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主管的重要性
組織興盛與否都跟主管有很大的相關聯，主管在企業的重要性就像房子的樑柱一樣，牢固的程度會直接影響房子的穩健，所以，在人力發展的工作裡，主管往往是我們納入作為培養與發展的最重要的首選人員。
在人資工作經驗裡，我常有機會跟組織優秀同仁實施離職面談，絕大部分要離職同仁的離職原因，幾乎都直接或間接跟自己的主管有相關聯，當然我也曾有這樣的經驗，有非常優秀的團隊，雖然內、外在環境都不佳，但是團隊成員卻都願意甘之如飴，主要是因為主管會帶人，讓所有成員打從心理就願意付出，且不計任何代價，這些實例都是可以說明組織的主管是非常重要的人力資源主管。
學術上也有這樣的分析報告，在幾年前曾經有學者做過類似這樣的研究，統計出在離職員工中，至少大約有7成以上的員工離職，原因都跟主管有相關聯，這也是為什麼在企業的訓練發展工作裡，很大部分的資源都是投入到主管的身上，以我自己服務的公司為例，一位主管必修的課程，至少在60個小時以上，這還不包含線上(e-Learning)跟語文課程，以及專案歷練的培養，而且課程與發展路徑未來還會陸續的增加，主要是我們認為如果沒有讓這些身為企業棟樑的主管，未來可以獨當一面，整個人力資本的提升就會有很嚴重的影響。
兵法上有言「兵隨將轉」，不論是中國的孫子兵法或是西洋兵聖克勞塞維茲所著的戰爭論，如果沒有優秀的將領去執行這些策略，再好的策略最後還是不了了之，在我過往20年的主管經驗裡，自己也實際有很深的管理體驗，帶領的團隊如果整體的績效很好，幾乎都跟我當時好的成功管理有關係，相反的，如果整個團隊表現差強人意，也與我自己管理無方有關聯，老實說我也有好幾次很失敗的管理經驗，而且下場很糟糕，雖然那是在我年輕的歲月，不過，那些挫折讓我深刻了解與體會「兵隨將轉」真正的涵義，畢竟管理者在平日就像家中的父母親一樣，扮演著身教與言教的角色，很多管理者會嚴格要求部屬，自己也不願意做的事情或是也達不到的標準，部屬通常只能敢怒不敢言，但是等到有一天部屬終究還是會選擇背離主管揚長而去。
說到這邊當然也要將職能模型再次的給提出來，其實，從職能模型來看，並不是每個人的職能與特質都適合當主管的，組織在遴選主管時，很多都是從「留才」的角度來做考量，結果可能被晉升上來的人專業能力沒問題，但是卻完全沒有管理的職能與特質，這時候一般HRD都會授命針對這些主管來實施培訓與發展，不過老實說，最終的效果是非常的差，我常會跟很多高階主管用一個笑話分享「如果你要去參加香港賽馬比賽，你會去找教練訓練一匹種馬，還是會去訓練一隻大象？」，我相信很多老闆是站在培養優秀人才的角度去期望給這些人機會，不過就算真的要訓練成良馬，應該也要是一匹馬、至少也要是驢子吧，總不能將完全不喜歡管理的人希望藉由HRD的一些訓練，從此就轉變成一位「悍將」吧？
所以人力資源管理系統的雙軌制度的設計，就是期望能將員工發展依照不同職能朝帶人與帶專案兩條路徑去發展，只要是被設定朝向主管職務發展的人，才是我們HRD希望能藉由一系列的訓練與培育的潛在人員，也就是要提供他們更強而有利的管理技能與工具，而另外那批優秀人員，就會被HRD發展成為專業技術與內部顧問的擁有者，雖然兩者對組織而言都很重要，但是管理者因為是企業的領導者育管理者，對於組織整體人力資本的提升是關鍵的因素，如果不能讓他們先提升到某個更高的領域，當然就會直接影響所轄人員能力的提升，這對企業發展而言，就是很大的危機，所以，沒有好的主管當然就沒有好的組織囉。
組織興盛與否都跟主管有很大的相關聯，主管在企業的重要性就像房子的樑柱一樣，牢固的程度會直接影響房子的穩健，所以，在人力發展的工作裡，主管往往是我們納入作為培養與發展的最重要的首選人員。
在人資工作經驗裡，我常有機會跟組織優秀同仁實施離職面談，絕大部分要離職同仁的離職原因，幾乎都直接或間接跟自己的主管有相關聯，當然我也曾有這樣的經驗，有非常優秀的團隊，雖然內、外在環境都不佳，但是團隊成員卻都願意甘之如飴，主要是因為主管會帶人，讓所有成員打從心理就願意付出，且不計任何代價，這些實例都是可以說明組織的主管是非常重要的人力資源主管。
學術上也有這樣的分析報告，在幾年前曾經有學者做過類似這樣的研究，統計出在離職員工中，至少大約有7成以上的員工離職，原因都跟主管有相關聯，這也是為什麼在企業的訓練發展工作裡，很大部分的資源都是投入到主管的身上，以我自己服務的公司為例，一位主管必修的課程，至少在60個小時以上，這還不包含線上(e-Learning)跟語文課程，以及專案歷練的培養，而且課程與發展路徑未來還會陸續的增加，主要是我們認為如果沒有讓這些身為企業棟樑的主管，未來可以獨當一面，整個人力資本的提升就會有很嚴重的影響。
兵法上有言「兵隨將轉」，不論是中國的孫子兵法或是西洋兵聖克勞塞維茲所著的戰爭論，如果沒有優秀的將領去執行這些策略，再好的策略最後還是不了了之，在我過往20年的主管經驗裡，自己也實際有很深的管理體驗，帶領的團隊如果整體的績效很好，幾乎都跟我當時好的成功管理有關係，相反的，如果整個團隊表現差強人意，也與我自己管理無方有關聯，老實說我也有好幾次很失敗的管理經驗，而且下場很糟糕，雖然那是在我年輕的歲月，不過，那些挫折讓我深刻了解與體會「兵隨將轉」真正的涵義，畢竟管理者在平日就像家中的父母親一樣，扮演著身教與言教的角色，很多管理者會嚴格要求部屬，自己也不願意做的事情或是也達不到的標準，部屬通常只能敢怒不敢言，但是等到有一天部屬終究還是會選擇背離主管揚長而去。
說到這邊當然也要將職能模型再次的給提出來，其實，從職能模型來看，並不是每個人的職能與特質都適合當主管的，組織在遴選主管時，很多都是從「留才」的角度來做考量，結果可能被晉升上來的人專業能力沒問題，但是卻完全沒有管理的職能與特質，這時候一般HRD都會授命針對這些主管來實施培訓與發展，不過老實說，最終的效果是非常的差，我常會跟很多高階主管用一個笑話分享「如果你要去參加香港賽馬比賽，你會去找教練訓練一匹種馬，還是會去訓練一隻大象？」，我相信很多老闆是站在培養優秀人才的角度去期望給這些人機會，不過就算真的要訓練成良馬，應該也要是一匹馬、至少也要是驢子吧，總不能將完全不喜歡管理的人希望藉由HRD的一些訓練，從此就轉變成一位「悍將」吧？
所以人力資源管理系統的雙軌制度的設計，就是期望能將員工發展依照不同職能朝帶人與帶專案兩條路徑去發展，只要是被設定朝向主管職務發展的人，才是我們HRD希望能藉由一系列的訓練與培育的潛在人員，也就是要提供他們更強而有利的管理技能與工具，而另外那批優秀人員，就會被HRD發展成為專業技術與內部顧問的擁有者，雖然兩者對組織而言都很重要，但是管理者因為是企業的領導者育管理者，對於組織整體人力資本的提升是關鍵的因素，如果不能讓他們先提升到某個更高的領域，當然就會直接影響所轄人員能力的提升，這對企業發展而言，就是很大的危機，所以，沒有好的主管當然就沒有好的組織囉。
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