訓練評鑑
之所以會覺得評鑑是一件很難的事,其實應該說我覺得評鑑的方法是很「茅盾」的,評鑑首先應該是要思考的評鑑的「目的」,如果以反應層面來說,到底學員的反應(滿不滿意‧喜不喜歡),是不是就能代表訓練有效,實在很難說,畢竟訓練不是渡假(除非將其列於福利);在學習層面的評鑑更有趣,因為以成人教育的理念來說,是最不贊成用考試的方式,諾爾斯在「現代成人教育實務」的論著中,就提到成人教育和普通教育的確有不同的地方,所以才會有不同的教學方式,如此的推演,不同的教學方式,最後用同樣的評鑑方法,到底正不正確。第三個層面「行為」的改變,會不會最後變的很主觀呢!最後是結果,假設組織要的結果是獲利提昇,很諷刺的是,我去年在一篇探討台灣企業教育訓練績效的論文裡,看到了「訓練不一定和利潤成正相關」,打擊實在很大,應該可以讓讀者理解為什麼我說鑑評真難,總是在做一件事情前,先要想到:我們到底要的是什麼吧!

訓練評鑑為什麼這麼讓許多HRD專家望而止步?最主要原因有二:1.就在於訓練成效是很難量化的! 2.訓練的標準很難確立!依目前許多企業Share出來的報告大多是屬於「反應」及「學習」構面的評鑑;雖然也有不少理論或報告針對「行為」及「成效」評鑑,但是也都會陷入另一種思考『這樣的成果都是訓練所影響及結果的嗎?』,『這樣的成果與企業目標吻合嗎?』!近年來對於組織行為的改變有不少組織深度干涉技術出現(組織發展),但是只要有實際較資深管理經驗的領導者卻更深信-「兵隨將轉」這句古代中國兵學家孫子的名言,它的意思是說不同的領導者將會使相同的組織產生不同的團隊力量。
好像看起來評鑑真的與訓練無法正相關,不過個人倒覺得有些人資前輩說的
不錯-「評鑑難,但不表示不能.多半是不願做罷了,真的要做還怕沒科學方法嗎?」
在行為評鑑部分個人想從「制約理論」這個角度來談,人從出生開始就會受到後天環境的影響,而決定了每個人的價值觀及態度和行為,組織與企業的員工亦相同,這時候的行為是受到制約(Conditioning),所以會以反射行為去處理任何事務,在本世紀初俄國心理學家巴夫洛夫(Ivan P.Paviov),利用狗的實驗發現了制約刺激及反應,但是相對的卻也讓人類了解制約是可以被改變的,只要你能不斷增強新行為,使它取代了舊有的制約反應成為新的制約反應,這樣的行為成效就是HR所要的行為評鑑結果了!舉例來說個人曾經奉命去改變公司同仁於午休完畢準時上班的行為,評估了許多的方法(包括訓練、宣導),但是成果一直無法顯現,有一天部門同仁突發奇想,準備了音樂到各部門宣導A音樂是代表午休開始,B音樂是代表午休停止,並自該日起按時撥放,初期同仁的反應是非常的反感及覺得幼稚,但是持續了一個月以後,很明顯的同仁的行為開始改變,二個月以後同仁的午休已經完全正常,事後副總經理要我提出評鑑時,我就以很客觀的「改變制約」報告,讓部門同仁獲得應有的績效獎勵!有時候評鑑並不一定要想把它完全量化或去衡量,只要達到訓練計劃的初期目標,這樣的結果就是HR的績效了!
相同的如果把成效評估的成效視同與組織目標正相關,假使組織企業今年目標是「品質不良率降低20%」,經過HR規劃與推展的訓練於年終時評估,如果統計結果是在品質不良率降低了20% 以下,這就是成效!其實「訓練一定要和組織或企業利潤成正相關」,身為一個HRD不能夠去向老闆報告今年的訓練要5年後才會有效,如果有那是員工教育及前程規劃,在這個行銷的年代HR也必須不斷向經營者展現-“去年的訓練經費供花了1000萬元”,而所預定的目標不僅達成且超前,或許有時候在實務上較不能去明白分出評鑑的四個層次,
老闆要的就只有一個:「成效」而已!

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資深人力資源工作者

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  • 水
  • 老闆還要錢!!!!
    *------------*
    好康分享給大家喔!
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  • hedonist
  • 訓練不一定和利潤成正相關????
    也許更讓人失望的是利潤與訓練無顯著相關~或許這要視產業特性而定~很多人資單位都自許成夠成為企業的人才發展單位~但是這是多麼遙遠與漫長的一條路
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