目標設定的重要性
不管組織或是個人的目標設定是否合適，都會直接影響整個績效管理制度後續發展與推行，因為，沒有正確的目標設定給做好，不管在執行或是最後的檢視與獎懲，都會面臨到很大的挑戰與困境。
又到了每年績效評核的階段，相信不管對於人資人員或主管們是都是年度一項很大的壓力，而對於員工而言也是既期待但是又怕被傷害，其實，從績效考核的流程來看，整個績效管理流程概分乘三大階段，第一階段是年度績效計畫，也就是我們俗稱的目標設定，第二階段則是績效執行與運作階段，第三階段則是績效評核階段，而大部份的HR與主管都會將重心放到第三階段，也就是在績效評核階段，不過，常常因為第一階段的目標設定沒做好，或是目標設定的不明確，導致後面的第二階段，尤其是在第三階段產生了很大的爭議。
如果從管理PDCA的循環來看，計畫是整個循環的起點，因此，在績效管理的年度績效計畫，也就是目標設定就非常重要，除了要確定目標是縱向的從組織最上層上往下的展開到個人之外，也要能夠橫向的連結各部門之間的目標，而部門之間對於目標挑戰的難易度，以及員工彼此之間對於目標衡量的標準，以及比重的百分比，都要能有一致性的規範，還有是如何達成(How)目標的行為規範，都要在目標設定時一起被納入思考，當然，從HRD的角度來看，員工個人發展的目標(IDP)，也都會在年初一起被納入到整個年度績效計畫裡頭。
很多主管因為很不在意的投入於一開始的目標設定，結果也等於是埋下了，未來的管理爭議，因為員工一旦確立了自己的目標設定之後，就會很自然而然的將這些目標視為自己下年度努力的方向與目標，可是，等到年度即將終了時，主管才驚覺原來這些目標可能與部門整體目標無相關聯，或是員工的目標設定過於簡單，沒有挑戰性，甚至低於本職位應有的承擔與職責，或是目標根本設的太難、完全沒有資源可以協助員工來達成，結果就必須去面對年底的績效評與獎懲，很多主管甚至就將這個燙手山芋將它丟回來給人資部門去處理，只是，這時候的HR也不知道該如何處理這個問題，往往都鬧的不是非常的愉快，我自己在上課時，都會將這樣的現象稱之為「先君子後小人」，也就是目標設定時，大家都很隨意的開心同意目標、簽名，等到年底時，卻因而彼此鬧的臉紅脖子粗，甚至鬧上法庭，這種新聞相信大家都屢見不鮮。
其實，目標設定的原則很簡單，第一部份是必須要確實的將目標由上而下的展開，而部門之間的目標也要能有所連結；第二部份就是個人目標的KPI要有SMART原則，分別為「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Timely」(明確、可衡量、可達到且有挑戰性、與工作相關性的、有時間性的)；第三部份是目標與個人工作的合適性，包含每個目標的重要性與權重，都要納入思考；我想絕大部分的主管與員工間，對於目標的難易性與要求，絕對會有相對不同的看法，也就是主管會希望目標能夠越挑戰越困難，甚至超越往年，只是，一般員工都會希望目標越簡單、只要跟往年一樣即可，所以，這之間就必須要依賴主管的面談與溝通技巧，來引導員工願意接受較高的挑戰，當然，身為主管對於目標設定，也不能夠完全不去考量員工的能力與資源的限制，就把目標要求的無限上綱，這是主管的責任與管理能力。
只要能把目標設定做好，或是符合組織與部門的需求，在後續整個績效管理制度的進行，會比較趨向合理的發展，當然，我也相信沒有完全公平的績效管理制度，以及績效管理絕對會有主觀意識，但是，至少主管可以從一開始就可以讓這些爭議盡量降低，而不要全部拖到每年的年底，再來為自己因為年初沒有做好的績效計畫，而必須花更長時間來解決與處理，而這也是人資人員可以在年初目標設定時，好好訓練主管以及確認的工作，這樣在年底時，或許可以降低，因為主管在年初未確實做好績效計畫，所帶來的爭議。
不管組織或是個人的目標設定是否合適，都會直接影響整個績效管理制度後續發展與推行，因為，沒有正確的目標設定給做好，不管在執行或是最後的檢視與獎懲，都會面臨到很大的挑戰與困境。
又到了每年績效評核的階段，相信不管對於人資人員或主管們是都是年度一項很大的壓力，而對於員工而言也是既期待但是又怕被傷害，其實，從績效考核的流程來看，整個績效管理流程概分乘三大階段，第一階段是年度績效計畫，也就是我們俗稱的目標設定，第二階段則是績效執行與運作階段，第三階段則是績效評核階段，而大部份的HR與主管都會將重心放到第三階段，也就是在績效評核階段，不過，常常因為第一階段的目標設定沒做好，或是目標設定的不明確，導致後面的第二階段，尤其是在第三階段產生了很大的爭議。
如果從管理PDCA的循環來看，計畫是整個循環的起點，因此，在績效管理的年度績效計畫，也就是目標設定就非常重要，除了要確定目標是縱向的從組織最上層上往下的展開到個人之外，也要能夠橫向的連結各部門之間的目標，而部門之間對於目標挑戰的難易度，以及員工彼此之間對於目標衡量的標準，以及比重的百分比，都要能有一致性的規範，還有是如何達成(How)目標的行為規範，都要在目標設定時一起被納入思考，當然，從HRD的角度來看，員工個人發展的目標(IDP)，也都會在年初一起被納入到整個年度績效計畫裡頭。
很多主管因為很不在意的投入於一開始的目標設定，結果也等於是埋下了，未來的管理爭議，因為員工一旦確立了自己的目標設定之後，就會很自然而然的將這些目標視為自己下年度努力的方向與目標，可是，等到年度即將終了時，主管才驚覺原來這些目標可能與部門整體目標無相關聯，或是員工的目標設定過於簡單，沒有挑戰性，甚至低於本職位應有的承擔與職責，或是目標根本設的太難、完全沒有資源可以協助員工來達成，結果就必須去面對年底的績效評與獎懲，很多主管甚至就將這個燙手山芋將它丟回來給人資部門去處理，只是，這時候的HR也不知道該如何處理這個問題，往往都鬧的不是非常的愉快，我自己在上課時，都會將這樣的現象稱之為「先君子後小人」，也就是目標設定時，大家都很隨意的開心同意目標、簽名，等到年底時，卻因而彼此鬧的臉紅脖子粗，甚至鬧上法庭，這種新聞相信大家都屢見不鮮。
其實，目標設定的原則很簡單，第一部份是必須要確實的將目標由上而下的展開，而部門之間的目標也要能有所連結；第二部份就是個人目標的KPI要有SMART原則，分別為「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Timely」(明確、可衡量、可達到且有挑戰性、與工作相關性的、有時間性的)；第三部份是目標與個人工作的合適性，包含每個目標的重要性與權重，都要納入思考；我想絕大部分的主管與員工間，對於目標的難易性與要求，絕對會有相對不同的看法，也就是主管會希望目標能夠越挑戰越困難，甚至超越往年，只是，一般員工都會希望目標越簡單、只要跟往年一樣即可，所以，這之間就必須要依賴主管的面談與溝通技巧，來引導員工願意接受較高的挑戰，當然，身為主管對於目標設定，也不能夠完全不去考量員工的能力與資源的限制，就把目標要求的無限上綱，這是主管的責任與管理能力。
只要能把目標設定做好，或是符合組織與部門的需求，在後續整個績效管理制度的進行，會比較趨向合理的發展，當然，我也相信沒有完全公平的績效管理制度，以及績效管理絕對會有主觀意識，但是，至少主管可以從一開始就可以讓這些爭議盡量降低，而不要全部拖到每年的年底，再來為自己因為年初沒有做好的績效計畫，而必須花更長時間來解決與處理，而這也是人資人員可以在年初目標設定時，好好訓練主管以及確認的工作，這樣在年底時，或許可以降低，因為主管在年初未確實做好績效計畫，所帶來的爭議。
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