人力資源客戶服務代表(Account service Officer)之角色功能
吳昭德Peter Wu
最近有不少的文章都在探討有關人力資源客戶服務代表(Account service Officer)之角色，筆者非常有幸服務在已經有多年推行這個制度的人力資源組織之企業，在這將近兩年的時間中，從實務的運作與體驗中，真正認知這新式的人力資源組織觀念對於企業所帶來的效益與價值。
在談起人力資源客戶服務代表這個觀念，一定要從一本書談起-「Dave Ulrich」，在這本書中將人力資源角色分成四種角色，分別是策略角色、變革推動者、員工大師、行政專家，所以人資的組織必須在企業分別扮演這四種角色，來創造組織的人力資本之極大化，而為了能更貼近與了解顧客實際之需求，所以人力資源客戶服務代表這個角色就這樣被誕生了；最早台灣推行這個制度的是台積電(TSMC)，在1998年就陸續建立人力資源客戶服務代表這個角色，中間歷經許多的衝擊與挑戰，也分享與提供台灣人資屆許多的經驗與借鏡。
敝公司的人力資源客戶服務代表角色成立於2002年，整個制度也運作了將近3年多，歷經許多磨合與調整，在慢慢形成與建立一套完整而有效的人力資源制度；為何導入人力資源客戶服務代表這個角色與制度會有如此大的挑戰呢？主要原因有幾項：
1. 人資人員人數的增加：在一般的觀念裡頭，人資人員跟他們所服務的直線人員比例大約是100:1，但是如果人資組織增加人力資源客戶服務代表這個角色，在人資同仁的人數上，馬上就會直線增加，有可能其與所服務人員的直線比例會從100:1，下降到50:1上下，這也代表企業必須付出較高成本來負擔人力資源單位之服務，而人資單位的主管也就必須要能找出更高與更合理的價值與理由來讓CEO與公司接受。
2. 原有人資功能與人力資源客戶服務代表功能易重疊與衝突：人資單位原有執行人資作業模式乃由負責招募、訓練發展、薪酬單位之人資業務承辦人員與直線主管直接溝通與互動，當人資組織增加人力資源客戶服務代表這個角色之後，凡事都必須要依賴人力資源客戶服務代表來跟直線主管互動，有可能造成在溝通過程中，因為傳遞的訊息的不夠精確甚至方向偏差，而導致無法正確的將人資專案或客戶需求完整的予以處理。
3. 系統整合分工不容易明確：人資組織因為概分成兩個單位，一為人力資源客戶服務代表，一為人資營運本部(Centeral Operation)，所以彼此間在日常作業上或是系統整體的整合上與分工上，都要非常精確的將責任與義務分別釐清與說清楚，甚至彼此間要建立正式與非正式的溝通管道與時間，甚至要訂定出當無法裁定彼此之責任時候，要如何快速得到仲裁與確認責任的歸屬，才不至於產生互推皮球，而造成人資單位整體的信譽受到影響或傷害，這中間還得必須有強大的HRIS/e-HR來支撐與協助。
4. 專業技術不易了解與學習：擔任人力資源客戶服務代表這個角色，除了必須了解人力資源相關專業(也就是通才)之外，最重要的就是要能熟悉所服務客戶的專業技術，因為是人資人員所以要能很快的熟悉這些專業技能實在不容易，所以往往會造成人力資源客戶服務代表在協助客戶時，因為對於對方專業知識的不足，而無法診斷出真正的病因，甚至容易被對方引導著的狀況發生，若是再加上人資專業知識為趨於至善，更難得到客戶的認同與支持。
所以從上述導入人力資源客戶服務代表所面臨到的各種挑戰，敝公司在多年的經驗中摸索出一些經驗與心得，提供大家做參考。
1.降低人資營運本部的人力，但提升人資人員的素質與e化來替代原有人資營運
本部之工作量，像是請假作業、薪資發放、招募申請單與訓練申請…等等，都不再由人工提供服務，人資營運本部的同仁重點放在分析、顧問建議與人資專案研發的功能，這樣才能撥出原有的人數配額成立人力資源客戶服務代表；而人力資源客戶服務代表之能力要求在於必須有人資管理經驗或是了解直線運作之人員來擔任，重點在於滿足客戶服務與了解客戶需求。
2.將原有之人資功能與角色做較大調整，將招募遴選工作與員工績效管理轉交人力資源客戶服務代表負責，而人資營運本部僅僅留下薪酬、訓練發展與員工關係，所有人資前端工作統籌交由人力資源客戶服務代表負責，相關經常性問題與專案可能的疑惑則由人資網站來替代Call center的角色，另外在人資營運本部在傳遞或是規劃新的專案要執行時，必須先行對人力資源客戶服務代表實施精確的訓練與達成共識，甚至要求試講以確認訊息無誤。
3.訂定兩單位之權責分配表，而且也廣為宣傳所有員工了解，而所有人資同仁更要充分清楚與了解自己的角色與職責以及對整體系統的運作；而HRIS/e-HR則是要能夠完全支援人資單位的運作，可以依照權責劃分來執行彼此之工作而不受干擾與影響；另外人資營運本部與人力資源客戶服務代表兩個單位每兩周有正式會議，我們暱稱”產銷會議”，會議中人資營運本部必須將計畫未來可能要研發或推廣的專案，先提出給人力資源客戶服務代表了解，且先嘗試了解與客戶及市場需求之差異性，或是讓人力資源客戶服務代表知道未來準備推行的專案或任務，讓人力資源客戶服務代表了解熟悉。
4.每月邀請直線主管，排定課程對人力資源客戶服務代表實施訓練，尤其是對新任人力資源客戶服務代表，一定要非常了解其所服務客戶之相關專業知識，另外人力資源客戶服務代表必須參加所服務客戶之各種例行會議，尤其是管理會議，從中溶入與了解客戶可能之問題與專業技術，當然對於人力資源客戶服務代表，人資營運本部也必須常常安排人力資源客戶服務代表參加人資相關知識與課程分享，除此之外像是敏感度訓練與傾聽能力與溝通技巧、離職面談與諮商訓練等等，都是擔任人力資源客戶服務代表所必須具備的能力，而提升他們的責任當然是人資營運本部的職責與工作。
在人力資源貢獻上，新的人資組織與角色所產生的價值上遠遠超出既有的人資組織，尤其在人力資本的提升、發展與留才上，當21世紀人資人員更普遍被負予在人力資源更重要的佈局與提升的責任時，這樣的人資組織規劃與人力資源客戶服務代表這個角色，確實能讓人資部門得以快速反應與滿足這個期許與任務。
吳昭德Peter Wu
最近有不少的文章都在探討有關人力資源客戶服務代表(Account service Officer)之角色，筆者非常有幸服務在已經有多年推行這個制度的人力資源組織之企業，在這將近兩年的時間中，從實務的運作與體驗中，真正認知這新式的人力資源組織觀念對於企業所帶來的效益與價值。
在談起人力資源客戶服務代表這個觀念，一定要從一本書談起-「Dave Ulrich」，在這本書中將人力資源角色分成四種角色，分別是策略角色、變革推動者、員工大師、行政專家，所以人資的組織必須在企業分別扮演這四種角色，來創造組織的人力資本之極大化，而為了能更貼近與了解顧客實際之需求，所以人力資源客戶服務代表這個角色就這樣被誕生了；最早台灣推行這個制度的是台積電(TSMC)，在1998年就陸續建立人力資源客戶服務代表這個角色，中間歷經許多的衝擊與挑戰，也分享與提供台灣人資屆許多的經驗與借鏡。
敝公司的人力資源客戶服務代表角色成立於2002年，整個制度也運作了將近3年多，歷經許多磨合與調整，在慢慢形成與建立一套完整而有效的人力資源制度；為何導入人力資源客戶服務代表這個角色與制度會有如此大的挑戰呢？主要原因有幾項：
1. 人資人員人數的增加：在一般的觀念裡頭，人資人員跟他們所服務的直線人員比例大約是100:1，但是如果人資組織增加人力資源客戶服務代表這個角色，在人資同仁的人數上，馬上就會直線增加，有可能其與所服務人員的直線比例會從100:1，下降到50:1上下，這也代表企業必須付出較高成本來負擔人力資源單位之服務，而人資單位的主管也就必須要能找出更高與更合理的價值與理由來讓CEO與公司接受。
2. 原有人資功能與人力資源客戶服務代表功能易重疊與衝突：人資單位原有執行人資作業模式乃由負責招募、訓練發展、薪酬單位之人資業務承辦人員與直線主管直接溝通與互動，當人資組織增加人力資源客戶服務代表這個角色之後，凡事都必須要依賴人力資源客戶服務代表來跟直線主管互動，有可能造成在溝通過程中，因為傳遞的訊息的不夠精確甚至方向偏差，而導致無法正確的將人資專案或客戶需求完整的予以處理。
3. 系統整合分工不容易明確：人資組織因為概分成兩個單位，一為人力資源客戶服務代表，一為人資營運本部(Centeral Operation)，所以彼此間在日常作業上或是系統整體的整合上與分工上，都要非常精確的將責任與義務分別釐清與說清楚，甚至彼此間要建立正式與非正式的溝通管道與時間，甚至要訂定出當無法裁定彼此之責任時候，要如何快速得到仲裁與確認責任的歸屬，才不至於產生互推皮球，而造成人資單位整體的信譽受到影響或傷害，這中間還得必須有強大的HRIS/e-HR來支撐與協助。
4. 專業技術不易了解與學習：擔任人力資源客戶服務代表這個角色，除了必須了解人力資源相關專業(也就是通才)之外，最重要的就是要能熟悉所服務客戶的專業技術，因為是人資人員所以要能很快的熟悉這些專業技能實在不容易，所以往往會造成人力資源客戶服務代表在協助客戶時，因為對於對方專業知識的不足，而無法診斷出真正的病因，甚至容易被對方引導著的狀況發生，若是再加上人資專業知識為趨於至善，更難得到客戶的認同與支持。
所以從上述導入人力資源客戶服務代表所面臨到的各種挑戰，敝公司在多年的經驗中摸索出一些經驗與心得，提供大家做參考。
1.降低人資營運本部的人力，但提升人資人員的素質與e化來替代原有人資營運
本部之工作量，像是請假作業、薪資發放、招募申請單與訓練申請…等等，都不再由人工提供服務，人資營運本部的同仁重點放在分析、顧問建議與人資專案研發的功能，這樣才能撥出原有的人數配額成立人力資源客戶服務代表；而人力資源客戶服務代表之能力要求在於必須有人資管理經驗或是了解直線運作之人員來擔任，重點在於滿足客戶服務與了解客戶需求。
2.將原有之人資功能與角色做較大調整，將招募遴選工作與員工績效管理轉交人力資源客戶服務代表負責，而人資營運本部僅僅留下薪酬、訓練發展與員工關係，所有人資前端工作統籌交由人力資源客戶服務代表負責，相關經常性問題與專案可能的疑惑則由人資網站來替代Call center的角色，另外在人資營運本部在傳遞或是規劃新的專案要執行時，必須先行對人力資源客戶服務代表實施精確的訓練與達成共識，甚至要求試講以確認訊息無誤。
3.訂定兩單位之權責分配表，而且也廣為宣傳所有員工了解，而所有人資同仁更要充分清楚與了解自己的角色與職責以及對整體系統的運作；而HRIS/e-HR則是要能夠完全支援人資單位的運作，可以依照權責劃分來執行彼此之工作而不受干擾與影響；另外人資營運本部與人力資源客戶服務代表兩個單位每兩周有正式會議，我們暱稱”產銷會議”，會議中人資營運本部必須將計畫未來可能要研發或推廣的專案，先提出給人力資源客戶服務代表了解，且先嘗試了解與客戶及市場需求之差異性，或是讓人力資源客戶服務代表知道未來準備推行的專案或任務，讓人力資源客戶服務代表了解熟悉。
4.每月邀請直線主管，排定課程對人力資源客戶服務代表實施訓練，尤其是對新任人力資源客戶服務代表，一定要非常了解其所服務客戶之相關專業知識，另外人力資源客戶服務代表必須參加所服務客戶之各種例行會議，尤其是管理會議，從中溶入與了解客戶可能之問題與專業技術，當然對於人力資源客戶服務代表，人資營運本部也必須常常安排人力資源客戶服務代表參加人資相關知識與課程分享，除此之外像是敏感度訓練與傾聽能力與溝通技巧、離職面談與諮商訓練等等，都是擔任人力資源客戶服務代表所必須具備的能力，而提升他們的責任當然是人資營運本部的職責與工作。
在人力資源貢獻上，新的人資組織與角色所產生的價值上遠遠超出既有的人資組織，尤其在人力資本的提升、發展與留才上，當21世紀人資人員更普遍被負予在人力資源更重要的佈局與提升的責任時，這樣的人資組織規劃與人力資源客戶服務代表這個角色，確實能讓人資部門得以快速反應與滿足這個期許與任務。
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