簡述接班人計劃(succession planning)
吳昭德
企業必需有規畫的培養接班人，一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行，這整個「規畫」，這就是所謂的接班人計畫。
企業會成功是因為它們擁有卓越的領導人，這類領導人也並不局限於企業高層，而是各個層級都有。同時，它們也已經發展成為具備「領導引擎」的組織，內部各個階層皆有優秀領導人，這些領導人也積極地培養新一代領導人。許多公司在業務發展及成長上，可以再一時表面上呈現亮麗的成績，但是要維持一家永續經營及發展的公司就不是那麼容易了。因此企業希望能永續經營，其計畫常是持續性的，而計畫需要「人」的領導及執行，但「人」的因素是多變的，一但領導人無法繼續領導該計畫，就需要接班人來接續這個計畫。所以企業必需有規畫的培養接班人，一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行，這整個「規畫」，這就是所謂的接班人計畫。所以接班人計劃必非只是單純的個人生涯規劃而設計的制度，其更深一陳的意義與企業永續經營、企業的整個規劃是有關的。
依據一些文獻研究指出，由於戰後嬰兒潮之企業經營者目前已逐漸屆齡退休，約有三分之一的執行長將會在未來五年內退休。而許多由外部引進人才作為接班人選的企業其失敗率約占整個接班人計劃的50%~75%。而在在亞洲地區有更有高達 67% 的企業主管被認為無足夠條件擔任領導人。
為什麼企業都需要有接班人計劃？
在企業不斷全球化及組織激烈的競爭下，每個企業對其各階層稱職人員需求都不斷的增加，而且企業對管理能力及人際關係能力也越來重視，所以許多企業都不斷的強化其接班人制度；舉例來說在1985年之前，組織層級穩定、組織目標不變，因此今天總經理突然發生事故，則可由副總經理來接任，但是今天環境變動太大，公司可能會面臨諸如：組織重整、組織精簡化、企業併購、經理人離職或退休、甚至於各種意外事件，使公司更需要有適當的接班人來擔任特定職位。
公司在規劃整個接班人計劃中，最重要的有下列三項事情：
1.確定領導風格的延續
透過主管平日的仔細觀察級績效考核報告，了解接班候選人的意願及動機、理念、價值觀，以期望將來再接任一項計劃時，能夠有對繼續執行的任務有一致性的認同。
2.確認接班候選人的能力和技能是否足夠
給予是當的訓練主管平常應留意接班候選人的能力，且應就個人特質而加以安排合適的訓練課程，且應予接班候選人檢討學習進度，討論計劃是否修改或是否需要支援、需求資料及工具。
3.盡量擴大人才資料庫
選擇接班候選人要盡其可能的擴大候選人的來源，且不要只是單純的挑選相同領域或個性、思考模式…等的人。
而如何去執行接班人計畫大致有下列幾項:
1.和公司的長期策略結合
2.確認未來所需的工作
3.從組織中確認深具潛力的同仁
4.發展「個人發展計畫」
5.得到高層管理群的支持
6.得到最高執行長的認同
7.與其他人力資源系統結合
人力資源人員在接班人計劃中的辦了非常重要的角色，除了要提供公司辨別、評估、發展具高度潛力的領導者的方法和工具，他們也是管理階層的最基本的策略性夥伴。HR的專業人員應藉整合接班人計畫和整個人力資源策略，其方法如下：
1.檢視HR計畫，如：遴選、訓練、薪資結構，是否符合接班人計畫的需要。
2.確認經理人員有長期保留和發展具潛力的員工的明確考慮。
3.找出會影響接班人計劃的有利和不利因素。
4.找出任何會阻止員工想接受升遷或假設領導角色的防礙因素。
其實，績效管理在接班人計劃中也扮演很重要的角色，由績效評估及面談中，可以了解該員工應加強改進的地方，以了解其個人期望，和公司期望與工作績效要求來做比較，以確認誰是未來最佳的接班人。另外，訓練講師也扮演這不可或缺的角色，當接班候選人能力不足時，應給予適當的個人化訓練，因此，HR在接班人計劃中的角色是很重要的。
舉例來說American Greetings Corp.是由高階主管發展委員(executive-development committee)負責為公司的最上面三層的管理高階人員來發掘有潛力的候選人。每一個officer會推薦4~5個較低階層而具有高度領導潛力的員工，並且必需提供證據證明這些人的潛力。在人力資源部門的指導下，委員會以其績效和各種評估方法檢視每一個被推薦者的能力，而人力資源部門會比對其能力和公司領導人的必要性。然後，委員會會針對這些候選人能力不足的地方發展訓練計畫，事實上，這同時也有助於增加其高階管理階曾的洞察力。委員會也會和這些員工面談，以決定他們對於工作喜歡和不喜歡的地方以及個人的目標，但就算員工對接班人計畫沒興趣，計畫仍會繼續下去，因為你不會知道他將來的感受，例如：一個員工缺乏抱負是因為小孩仍在上學，等孩子長大，他的想法也許會改變。此外，這個計畫最重要的目標是使這些具高度潛力的員工在他們原在的工作崗位上表現得更有效率。
這樣的接班人計畫提供了在不斷改變的商業需求中需要的彈性，因為和以往為每個不同階層指定一兩位接班人不同的是，該公司發展了一群合格的領導者，也因此這個接班人計畫就稱為人才庫策略(talent pool)。因為公司不知道何種職位未來仍會存在，不如發展一群可以勝任廣域的角色的人，如此也給這些員工向上發展的好機會。這個策略使公司不必告知員工他是否被指定為接班人，事實上，是否要告訴員工他將成為接班人，目前是頗具爭議性的。這項以領導能力為基礎的策略的另一個優點是，他們幫助公司度過持續的改造，甚至使之更興盛。
由於接班人計畫之目的在於“防患未然”，因此在於公司整體的作業程序上，必須事先有計畫的從公司內外部發掘有潛力、能夠延續目前管理風格的人員，並安排其相關之培育、訓練、發展等，以加強工作能力，等到突發狀況發生時，就能立刻指定合適的接班人，而不致工作流程中斷，因此接班人計畫與人力資源的規劃、招募、遴選、訓練方面，著實是密不可分的，所以一般公司在從事人力資源管理時，也當確實做好接班人計畫，這樣才算是完整的人力資源規劃。
吳昭德
企業必需有規畫的培養接班人，一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行，這整個「規畫」，這就是所謂的接班人計畫。
企業會成功是因為它們擁有卓越的領導人，這類領導人也並不局限於企業高層，而是各個層級都有。同時，它們也已經發展成為具備「領導引擎」的組織，內部各個階層皆有優秀領導人，這些領導人也積極地培養新一代領導人。許多公司在業務發展及成長上，可以再一時表面上呈現亮麗的成績，但是要維持一家永續經營及發展的公司就不是那麼容易了。因此企業希望能永續經營，其計畫常是持續性的，而計畫需要「人」的領導及執行，但「人」的因素是多變的，一但領導人無法繼續領導該計畫，就需要接班人來接續這個計畫。所以企業必需有規畫的培養接班人，一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行，這整個「規畫」，這就是所謂的接班人計畫。所以接班人計劃必非只是單純的個人生涯規劃而設計的制度，其更深一陳的意義與企業永續經營、企業的整個規劃是有關的。
依據一些文獻研究指出，由於戰後嬰兒潮之企業經營者目前已逐漸屆齡退休，約有三分之一的執行長將會在未來五年內退休。而許多由外部引進人才作為接班人選的企業其失敗率約占整個接班人計劃的50%~75%。而在在亞洲地區有更有高達 67% 的企業主管被認為無足夠條件擔任領導人。
為什麼企業都需要有接班人計劃？
在企業不斷全球化及組織激烈的競爭下，每個企業對其各階層稱職人員需求都不斷的增加，而且企業對管理能力及人際關係能力也越來重視，所以許多企業都不斷的強化其接班人制度；舉例來說在1985年之前，組織層級穩定、組織目標不變，因此今天總經理突然發生事故，則可由副總經理來接任，但是今天環境變動太大，公司可能會面臨諸如：組織重整、組織精簡化、企業併購、經理人離職或退休、甚至於各種意外事件，使公司更需要有適當的接班人來擔任特定職位。
公司在規劃整個接班人計劃中，最重要的有下列三項事情：
1.確定領導風格的延續
透過主管平日的仔細觀察級績效考核報告，了解接班候選人的意願及動機、理念、價值觀，以期望將來再接任一項計劃時，能夠有對繼續執行的任務有一致性的認同。
2.確認接班候選人的能力和技能是否足夠
給予是當的訓練主管平常應留意接班候選人的能力，且應就個人特質而加以安排合適的訓練課程，且應予接班候選人檢討學習進度，討論計劃是否修改或是否需要支援、需求資料及工具。
3.盡量擴大人才資料庫
選擇接班候選人要盡其可能的擴大候選人的來源，且不要只是單純的挑選相同領域或個性、思考模式…等的人。
而如何去執行接班人計畫大致有下列幾項:
1.和公司的長期策略結合
2.確認未來所需的工作
3.從組織中確認深具潛力的同仁
4.發展「個人發展計畫」
5.得到高層管理群的支持
6.得到最高執行長的認同
7.與其他人力資源系統結合
人力資源人員在接班人計劃中的辦了非常重要的角色，除了要提供公司辨別、評估、發展具高度潛力的領導者的方法和工具，他們也是管理階層的最基本的策略性夥伴。HR的專業人員應藉整合接班人計畫和整個人力資源策略，其方法如下：
1.檢視HR計畫，如：遴選、訓練、薪資結構，是否符合接班人計畫的需要。
2.確認經理人員有長期保留和發展具潛力的員工的明確考慮。
3.找出會影響接班人計劃的有利和不利因素。
4.找出任何會阻止員工想接受升遷或假設領導角色的防礙因素。
其實，績效管理在接班人計劃中也扮演很重要的角色，由績效評估及面談中，可以了解該員工應加強改進的地方，以了解其個人期望，和公司期望與工作績效要求來做比較，以確認誰是未來最佳的接班人。另外，訓練講師也扮演這不可或缺的角色，當接班候選人能力不足時，應給予適當的個人化訓練，因此，HR在接班人計劃中的角色是很重要的。
舉例來說American Greetings Corp.是由高階主管發展委員(executive-development committee)負責為公司的最上面三層的管理高階人員來發掘有潛力的候選人。每一個officer會推薦4~5個較低階層而具有高度領導潛力的員工，並且必需提供證據證明這些人的潛力。在人力資源部門的指導下，委員會以其績效和各種評估方法檢視每一個被推薦者的能力，而人力資源部門會比對其能力和公司領導人的必要性。然後，委員會會針對這些候選人能力不足的地方發展訓練計畫，事實上，這同時也有助於增加其高階管理階曾的洞察力。委員會也會和這些員工面談，以決定他們對於工作喜歡和不喜歡的地方以及個人的目標，但就算員工對接班人計畫沒興趣，計畫仍會繼續下去，因為你不會知道他將來的感受，例如：一個員工缺乏抱負是因為小孩仍在上學，等孩子長大，他的想法也許會改變。此外，這個計畫最重要的目標是使這些具高度潛力的員工在他們原在的工作崗位上表現得更有效率。
這樣的接班人計畫提供了在不斷改變的商業需求中需要的彈性，因為和以往為每個不同階層指定一兩位接班人不同的是，該公司發展了一群合格的領導者，也因此這個接班人計畫就稱為人才庫策略(talent pool)。因為公司不知道何種職位未來仍會存在，不如發展一群可以勝任廣域的角色的人，如此也給這些員工向上發展的好機會。這個策略使公司不必告知員工他是否被指定為接班人，事實上，是否要告訴員工他將成為接班人，目前是頗具爭議性的。這項以領導能力為基礎的策略的另一個優點是，他們幫助公司度過持續的改造，甚至使之更興盛。
由於接班人計畫之目的在於“防患未然”，因此在於公司整體的作業程序上，必須事先有計畫的從公司內外部發掘有潛力、能夠延續目前管理風格的人員，並安排其相關之培育、訓練、發展等，以加強工作能力，等到突發狀況發生時，就能立刻指定合適的接班人，而不致工作流程中斷，因此接班人計畫與人力資源的規劃、招募、遴選、訓練方面，著實是密不可分的，所以一般公司在從事人力資源管理時，也當確實做好接班人計畫，這樣才算是完整的人力資源規劃。
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