是績效管理還是管理績效
每年到了歲末這個時候，很多人資朋友都會面臨到要實施績效管理的工作，往往因為主管對於績效管理認知的差異性與執行力，而使得績效管理的成效不彰，因為大部分的員工都將績效當成是一項例行的工作在進行，這也是造成組織績效管理不佳的主因。
這幾天有機會跟我的人資多年老朋友，也是在HR的績效資深顧問林娟，針對績效管理做彼此的意見交流，林娟長年在大陸擔任績效顧問，主要是協助各企業導入績效管理與平衡計分卡，由於她在這部份有非常多的時戰經驗，所以，這次趁他返國休假時，我也向她學習與了解她這些年來導入績效管理制度的一些心得與經驗，在她的分享過程中我對她所提的「企業到底是追求績效管理還是管理績效？」，這句話感到十分有趣也特別感同身受，個人在人資界服務多年，常常在每年實施績效管理評估時，終究都會淪於大拜拜或是形式上的進行，最根究底的原因就在於大多主管與員工都將績效管理當成是一項例行的工作在進行。
幾乎每家企業每年在年底時，都會開始針對員工這一年的績效來實施評估與討論，本來用意是想讓員工就自己的表現來執行獎懲，但是，因為過度重視「獎懲」，所以，大家的心態都會只朝向於最終打考績的想法，感覺是把優劣的員工分出與評等，但是，組織卻不一定因為實施這樣的績效管理制度，而獲得最大效益與成長，甚至可能是員工績效很好，但公司整體的業績卻是衰退的狀況發生。
會發生這樣的原因主要就在於組織是如何看待「績效」這件事情，如果是從組織整體的未來的成長與發展來著手，組織的績效應該是有計畫的被管理與提升，然後很有計劃與順序的組織目標由上往下到每個層級與員工，也就是所有人來年所進行的工作，都會跟組織這一年的目標有相關聯，這樣的結果就不會造成員工努力半天，但是，所做的確跟組織未來成長與發展是無關的。
舉個例子來說好了，假設公司已經很明確的在未來準備轉型從國內銷售的型態轉型到國際銷售，這時候以人資單位的目標，也許會縮減元來國內人員招募的數量，但會取而代之卻是增加國外的招募小組，而訓練部門也會開始著種於外語訓練與人員外派訓練，而薪資部門也會開始從國內薪資調查，轉而參加國際性的薪資調查；如果目標沒有很有計畫性的向下與聯結到各部門之間，就會造成組織已經決定向某個方向進行，可是員工的努力方向卻還是依照既有習慣與作法在進行著，或是雖然知道組織的目標與方向，可使自己的績效目標卻完全跟組織目標沒辦法相聯結，而這衍生的結果也可以讓部門之間的合作、協助，以及支援甚至盈虧互補、熱賣產品獲利補貼未來新興產品，都能得到共識，做重要是員工個人發展就可以配合組織發展來進行。
相信如果企業能將組織的管理視成為重要的「績效」，組織整體的績效因定因此而產生鉅大的改變，相反的如果只把績效當成「管理」，只在意最後評估的結果，企業的成長與發展必定會受到很大的影響與限制，身為人資人員的我們怎可不查、步去慎重的看待此事呢？
每年到了歲末這個時候，很多人資朋友都會面臨到要實施績效管理的工作，往往因為主管對於績效管理認知的差異性與執行力，而使得績效管理的成效不彰，因為大部分的員工都將績效當成是一項例行的工作在進行，這也是造成組織績效管理不佳的主因。
這幾天有機會跟我的人資多年老朋友，也是在HR的績效資深顧問林娟，針對績效管理做彼此的意見交流，林娟長年在大陸擔任績效顧問，主要是協助各企業導入績效管理與平衡計分卡，由於她在這部份有非常多的時戰經驗，所以，這次趁他返國休假時，我也向她學習與了解她這些年來導入績效管理制度的一些心得與經驗，在她的分享過程中我對她所提的「企業到底是追求績效管理還是管理績效？」，這句話感到十分有趣也特別感同身受，個人在人資界服務多年，常常在每年實施績效管理評估時，終究都會淪於大拜拜或是形式上的進行，最根究底的原因就在於大多主管與員工都將績效管理當成是一項例行的工作在進行。
幾乎每家企業每年在年底時，都會開始針對員工這一年的績效來實施評估與討論，本來用意是想讓員工就自己的表現來執行獎懲，但是，因為過度重視「獎懲」，所以，大家的心態都會只朝向於最終打考績的想法，感覺是把優劣的員工分出與評等，但是，組織卻不一定因為實施這樣的績效管理制度，而獲得最大效益與成長，甚至可能是員工績效很好，但公司整體的業績卻是衰退的狀況發生。
會發生這樣的原因主要就在於組織是如何看待「績效」這件事情，如果是從組織整體的未來的成長與發展來著手，組織的績效應該是有計畫的被管理與提升，然後很有計劃與順序的組織目標由上往下到每個層級與員工，也就是所有人來年所進行的工作，都會跟組織這一年的目標有相關聯，這樣的結果就不會造成員工努力半天，但是，所做的確跟組織未來成長與發展是無關的。
舉個例子來說好了，假設公司已經很明確的在未來準備轉型從國內銷售的型態轉型到國際銷售，這時候以人資單位的目標，也許會縮減元來國內人員招募的數量，但會取而代之卻是增加國外的招募小組，而訓練部門也會開始著種於外語訓練與人員外派訓練，而薪資部門也會開始從國內薪資調查，轉而參加國際性的薪資調查；如果目標沒有很有計畫性的向下與聯結到各部門之間，就會造成組織已經決定向某個方向進行，可是員工的努力方向卻還是依照既有習慣與作法在進行著，或是雖然知道組織的目標與方向，可使自己的績效目標卻完全跟組織目標沒辦法相聯結，而這衍生的結果也可以讓部門之間的合作、協助，以及支援甚至盈虧互補、熱賣產品獲利補貼未來新興產品，都能得到共識，做重要是員工個人發展就可以配合組織發展來進行。
相信如果企業能將組織的管理視成為重要的「績效」，組織整體的績效因定因此而產生鉅大的改變，相反的如果只把績效當成「管理」，只在意最後評估的結果，企業的成長與發展必定會受到很大的影響與限制，身為人資人員的我們怎可不查、步去慎重的看待此事呢？
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