訓練評鑑
之所以會覺得評鑑是一件很難的事，其實應該說我覺得評鑑的方法是很「茅盾」的，評鑑首先應該是要思考的評鑑的「目的」，如果以反應層面來說，到底學員的反應(滿不滿意‧喜不喜歡)，是不是就能代表訓練有效，實在很難說，畢竟訓練不是渡假(除非將其列於福利);在學習層面的評鑑更有趣，因為以成人教育的理念來說，是最不贊成用考試的方式，諾爾斯在「現代成人教育實務」的論著中，就提到成人教育和普通教育的確有不同的地方，所以才會有不同的教學方式，如此的推演，不同的教學方式，最後用同樣的評鑑方法，到底正不正確。第三個層面「行為」的改變，會不會最後變的很主觀呢！最後是結果，假設組織要的結果是獲利提昇，很諷刺的是，我去年在一篇探討台灣企業教育訓練績效的論文裡，看到了「訓練不一定和利潤成正相關」，打擊實在很大，應該可以讓讀者理解為什麼我說鑑評真難，總是在做一件事情前，先要想到：我們到底要的是什麼吧！
訓練評鑑為什麼這麼讓許多HRD專家望而止步？最主要原因有二：1.就在於訓練成效是很難量化的！ 2.訓練的標準很難確立！依目前許多企業Share出來的報告大多是屬於「反應」及「學習」構面的評鑑；雖然也有不少理論或報告針對「行為」及「成效」評鑑，但是也都會陷入另一種思考『這樣的成果都是訓練所影響及結果的嗎？』，『這樣的成果與企業目標吻合嗎？』！近年來對於組織行為的改變有不少組織深度干涉技術出現(組織發展)，但是只要有實際較資深管理經驗的領導者卻更深信-「兵隨將轉」這句古代中國兵學家孫子的名言，它的意思是說不同的領導者將會使相同的組織產生不同的團隊力量。
好像看起來評鑑真的與訓練無法正相關，不過個人倒覺得有些人資前輩說的
不錯-「評鑑難,但不表示不能.多半是不願做罷了，真的要做還怕沒科學方法嗎?」
在行為評鑑部分個人想從「制約理論」這個角度來談，人從出生開始就會受到後天環境的影響，而決定了每個人的價值觀及態度和行為，組織與企業的員工亦相同，這時候的行為是受到制約(Conditioning)，所以會以反射行為去處理任何事務，在本世紀初俄國心理學家巴夫洛夫(Ivan P.Paviov)，利用狗的實驗發現了制約刺激及反應，但是相對的卻也讓人類了解制約是可以被改變的，只要你能不斷增強新行為，使它取代了舊有的制約反應成為新的制約反應，這樣的行為成效就是HR所要的行為評鑑結果了！舉例來說個人曾經奉命去改變公司同仁於午休完畢準時上班的行為，評估了許多的方法(包括訓練、宣導)，但是成果一直無法顯現，有一天部門同仁突發奇想，準備了音樂到各部門宣導A音樂是代表午休開始，B音樂是代表午休停止，並自該日起按時撥放，初期同仁的反應是非常的反感及覺得幼稚，但是持續了一個月以後，很明顯的同仁的行為開始改變，二個月以後同仁的午休已經完全正常，事後副總經理要我提出評鑑時，我就以很客觀的「改變制約」報告，讓部門同仁獲得應有的績效獎勵！有時候評鑑並不一定要想把它完全量化或去衡量，只要達到訓練計劃的初期目標，這樣的結果就是HR的績效了！
相同的如果把成效評估的成效視同與組織目標正相關，假使組織企業今年目標是「品質不良率降低20%」，經過HR規劃與推展的訓練於年終時評估，如果統計結果是在品質不良率降低了20% 以下，這就是成效！其實「訓練一定要和組織或企業利潤成正相關」，身為一個HRD不能夠去向老闆報告今年的訓練要5年後才會有效，如果有那是員工教育及前程規劃，在這個行銷的年代HR也必須不斷向經營者展現-“去年的訓練經費供花了1000萬元”，而所預定的目標不僅達成且超前，或許有時候在實務上較不能去明白分出評鑑的四個層次，
老闆要的就只有一個：「成效」而已！
之所以會覺得評鑑是一件很難的事，其實應該說我覺得評鑑的方法是很「茅盾」的，評鑑首先應該是要思考的評鑑的「目的」，如果以反應層面來說，到底學員的反應(滿不滿意‧喜不喜歡)，是不是就能代表訓練有效，實在很難說，畢竟訓練不是渡假(除非將其列於福利);在學習層面的評鑑更有趣，因為以成人教育的理念來說，是最不贊成用考試的方式，諾爾斯在「現代成人教育實務」的論著中，就提到成人教育和普通教育的確有不同的地方，所以才會有不同的教學方式，如此的推演，不同的教學方式，最後用同樣的評鑑方法，到底正不正確。第三個層面「行為」的改變，會不會最後變的很主觀呢！最後是結果，假設組織要的結果是獲利提昇，很諷刺的是，我去年在一篇探討台灣企業教育訓練績效的論文裡，看到了「訓練不一定和利潤成正相關」，打擊實在很大，應該可以讓讀者理解為什麼我說鑑評真難，總是在做一件事情前，先要想到：我們到底要的是什麼吧！
訓練評鑑為什麼這麼讓許多HRD專家望而止步？最主要原因有二：1.就在於訓練成效是很難量化的！ 2.訓練的標準很難確立！依目前許多企業Share出來的報告大多是屬於「反應」及「學習」構面的評鑑；雖然也有不少理論或報告針對「行為」及「成效」評鑑，但是也都會陷入另一種思考『這樣的成果都是訓練所影響及結果的嗎？』，『這樣的成果與企業目標吻合嗎？』！近年來對於組織行為的改變有不少組織深度干涉技術出現(組織發展)，但是只要有實際較資深管理經驗的領導者卻更深信-「兵隨將轉」這句古代中國兵學家孫子的名言，它的意思是說不同的領導者將會使相同的組織產生不同的團隊力量。
好像看起來評鑑真的與訓練無法正相關，不過個人倒覺得有些人資前輩說的
不錯-「評鑑難,但不表示不能.多半是不願做罷了，真的要做還怕沒科學方法嗎?」
在行為評鑑部分個人想從「制約理論」這個角度來談，人從出生開始就會受到後天環境的影響，而決定了每個人的價值觀及態度和行為，組織與企業的員工亦相同，這時候的行為是受到制約(Conditioning)，所以會以反射行為去處理任何事務，在本世紀初俄國心理學家巴夫洛夫(Ivan P.Paviov)，利用狗的實驗發現了制約刺激及反應，但是相對的卻也讓人類了解制約是可以被改變的，只要你能不斷增強新行為，使它取代了舊有的制約反應成為新的制約反應，這樣的行為成效就是HR所要的行為評鑑結果了！舉例來說個人曾經奉命去改變公司同仁於午休完畢準時上班的行為，評估了許多的方法(包括訓練、宣導)，但是成果一直無法顯現，有一天部門同仁突發奇想，準備了音樂到各部門宣導A音樂是代表午休開始，B音樂是代表午休停止，並自該日起按時撥放，初期同仁的反應是非常的反感及覺得幼稚，但是持續了一個月以後，很明顯的同仁的行為開始改變，二個月以後同仁的午休已經完全正常，事後副總經理要我提出評鑑時，我就以很客觀的「改變制約」報告，讓部門同仁獲得應有的績效獎勵！有時候評鑑並不一定要想把它完全量化或去衡量，只要達到訓練計劃的初期目標，這樣的結果就是HR的績效了！
相同的如果把成效評估的成效視同與組織目標正相關，假使組織企業今年目標是「品質不良率降低20%」，經過HR規劃與推展的訓練於年終時評估，如果統計結果是在品質不良率降低了20% 以下，這就是成效！其實「訓練一定要和組織或企業利潤成正相關」，身為一個HRD不能夠去向老闆報告今年的訓練要5年後才會有效，如果有那是員工教育及前程規劃，在這個行銷的年代HR也必須不斷向經營者展現-“去年的訓練經費供花了1000萬元”，而所預定的目標不僅達成且超前，或許有時候在實務上較不能去明白分出評鑑的四個層次，
老闆要的就只有一個：「成效」而已！
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