說真的,雖然從某些角度來看,目前大陸e-Learning的發展速度確實已經超越台灣許多,只是讓我覺得非常有趣的是,兩岸目前發展的方向卻是不盡相同,因為我在這個月月初,也受邀參加了台灣某知名e-Learning顧問公司舉辦的研討會,會中也剛好提到台灣對於e-Learning未來發展的方向,如果我用不同學派來劃分的話,台灣比較偏向於歐美國家的發展方向,而大陸則比較傾向於自立門派、獨立一格的方向在建立自己的數位學習風格與文化。
相信這幾年只要跟我一樣,同時兼負領導與管理跨國、區域組織,或者是同時負責兩岸人力資源發展的朋友們,大概對於跨文化所帶來的衝擊,印象絕對非常的深刻,這種經驗與直接外派當地工作的經驗是截然不同的,因為不是長期深入與帶領某個國家、區域的組織或部門,但是卻一樣要有領導與管理之實,也要對所負責團隊績效擔負全部的責任,更因為管理的幅度加大、變寬,組織成員的文化差異性也隨之複雜,尤其規劃與執行人力發展工作,更是面臨了很多前所未有的挑戰。
企業在組建人力資源管理與人力發展系統時,都會從符合組織需求的統一標準來做規劃與推動,畢竟公司需要藉由整合的規範,以不斷提升組織的人力資本,所以,擁有相同的招募遴選流程、薪資獎酬制度、績效考核標準以及訓練發展體系,當依照這統一標準規範執行後,均會面臨到大小不同的挑戰,也會做必要的修正與改變,而其中最令人艱辛之處,莫過於因為兩岸彼此文化之差異,而造成組織員工學習習慣、方式之不同,甚至因為社會文化價值觀與社會整體約定成俗之看法不同,而影響個人對於在組織發展的認知與觀念均產生很大的差異,但又得同時兼顧到公司統一的訓練體系、規範與教材。
從組織成員未來發展雙軌制發展來看,台灣的員工已經可以認同人員管理與技術能力,彼此之間專業重要的差異性,也較能從個人職能、個性與特質來考慮自己未來的職涯發展性,但是,對於絕大部分大陸的員工而言,晉升到管理職還是個人在職涯發展裡最優先的發展方向與路徑,除此之外,兩岸員工對於訓練內容與所接受授課之方式也都有所不同,一般而言,台灣員工晉升至主管之年資與大陸員工相較之下時間較長,不過,因為大陸組織人員編制較多,管理幅度也較寬廣,這些都會影響教學內容與授課的方式,更何況彼此文化、用語之間的差異性,都是考驗著人力資源發展單位之智慧。
對於同時要跨海峽兩岸的管理者而言,除了必須依照各部門專長予以有效分工之外,還得注意於整合流程時,彼此之間溝通可能會面臨的誤解,如果將主管的工作時間予以分析,大概這些主管花最多的時間都在於「開會」與「溝通」事項,不過,畢竟不如派駐當地主管對於在地員工之深入了解,必須擅用各種方式,讓自己能更快的了解與掌握分散各地的員工,這也是我也很慶幸自己年輕時,曾經就有類似這樣的管理經驗,也才足以應付如此的挑戰。
我想隨著企業不斷的全球化與國際化,越來越多的台灣企業將必須實施跨國管理與領導,尤其人力資源單位,勢必要因應組織快速成長,做有效的整合與發展組織的人力資本,相對面臨的衝擊與挑戰絕對是嚴峻的,不過,換種角度而言這也是HR單位可以提供的更高的附加價值。

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