留才與員工發展的重要性
留才是人力資源管理部門最重要的職責,早年留才主要採用的方式都是薪酬、分紅與配股,隨著時代的變化與法規的制式法,留才策略這些年已經從員工個人發展的方向來思考。
這些年很多優秀員工離職或被挖角,薪酬雖然說還是很重要,但是卻有更多優秀員工離開的原因指向於組織對於個人發展不重視,相較於從前這樣的比例與組織對於訓練發展部門留才配套措施的要求,都強勁與以往,HRD部門在沉寂多年之後終於有了出頭天的一日,這些年以來HRD部門一直是組織老三的地位,也就是編制於人資組織中,而組織的人力資源部門又大都以HRM為主導或擔任領袖(Head),所以,HRD大都扮演組織整體教育訓練的角色,因為只負責教育訓練,因此,被重視的程度也不高,早年台灣有很多優秀的HRD前輩,除了極少數仍熱愛T/D乃堅守HRD領域之外,大都被迫最後轉戰顧問或是從頭學習HRM。
HRM之所以一直被重視與重用,主要是跟留才與薪酬管理有極大的關係,畢竟這兩項都是企業主最在意的部份,尤其前些年留才策略也大都圍繞著薪酬與股票分紅,幾乎也甚少有其他鮮明的留才思維邏輯,不過,這幾年隨著用人成本的大增,以及員工股票分紅制度的費用化,還有新世代年輕人自我意識的抬頭,員工發展與員工關係慢慢形成了企業最新留才的利器,之從我曾就員工關係做法提出個人看法,相較之下員工發展就是比較積極的作為,讓員工很清楚知道個人未來的發展藍圖(Blueprint)與路徑圖(Roadmap),這種早年為美國陸軍針對優秀軍事將領所開發的發展架構,目前卻是已經為業界的HRD人員所重用與喜愛。
員工的發展來源一定是依循組織與個人需求分析的整合,由HRD人員從員工能力、潛力與個人特質,量身訂造一個專屬的發展路徑,當然這中間就包含了肩負衡量個人潛力與特質的評鑑工具發展,這部分跟早年美國陸軍採用的性向與人格測驗,來做為職涯發展規劃的依據是比較不盡相同的,現代的評鑑工具除了可以藉由數據庫可自選預期的常模數據之外,數位化的評鑑功能或是科學化與多角度的評鑑方法,都更成熟與以往,而由科學方式分析出來的輪廓(profile),也可以讓HRD人員可以更清楚明確的據此資料,有效的替這些人才(Talent),安排未來3-5年的發展藍圖與路徑,以及行動方案跟執行里程碑(Milestone),這些人才在確認自己的未來發展已經明確的為組織所重視與規劃下,就能死心蹋地的願意長期的續任與對組織貢獻更多自我的能力。
當然不同於員工關係,原估發展確實是必須花較高的成本,但是相較於薪酬、獎金與分紅,員工發展的費用還是低廉,長期效用也是比較高的,只要員工發展不斷的長期建構,組織留才制度就可以不斷的維續下去,這也是為何訓練發展單位在這些年逐漸被重視,甚至編制擴大、最高主管編制的提高之原因所在了,只不過業界能協助組織做到發展的專業人才奇缺無比,也是這也算是新興的一門行業與專業的領域吧!

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