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衡量的藝術
EMBA雜誌總編輯 方素惠 /文
「沒有衡量,就沒有管理。」「你衡量什麼,就會改善什麼。」這是產業界許多人琅琅上口的話語;因此,隨著公司的成長,大家無不努力學習訂定衡量指標,訂定KPI。但是,當我們忙著「衡量」各種事情時,別忘了這樣的一個小數字,裡面卻有很大的學問。
知名的管理顧問漢默(Michael Hammer),最近就大聲疾呼,小心落入績效衡量的七大罪惡。
一個常見的衡量暴力就是「偏狹」,只從部門的角度思考,不管整體的企業績效。例如,保險公司的業務部門常常只管接單,卻不管訂單的風險品質,因為業務部門的衡量指標就是承接保單的金額。結果如何?近兩年來台灣金融業的雙卡風暴,說明了這項狹窄指標可能帶來的強大後座力。
另外一個常犯的錯誤是自我中心。例如某家電腦製造商以零組件到貨比例來衡量,當一個電腦系統有十種零組件,如果九種準時交貨,那麼公司就為自己打了九○%的績效。他們忘了,對顧客來說,缺了一個零件,就無法組成一台電腦,實際的分數等於是零。
空洞的指標則是衡量常見的另一個問題。例如炸雞連鎖店為了降低成本,衡量各店每天打烊時,還剩下多少還沒賣出的炸雞塊。然而這麼一來,各分店主管為了追求好成績,開始要員工在顧客點菜後才開始處理雞塊。於是,速食店變成慢食店,耗損率是降低了,營業額卻下降得更多。
想想看,我們的公司犯了哪幾種績效衡量的錯誤呢?當衡量指標和方式有問題,不只是浪費公司時間,還可能帶來嚴重傷害。
除了流程績效之外,很多公司對個人的績效衡量也充滿謬誤觀念。
例如,很多公司想當然爾,把整個部門個別員工的工作績效加起來,就變成這個部門主管的績效。格林管理顧問公司首席顧問林政惠指出,事實上,督導部屬做好工作,只是主管的基本責任,主管還應該創造出「原來企業沒有,因為『你』才創造出來」的附加價值。
此外,很多高階主管把時間花在,和中階主管一起監督基層主管,而忘了高階主管主要的績效來源應該是創造「策略性」價值;因此嚴格來說,在很多公司裡,根本沒有高階主管,所有的人都是基層主管。很可能,公司正面臨極大風險,但是公司裡從主管到員工,人人「績效」都很好。
沒有衡量,就沒有管理。有衡量,更要小心管理!
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資深人力資源工作者

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