資深人力資源工作者

人生，該是加法！
李家同
人生應該要多用"加法"，少用"減法 "
有一個年輕人，大學畢業後準備報考研究所，並同時應徵了一份非常嚮往的工作，然而，似乎天不從人願，他研究所沒有考上，原先最嚮往的工作也沒有錄取，還跟女朋友分手。他受不了精神上的打擊，整個人變得極為憂鬱、退縮。
好朋友介紹他去向一位心理治療師求助，他憂愁地說：「我的研究所沒考上，想要的工作沒錄取，女朋友也告吹了，這些我都失去了，我現在什麼都沒有了！」
在跟治療師傾訴完自己的不幸之後，治療師耐心、微笑地問了他幾個問題：「怎麼會什麼都沒有呢？想一想，五年前的你，有大學文憑嗎？」
「沒有。」
「對！所以，現在的你，比起五年前，多了張大學文憑！」
「五年前的你，有一技之長嗎？」
「沒有。」
「所以，現在的你，至少在工作實力上，比起五年前要好了很多！」
「五年前，你有跟你剛分手的女朋友在一起嗎？」
「也沒有。」
「所以，現在的你也沒有比以前慘，不但如此，你還在大學裡交到了一群死黨！接著，治療師用一種興奮的口氣對他說：「想一想，這五年來你不但沒有失去很多，反而得到了很多，你的生命中，多了很多原本沒有的東西！你的收穫多大啊！」年輕人頓時豁然開朗。
其實，又何止是這個年輕人呢？
人，都很容易把焦點給定在自己所「失去」的東西，都很喜歡用『減法』來看自己的人生、生活。

然而，人生該是『加法』！
該多用『加法』的角度來看自己的生活，多看自己所「得到」的，少看自己所 錯失的，必會讓您有許多意想不到的驚喜與感動。
很多人都會陷入『減法』的人生觀，以至於現代人的憂鬱症狀越趨嚴重，甚至憂鬱症還被"世界衛生組織" （WHO）給預言為人類「二十一世紀第三大疾病」！此現象的嚴重可見一般。

如何把下屬變成人才
＜好文轉載＞
佚名
對企業而言，如何面對日益激烈的競爭，如何贏得或保住市場，都是極爲嚴峻的挑戰。競爭力的核心，便是來自高素質的隊伍---人才。企業缺乏合適的人才，如若採用挖角方式，雖可救一時之急，但卻無法長期滿足企業成長的需要，企業應著重于從內部培養。但多數企業並沒有下大力氣實施人才培養，這其中有觀念的問題，也有實際的障礙。

擺脫六個思想障礙
1、沒有時間。主管沒有時間，這當然是很合理的理由，但是會形成惡性循環：屬下越是能力不足，主管越是不敢授權，結果主管更忙，屬下更幫不上忙。由於屬下的培養在企業中屬於重要但不緊急的事，因此往往被忽略。根本的解決之道，是徹底認知部屬培養的重要性，並按其重要性分期執行。 　　
2、自己做比較快。相對於企業中多數的任務，主管的熟悉度以及掌握度都比部屬要好，因此，許多主管缺乏耐心的指導，或不放心交給部屬去做。結果事必躬親，部屬無法得到培養，也缺乏參與感，更無法感受到組織對其的信任。這時主管應把次要任務，或部屬已經可以承擔的任務逐步交給部屬，完成任務的轉移。 　　
3、教了徒弟餓了師父。中國自古有留一手的習慣。但社會不斷在進步發展，環境日趨複雜，任何人都不可能單打獨鬥獲得成功，如果不趕快把“徒弟” 培養好，可能連師父的飯碗都保不住。因爲無法發揮組織效能，部門績效不好，主管的位置便沒有那麽牢固。 　　
4、死活都教不會。這句話有兩種可能：一是部屬不具備可栽培性，二是主管指導技巧不足。前者必須在招聘時做好篩選，或是運用測評工具，提早評估部屬的潛在特質，以便擇優培養。而技巧方面則需要主管自己去不斷磨煉。 　　
5、與其流失，不如罷手。有時培養成熟的員工，結果成了競爭對手的人。人才流動當然會引來痛苦乃至傷害，但不能因此便拒絕或停止培養人才，這樣會造成以正確的理由做出錯誤事情的後果，就像農夫遇到天災便不願再度耕作，船員遇到風浪便不再航海一樣。不過，培養人才必須同時考慮到員工的忠誠度、人格特質、可信賴度以及公司留才策略，方能達到最佳效果。 　　
6、都是培訓部的事。沒錯，培訓部門的職責是負責公司整體的培訓工作，但是主管更應承擔培育之責。未來學家約翰•奈斯比曾經說過：“過去的主管是個監督者，現在的主管必須是部屬潛能的開發者。”在組織中，有許多實戰性的任務，通過工作的直接指導，培養效果會更好。
提高部屬意願四法
如果您期望培養自己的部屬，那麽，該著手哪些方面的培養呢？培養內容可分成意願與能力兩方面，意願指的是一個人面對某項任務時的吸引力、專注度及持續力，能力即指知識、經驗和技巧。 　　
在提高部屬的意願方面，可從四個方面著手：
一是讓他瞭解所做事情的意義與重要性。從企業整體而言，企業的宗旨與願景是吸引員工的主要核心；
二是增加參與的機會。不能只是交代任務，還要增加討論和溝通的機會。
三是提供必要的資訊與資源。提供各種資源可以促進成功的機會，部屬越瞭解情況，越能做出正確的判斷，減少不必要的錯誤；
四是肯定成就，獎懲公平。經常評價與獎懲部屬，可以提高他們的熱情與積極性。
培養部屬四大技能
技能方面應該從哪幾方面著手呢？
首先是思維技能。現代化的企業由過去腦力與體力截然分離，已逐漸發展至手腦並用，因此，組織要有競爭力，部屬的思維就必須經過有效訓練；
二是管理技能。企業的資源要做最有效的組合，必須依賴良好的管理。管理也是保證組織運作順暢、任務有效執行的基本要素。
三是人際技能。組織是人的組合體，無法與其他人好好相處的人，不論能力多強，都會變成組織的麻煩與障礙，這在倡導“和諧”社會的中國更是如此。
四是專業技能。通過專業技能的培養，讓企業中的員工在什麽職位，就有像樣的表現。

＜好文轉載＞
「勇敢的人，依然存在。」
作者：佚名
剛剛回來之後，洗完澡，我爸跟我說了一件事情，關於他教過的一個學生。
　　那不是他導師班的學生，他只是教過這學生某科而已，這學生家裏很窮困，爸爸經商失敗後，欠了大筆債務，他媽媽非常瞧不起自己的丈夫，行李收拾收拾就離婚跑人了，留下他和他姊姊，悲慘的是，連他姊姊都瞧不起這個爸爸，也離家出走，從此再也不聯絡，留下父子倆相依為命。
　　但，他爸爸其實是沒有能力養他的，經商失敗後，為了償還大筆債務，搞到最後連房子都只能用租的，平日就開計程車維生。他爸爸買不起車子，只能跟車行用租的，而跟車行租車，一天不管你跑多少客人，到晚上就是固定要繳錢回車行，算是租金；偏偏現在經濟又不景氣，計程車又不是很好賺，常常跑不到客人，連固定繳回車行的每天的租金，有時都還要自己貼，更發生過，繳錢給車行後，只剩下十塊錢坐公車回家，連飯都沒得吃。
　　而這學生，高中考上我爸任教的學校──南港高工。說實話，真的不是什麼好學校，可想而知他的成績有多差，但是他真的很認真，同學討論哪裡好玩好吃的，他都是默默聽著、一聲不吭，因為他沒有錢，更沒有時間讓他揮霍他的青春。但是他真的很厚道，也許這點遺傳了他的爸爸，社區的義工、醫院的志工…他都當過，證書獎狀厚厚一疊。
　　從國中時代，他就有一個交往中的女朋友，後來這女孩子考上北一女，雖然高一高二仍然有來往，卻都是為了利用他，因為他的電腦繪圖很強，總是幫女孩應付所有大大小小的美編、壁報…等等。到最後，女孩終究還是離開他，北一女、南港高工，這之間的距離有多大，男孩子自己心裡也曉得，他也知道這女孩，就像他的媽媽瞧不起他爸爸一樣的瞧不起他，從此再也沒有來往。但是卻並未造成他喪志頹廢，他一樣為了生活和前途努力的打拼。
　　四年前，他從南港高工畢業，應屆考上台科大高分子工程系，他爸爸知道他考上台科大，真的很高興，可是卻也很憂心，因為，他爸爸出不起學費。
　　他爸爸很難過的告訴他，他只能想辦法自己出學費。就這樣，四年來，他沒要他爸爸一毛錢，除了第一學期用助學貸款，每個學期他都拼命的打工好付學費跟生活費，甚至，他還拿錢給他爸爸補貼家用。一樣的，這四年來，他犧牲了無數的玩樂，他沒本錢像一般大學生一樣，逛街、花錢、吃好吃的、治裝打扮，他根本沒時間，也沒本錢。甚至，他連女朋友都不敢交。
　　四年後的今天，他跨組考研究所，成了台科大自控所的榜首，同時更考上台大機械所。
　　今天，他去找教授，教授一個個問每個來的學生什麼高中、什麼大學畢業？每個不是建中、台大、交大，就是竹中、清大，輪到他，他很坦然的說，台科大。教授說：「哦～不錯啊！什麼高中畢業？」「南港。」「南港高中？」他搖搖頭：「南港高工。」教授看著他，點點頭：「好，你進來。」
　　找完教授，他打電話給正在開計程車的爸爸，告訴他爸爸，他考上台大研究所了，要他爸爸也要勇敢活下去。他爸爸接完電話，當場淚如雨下，再也無法做生意，一路開著車回家。
　　他爸爸打電話給我爸爸的同事，也就是這學生高中的導師，一邊講電話、一邊哭，他覺得真的很愧疚，四年來，他沒給過這孩子一毛錢，他不是不想給，他是根本給不起；當老婆跟女兒離開他之後，若非這兒子還在他身邊，勇敢的為了自己和爸爸而活下去、而努力，他早就沒有活下去的勇氣了。
　　今天，他兒子打電話給他，鼓勵他，也要勇敢的活下去，他真的徹徹底底的潰堤了，一個客人都不能載，就這樣哭了一整天。
　　我想，這孩子一定會成功的，在那樣的逆境，是我怎麼想都沒辦法想像的，從來不愁吃不愁穿的我，真的可說是十分汗顏，當我還在想著買多少化妝品、買多少衣服時，當我還在計較著怎麼我的錢都不夠我吃喝玩樂加打扮時，有人這麼辛苦而又勇敢的生活著。

這是千真萬確的事實，就發生在今天的台灣。
在這個時代，勇敢的人，依然存在

順境學轉舵
一生只追求一個目標的人生規畫已經過時！美國研究顯示，每人一生從事12~15種工作，轉換跑道將是常態，你得未雨綢繆，隨時做好準備！
曠文琪(本文摘錄自商業週刊)
「如果，我給你七千萬元，只要求你從此不再換工作，也就是放棄你轉職的權利，你願意嗎？」這是一Ｏ四人力銀行總經理楊基寬在二ＯＯ二年提出的問題。當年，這個問題讓很多人難以抉擇。但是，當時大家都還有不轉換軌道的權利。五年後，情況已經反轉。全球化的趨勢讓職場環境激烈變動，根據職場顧問公司渥克資訊全球網路（Walker information Global Network）與智庫哈德遜機構（Hudson Institute）的研究顯示，不管自願或是非自願，每個人的職業生涯將會擁有十二到十五種工作，每份工作平均維持三點六年。
「轉換跑道將是常態，每個人都要準備重新當菜鳥。」暢銷書《C型人生》（Cycles）作者馬蒂．迪特瓦（Maddy Dychtwald）說。
生涯規畫學者已經將生涯轉換的能力列為二十一世紀的重要趨勢。美國勞工部在一九九九年所發布的一份名為〈二十一世紀的職場趨勢與挑戰報告〉中更明確表達。未來三十五年，所有人要習慣跳脫以往的工作組合模式，學習掌握變動。他們甚至還為這個趨勢創造了一個新字「Jobsolete」，意思是指因為職位忽然消失的失業者。
「過去我們聽天由命，但現在要學會安身立命，」專攻生涯規畫的師範大學教育心理與輔導學系教授金樹人說。唯有化被動為主動，人才可以在每次生涯轉換時，都立於不敗之地。也因此，現在對於生涯轉換也需要有跟過去不一樣的思維。

新思維一：在高峰時布局下個高峰　用最豐富的資源掌握最多的機會
現在，管理生涯須如同管理企業般周延。若要延長人的黃金職涯，與其被迫在走下坡時轉舵，倒不如主動出擊，在一個高峰時，就運用當下豐沛的資源與充裕的時間，布局往下一個高峰的能量。
在人生高峰投資未來確實有好處。首先，風險成本較低。 哈佛商業評論《Harvard Business Review》一篇名為〈如何繼續卡在錯誤的生涯中〉（How to Stay Stuck in the Wrong Career）的文章，便剖析為什麼有這麼多人無法轉換跑道；結果發現，大家以為最好的轉舵方式是——已經要離開、決定接下來想做什麼，然後才開始行動，但其實變化是沒人預期到的。最好的方式，反而是漸進式的移動，這通常需要三到五年。一個方法是你可以在現職中透過兼差或是輪調的方式累積能量，另一個方式是小幅度的移轉領域，不斷修正，移往你最有興趣的方向。然而，嘗試需要成本，所以最好趁資源豐厚時進行。
高峰轉舵的第二個理由，是會有較多選擇機會。大多數人以為本身的專業技能夠，在高峰時轉舵，或是下山峰後再轉舵，結果都相同。《不確定下的投資》（Investment Under Uncertainty）一書已指出：所有資本投資必須考慮到未來的選擇會增加還是減少的價值。如果等離職再考慮轉換，很可能失去選擇的機會，因為你需要一份工作的心態將主導你。此外，許多人是在碰到了瓶頸、沒了工作才想要轉換跑道，但常常只是從現有的痛苦深淵，跳到另外一個痛苦深淵，路只會越走越窄。一○四人力銀行協理王榮春指出，「離職後才決定轉舵目標，是最不得已的選擇。」，想要提前布局下一個黃金生涯，必須回到最關鍵的一項投資——「自己」。

新思維二：深入了解自己　小事聽從腦，大事聽從你的心
華人心理治療基金會執行長王浩威觀察，中、高階的專業經理人，已太熟練觀察別人，但是卻鮮少觀察自己，當現實與認知出現落差時，心理的衝擊自然很大。很多人想轉換生涯，只想到專業技能或是人脈關係培養，卻略過「認識自己」這件事情。「我放棄了與家庭、朋友相處的快樂，努力往上爬，卻發現，更大的快樂並不在那邊！」這是馬修最後放棄高位的原因。其實，這也是很多經理人內心的苦惱，一輩子費盡心思盤算每一步，但最後走到的地方，卻並非心中渴望。
其實他們可以更早兼顧內心渴望與現實的工作。「小事聽從你的腦，大事聽從你的心」陽明大學神經科學研究所教授洪蘭說。現代人太注重左腦的邏輯性思考，卻不信任右腦的直覺力。但事實上，這些直覺都是我們內隱學習的結果，它記錄著會讓我們有熱情的事物，並發出微弱的信號。
跟著興趣走，不代表就要犧牲薪水報酬。《一生能有幾次工作》的調查就證實，很多人把興趣與生涯機會放在薪資前面，去選擇工作機會，但最後他們對薪資水準的滿意度，往往比「滿意」還高出三○％的水準。這也難怪成功學大師柯維（Stephen R. Covey），把「傾聽自己」列為成功必備的第八個習慣。
除了傾聽，要認識自己，很重要的一件事是盤點自己。「只要想，沒有名片後的你，還會剩下什麼，你就能得到答案了。」兩年前辭去MTV台灣分公司副總裁暨董事總經理職務的王文華說。當時他自覺，內心的創意與熱情正在消失，「只好趁別人發現之前趕快停損，重新整理再出發。」「雖然我鼓勵大家要勇敢，但是仍是要累積一定能力，如果什麼都沒有就轉，只是空轉。」王文華說。

新思維三：調整價值觀　要有歸零、正面思考的能力
轉舵並非轉業，轉業只是換工作，但轉舵卻可替你的人生再加分，那可以幫你換到更高的職位，或是更快樂與有成就感的人生。然而，轉舵時，包含你的價值觀、你與家庭、社會的互動，也將轉變，就算是預期內的轉舵，也需要心理調適期。「換跑道的難度，比我想像難三倍，」從營建業轉舵到旅館業的牡丹灣Villa董事長曾忠信，被新環境硬是磨出了龜毛性格。他在營建業時，買地、養地、蓋房子，只簽五千萬元以上的支票，賭的是眼光，一年見輸贏；但是到了旅館業，為了要做服務，他連一盤菜要放三片肉還是五片肉、洋傘的顏色到底要多白，才會襯出湖水的顏色，都要反覆思索。此外，「要有歸零的能力，還要能正面思考，不去看自己損失了什麼，」王浩威點出這些轉舵人能夠義無反顧往前走的關鍵。
蘋果電腦創辦人賈伯斯（Steve Jobs）在三十歲時，被趕出一手創辦的公司，卻因禍得福，激勵他轉換到下一個更有發展性的領域，甚至後來還將先前的失土收回，他說：「我人生中每一件事都是一個點，發生當時看不出原因。但在路的盡頭，這些點都會連成一線。」

找快樂的方法——嗜好可以為你打開心靈所有的窗
文／奇哥童裝董事長 陶傳正
心態，決定了你要快樂前進，還是留在原地怨天尤人。高中時要考英文作文，有個同學常研究怎麼寫才能得高分，結果考試時想太多，愈求好愈下不了筆，最後方寸大亂，寫了一行就時間到，抱個大鴨蛋。我呢，反正寫不出什麼偉大的句子，就用有把握的字詞寫個普通版，還拿了60分，開心得很。
我偏是個不完美主義者，覺得成功的定義很寬廣，並不等於要成為首富或揚名立萬，我選擇做童裝，一做30多年，從沒想過靠此發大財，只因為喜歡小孩，想替他們張羅可愛又好用的東西，誰說這就不算是企圖心？
生活要快樂，好奇心是要緊的元素。我從不壓抑對新鮮事物的好奇，各路貴人也隨之而來，貴人們成就了我的多職生活，旅遊也成了我和妻子60歲後的美妙依靠，讓我勇於面對沒來由找上門的焦慮症。生活飽滿更讓我的消費欲望降低，10塊美金的卡其褲我一次買了十幾條。對現代人來說，出自真心的快樂並不容易，我的處方也並非萬能，但能學著返璞歸真，讓念頭變單純；快樂，其實就藏在你以前不曾注意的任何角落。

選才，重IQ更要重EQ
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
一個人的學習能力來自於IQ的高低，智力高的人，靈活度高，容易吸收知識，應用所學，在工作技能的學習上，相對比較容易。
對於有意願加入聯強工作的人，都要接受一項筆試，在專人解說下，進行五十分鐘的測驗，考數學計算、詞彙類比、圖形辨識、眼手速度等。之所以大費周章對每一個應徵人員做筆試，是因為資訊產業具有競爭激烈、變化快速的特性，所以在工作技能的學習上需要認知快、學習迅速的人員。一個人的學習能力來自於IQ的高低，智力高的人，靈活度高，容易吸收知識，應用所學，在工作技能的學習上，相對比較容易。因為IQ是與生俱來的天賦，一般而言，即使成長後也不會有很大的變化，所以透過這項測驗，選取常態分配下，IQ比較高的前25%（相當於四個選一個）人員做為候選人，未來進入公司工作，才能很快的適應環境，學習工作知識，跟著公司共同成長。
但是遴選出來的這些人員進入公司執行工作以後，卻常常發現績效表現差異很大，甚至於未滿三個月就遭受淘汰，所以，並不見得IQ高就是好人才的保證，真正影響績效差異的關鍵，就在EQ。
EQ是態度、價值觀等性格特質的指標，反映出一個人的主動性、自制力、理性程度、人際關係等特質。相對於IQ天生下來就不容易改變，EQ具有比較大的可塑性。 由於後天生活環境和成長過程的影響，每個人呈現出來的情況不同，差異也非常大。舉例來說，每個人在小時候，都必須依賴父母或其他成人撫育，所以小孩子的依賴性都非常大，但在成長過程中，受到環境及學習認知的影響，個人的獨立性就越來越強。成長之後，大部份的人都能養成獨立性，積極主動地投入自己的心力設法解決困境，但是，有些人卻還是和小時候一般依賴，只要遭遇困難，立即想到的是推給別人去解決，甚至退縮或是置之不理。在工作的環境中，獨立性強的人，表現出來的是能主動完成工作，積極面對新的挑戰，對同事能分攤工作，對主管能協助完成目標，對客戶可以提供立即服務；而依賴性重的人，因為完成工作的心態是被動的，主管要花更多的時間指示、督導，加上其得過且過的心態，因此無法有效擔負部門工作、達成部門任務，更遑論為客戶提供積極的服務。
一個人在工作當中可以產生多大的績效，會有多大的成長空間？取決於IQ和EQ相乘後的綜合表現，而EQ的影響更大於IQ。 以數值化來看IQ和EQ的影響，如果IQ是 1－10，數值越高表示IQ越高，EQ是 -10到+10，數值越高表示正向EQ越高，如獨立、主動、積極等特質；負數表示負向IQ，像是依賴、被動、畏縮等，負數值越多，表示這些負向特質越明顯。以IQ值 5、 7、 9代表資質中等、略佳及優秀的人，當他們具有不一樣EQ時，相乘之後所表示出來的能力與績效的差距相對變得更大（如下表所示）。

由這裡可以看得出來， 有著負向EQ的人，即使有著較佳的資質（IQ比較高），所呈現出來的工作能力與績效也不見得好， 尤其是IQ越優秀的人，如果負向EQ的特質越明顯，其所產生的偏差行為也越嚴重。這也就是為什麼我們有時會發現明明IQ很高的人，卻因為嚴重的負向EQ，譬如情緒控制力低，溝通能力差等情形，以自己狹隘認定的方式處理事務，而導致工作績效平平；甚至由於資質聰明，過於自以為是，反而嚴重影響到整個團隊的運作。
所以在遴選人才的時候，對於應徵者EQ的判定，就非常重要，除了利用自傳、履歷表及相關書面資料的內容和嚴謹度來判讀之外，更要 透過面談的過程，從應對內容的細微處，發現應徵者所具有的個性特質， 也就是EQ，挑選出真正符合工作需要特質的人才，而這種功力並非可以三言兩語道盡，端賴主持面談主管個人的經驗與火候。

輸家潮世代
父母都希望孩子將來能過得比自己好，也相信隨著時代進步，下一代會有更幸福美好的生活。但讓很多人意外的是，一代不如一代，新世代年輕人的日子，過得比上一代更艱難。
　一向以來，我們目睹人類在科技、經濟、醫學不斷成長，因此把進步視為理所當然，順著「好還會更好」的假定，總認定下一代必然會過得更富裕更享受。可是現在國際間的趨勢顯示，年輕世代面臨的挑戰其實更加嚴酷，生活負擔也將會更沈重。
　最直接的因素是全球化，在產業條件可以全球流動的情況下，工作機會是以全球為競爭範圍。換句話說，要找工作，不只得打敗在台灣的競爭對手，還必須贏過印度、捷克或韓國的年輕人，算算人口比率，恐怕只有金字塔頂端那百分之幾的人才有這個本事。
　除了工作機會全球跑之外，全球化的另一個影響，是導致薪資向低處拉平。當企業主能以低薪在越南找到人力時，就不會願意付高薪聘差不多技術等級的人。因此，最近在工業國家的一個普遍現象是，企業獲利紛紛創下新高，CEO個個拿天價高薪，一般勞工的薪資卻始終原地踏步，望著愈來愈高的物價和房價唉聲嘆氣。
　於是乎，在歐洲、日本這種社會福利好的國家，出現一種依社會資源劃分的「代溝」。戰後嬰兒潮世代（Baby Boomers）享受了高度就業及經濟起飛後，現在已經步入退休潮，開開心心地享受優渥的老人年金，而且拜醫療進步之賜會活得很久，年金也會領很久，而產生的財務負擔，全壓在人口愈來愈少的下一代肩上。
　相反的，下一代的年輕人除非是頂尖菁英，否則要嘛很難找到工作，要嘛只能屈就於低薪或打工兼職，因此收入往往還比不上老爸老媽。德國勞工為了保住工作機會，以免工廠外移到東歐或其他地方，只好同意不加薪而延長工時，等於實質減薪。法國在1975年時，30歲的人賺的比50歲的人少15%，現在則要少40%。1975年時，大學畢業兩年了還在失業的才6%，現在是25%，四個年輕人裡面就有一個沒頭路！
　世界各國許多企業為了省錢，索性大量裁員，以兼職或派遺人員來取代，南韓和日本等國都有種情況，日本現在兼職人員比率已高達三分之一（1992年時只有20%）。這樣的工作缺乏足夠的保障，薪水也低，年輕人可能在一個個低薪的打工中，度過職場最重要的學習成長階段，將來年紀一大，會更難找到長久而有發展性的工作，以致於陷入難以掙脫的經濟弱勢泥沼。
　眼看著上一代的「嬰兒潮世代」（Baby Boomers）好處撈盡，自己卻錢少擔子重，自然一肚子怨氣，有人於是以「輸家潮世代」（Baby Loosers）來形容這個時運不濟的新世代，說他們是嬰兒潮製造出來的輸家，似乎也不為過。德國則有「Generation Intern」（實習世代）之稱，因為愈來愈多年輕人願意以無酬實習的方式工作，無非希望以實際的工作表現爭取受雇的機會，但往往只換來失望甚至絕望。
　因為年輕人的經濟能力萎縮，為了精打細算，許多只好一直窩在老家靠爹娘養。1976年時，英國首次購屋的年齡平均是26歲，如今是34歲。現在24歲的法國人有65%還和父母住，幾乎是1975年的一倍。而在義大利，30到34歲的人，也有45%還在老家承歡膝下。
　全球化的競爭會愈來愈激烈，所以，現在做父母的絕對要有憂患意識，不要光顧著讓孩子快樂學習，而疏忽了對下一代智能與意志的鍛煉。他們將來要打的仗可不輕鬆，如果不及早完成武裝，將來恐怕不是父母拖垮孩子，而是孩子拖垮父母呢。

企業徵才先搞定家長
聯合新聞網
【林聰毅/經濟日報/20070330】
隨著「直升機家長」（helicopter parents）與日俱增，美國職場出現一種有趣現象，企業在向備受呵護的新一代大學生求才時，經常須挖空心思先從他們的父母下手。 企業先向招募對象父母打招呼的例子不勝枚舉：美林公司日前邀請見習生的家長參訪公司，安永會計師事務所（Ernst ＆ Young ）特地為家長準備公司資料，先鋒集團（Vanguard Group）也寫信給新進人員的家長。包括德勤會計事務所（Deloitte ＆ Touche）在內的許多大企業都正考慮類似做法。
所謂「直升機家長」是形容那些規矩太多、過分保護與關愛子女的家長，有如災區上空的直升機，時常「盤旋」在子女左右。由於愈來愈多家長主動介入子女大學畢業後的計畫，現在的大學生與研究生在規劃職業生涯時，也比早期的學長更依賴父母的建議。另外，科技也扮演推波助瀾角色，行動電話與電子郵件使得父母與子女的連繫更加密切。
因此，企業徵才時，須先設法說服家長，以免在談待遇時遭到干擾，或碰上父母在背後亂出點子的情形。去年5月美林邀請暑期見習生的家長參觀公司的股票交易場、餐廳，以及聽取主管解說公司政策和員工作息，以幫助家長更了解公司，進而放心讓子女在此工作。
這一招對馬菲女士很管用，她女兒在亞特蘭大斯培爾曼學院念四年級，計劃暑假到美林實習。馬菲原本擔心女兒太晚下班的返家安全問題，但在知道公司對晚下班的員工提供叫車服務後安心不少。她說：「我深信美林司非常適合我的女兒。我覺得這家公司有能力照顧員工。」
安永會計事務所這兩個月打算在12所學校舉辦校園徵才說明會，向學生分發特別為家長準備的資料，說明公司的福利、徵才過程，以及職缺要求的技能等。安永美國校園徵才主管布雷克說：「我們的候選人和見習生在做就業決定時，愈來愈依賴父母的意見。」
徵才業者和大學都說，雖然家長在子女求職時應該加以指導、提供意見，但無論是詢問申請工作或是談待遇，都應讓孩子自己打電話。徵才人員提醒，父母過度介入，有時會讓孩子感到尷尬。
先鋒集團的大學關係兼徵才經理福克斯女士說：「儘管有父母無微不至的呵護，他們仍希望被當成獨立的成年人。最後他們通常還是會要求我們寄送資料給父母，但你必須以專業人士看待他們。」（取材自華爾街日報）

快意享受Ｂ級人生走出 A＋成就迷思
( 本文由《 Career職場情報誌》提供 )
你想要過A級人生，事業有成薪水頂尖，卻犧牲掉其他全部人生，還是想過 B級人生，寧可降格賺次級收入，卻能享受精采人生？這取決於你如何衡量「人生投資報酬率」；若是成績單上出現B ，大部分人聯想到的，絕對不是「Better 」，而是「 Bad」；B這個字母，長期以來被認為是「次等」的表現，每個人都奮力想達到 A，甚至A+，彷彿若不能達到 A 的成績，就是不夠努力與稱職。但人生凡事都追求A，一定能獲得滿足感嗎？

享受生命的充實感
最近「 B級人生」的話題，在日本引起不少討論。
起因於經濟專家森永卓郎，把人生分成三級：A 級人生是「有錢沒閒」；
B級人生的「錢少一點，但是有閒」，可算是「有錢有閒」。
至於 C 級人生則是經濟困窘，可能是「有閒沒錢」(如失業者)，也可能「沒錢沒閒」 ( 如底層勞動者)。森永卓郎認為， B級人生是最有滿足感的生活。
若每天工作10 幾小時，犧牲家庭與休閒，不惜一切代價追求 A 級人生，即使賺到A 級財富，沒時間享受也是枉費。
B級雖然收入次一等，但還是能維持在一定生活水準之上，反而因為付出較少的代價，有時間去做自己想做的事，享受生命的充實感，所以整體生活絕不輸 A級。因此，森永卓郎特別強調「 B is Beautiful 」，認為「B is Better Than A 」。

精算人生投資報酬率
B 級人生這種價值觀的出現，有其社會淵源。
作家劉黎兒指出，日本經過長年經濟不景氣，原本「 1 億國民都是中產階級」的社會，已經不再回頭，轉成「 1％超級精英＋ 99％平庸上班族」的結構，除了極少數 A＋超級精英之外，99 ％工作者的薪水都在遞減，再怎麼努力也是枉然。
在這種社會結構下，「一分耕耘、一分收穫」的正比例關係被打破，打拚不再保證出頭天，「努力必有回報」也成為一種欺瞞的說法。因此，許多日本上班族，開始思考「人生投資報酬率」的問題。當付出無法獲得回報，他們不想再無條件賣命給公司，寧可將更多時間用來享受家庭生活，或是經營個人興趣休閒。
B 級上班族雖不是高薪族，但還是有一定生活水準，也還買得起車子等用品。比起將人生全部送給公司的 A ＋超級精英，誰的人生比較划算，答案不言可喻。

贏了事業，輸了人生
有人用古瑪雅文化的活人獻祭，來形容追求 A級人生的工作者。
瑪雅皇宮貴族居住的中心地帶都有一個球場，凡是贏得球賽的人，就會被當作被神所選中的神聖的人，由祭司血祭給神；而贏家被砍頭祭給神明，被看成是件很光榮的事。
超級精英不惜一切贏得 A級人生，就好像在瑪雅球賽最後贏得勝利的人，所換到的不過是過勞死。根據統計，日本每年死於心臟病的 21 萬人，至少有 20％是肇因於過勞，其中多半是中壯年上班族。追求 A級人生本身沒錯，只是若只把人生當成是一場競技，就算贏得了勝利，卻輸掉了身體、輸掉家庭、也輸掉人生，這樣划算嗎？

事業高度 Vs.生命廣度
但追求B級人生，是否太消極呢？
一位在媒體任職的劉小姐認為， B級人生重視「人生投資報酬率」，從追求工作表現的「高度」，轉為追求人生多采多姿的「廣度」，這是一種價值選擇的問題，與人生是否積極進取無關。
她以研究所成績為例，一般研究生表現普普大約有 85分，稍微認真一點有86分，一定要表現很亮眼才能拿到 90 分。她自己每天不眠不休，念完所有原文papers才得到 89分，但其實只要稍微多花點心力念書，已經可以得到 86分。為了多得那3分，劉小姐捨棄了社團活動與假日休閒。「一學期 120天，每天多念 3小時書， 360小時只換來3 分，想想真是划不來；若是拿 360 小時做其他有意義的事，人生想必更精采。」
劉小姐認為，不論是課業或工作，都適用 80 ╱ 20 法則，即80％的成績，來自於 20％的付出。假設你有 100小時，只要花20 小時做 A工作，就能拿到 80分，剩下的 80小時，你有兩種選擇：
1精益求精在 A工作下苦工，最後拿到滿分100分；
2去做 BCDE四件工作，每件工作投注20小時，各拿到 80分，最後總分是5×80＝4 00 分。
哪一種時間運用方式，投資報酬率較高，可帶給你更大的滿足感？這就是 B級人生所要思考的問題。
從連續2年蟬聯年終獎金第一名的理財專員工作引退，寧可在銀行櫃台當一般行員的安小姐，就是選擇 B級人生的例子。

工作樂趣蕩然無存
大學畢業後，安小姐就在老字號的三商銀擔任臨櫃行員，辦理一般存款工作， 5 年前銀行民營化，她在組織重整後，被調到貴賓理財部門。剛轉換跑道時，她相當滿意理專的生活，「可以說是虛榮吧！」安小姐說，這幾年理專儼然是當紅炸子雞，金控為訓練理專「伺候」金字塔頂端客層，安排許多繽紛的課程，安小姐轉跑道第一年學到很多新鮮事，包括高爾夫、品酒品茗、藝術鑑賞、插花、命理星座等。課程的多采多姿，讓她學到許多人際應對技巧，而且第一年就考上多張證照，還幸運地拉到幾位「 VIP大戶」(資產超過 300 萬元 )，使她從工作中獲得不少成就感。
每想到，第一年的一帆風順後，銀行開始調高安小姐的績效指標。「公司把我的業務目標訂得『比山高比海深』，高不可攀的業績壓力，令我深感挫折，工作樂趣也蕩然無存。」安小姐說，當時每天加班到晚上 10 點是常態，甚至周末假日也不得閒。
「我不怕累，但我最怕客戶賠錢。如何在業績與顧客權益取得一個平衡點，令我飽受煎熬」安小姐說。安小姐去年決心向公司遞出辭呈，但公司基於愛才，強力慰留她當銀行行員。

人生，要學習「減法」
揮別年薪百萬的工作，安小姐沒有後悔。
她說，人生前半段的職涯規畫，是一種「加法選擇」，所以擔任理專時，她不斷尋求各種可能性，為自己的職涯資本增值， 包括薪水、職位等等。
現在她則把人生當成「減法選擇」。她說，減法管理其實非常簡單︰在人生諸多追求的目標中，如金錢、地位、家庭、愛情、享受生活等等，一項一項刪除不是最重要的東西，最終留下一兩項，就是自己的人生目標。
33歲的李勇毅過去一直是個眾人稱羨的電子新貴。擔任晶片設計研發工程師期間，李勇毅形容說，自己每天至少 12小時和電腦相親相愛，忙碌一天後，再也提不起力氣做任何事，下班就直接打道回府，頂多倒在沙發前看電視，洗個澡，睡個覺，又是另一天的開始。他表示，大部分工程師的生活乏善可陳，根本沒時間參加聯誼活動結識異性，所以曠男怨女一堆。「工程師最大的座右銘就是努力工作、趕快賺錢、盡快退休。」

再見！電子新貴
剛開始李勇毅也是抱著這種看法，但 3年前他找到人生摯愛的伴侶，婚後生活有了重心，他開始無法忍受一天工作 12 小時的生活。 「 4月結婚、 5月就決定考公職、 7 月如願考上高考第一志願電力工程，分發到民航局上班。」從電子新貴到小公務員，李勇毅的薪水足足縮水一半，但他毫不後悔。「以前我用時間換金錢，現在我用金錢買時間，把過去加班的時間，用來享受天倫之樂。
作家吳淡如說，「賺錢也賺到人生，才是最大幸福的人。」
人生和金錢的關係有四種可能狀況：
賺錢也賺到人生、不賺錢卻賺到人生、賺錢卻賠上人生、不賺錢也賠上人生。
前兩者都是成功者，後兩者則為失敗者。
賺錢也賺到人生，其實就是 B 級人生的真義，擁有一定水準的金錢，做自己想做的事情，才是人生的贏家。

透過人力資源管理提昇經營績效
在企業內扮演幕僚功能的單位常會受到質疑－「這個部門有存在的必要嗎？這個部門對企業有什麼頁獻？」本篇文章即在探討HR實務與經營績效之關聯。首先從三個問題切入揭開序幕：一、HR實務是否會影響組織經營績效，二、HR如何對經營績效有所貢獻，三、何種HR評估驅動經營績效。
在「HR實務是否會影響組織經營績效」方面，許多實證研究已驗證HR實務對建立員工承諾（employee commitment）有所貢獻，如Huselid（1995）對968家公司所做的調查顯示，員工績效提高一個標準差，離職率降低7.05％、生產力上升16％、銷售額增加27,044美元、市場價值增加18,641美元、利潤增加3,814美元，因此HR實務確實會對組織經營績效有所影響。

在「HR如何對經營績效有所貢獻」方面則介紹了兩個分析架構：一、Kaplan & Norton（1992，1993）所提出的「balanced scorecard」主要在解釋「什麼」是企業的焦點，其中三個重要的利害關係人包括員工、顧客及股東。二、Ulrich & Lake（1990）所提出的「strategic HR」主要在提供特定的工具及路徑以顯示HR實務「如何」產生槓桿效果。

使用「balanced scorecard」架構的實例包括Sears及Eastman Kodak。Sears發現員工行為改善5％，顧客維持率增加1.3％、收入增加1.04％、利率增加0.4％；Eastman Kodak在1990至1993年間，奉行「顧客滿意後，驅動股東滿意，再驅動員工滿意」的模式，發現財務方面的表現並不佳，在1993至1995年間，改採「員工滿意後，驅動顧客滿意，再驅動股東滿意」的模式，發現員工滿意度增加80％，而市場價值增加90％。可見「balanced scorecard」架構中員工、顧客及股東這三項要素，何者最先驅動差異頗大，「員工滿意－顧客滿意－股東滿意－再回饋給員工滿意」的循環路徑，對組織經營績效的正面貢獻是值得肯定的。

若將「balanced scorecard」架構與「strategic HR」架構整合，則可以表達HR實務是如何影響經營績效的。「strategic HR」架構包含經營策略、組織能耐、HR實務三要素，將「balanced scorecard」架構中員工滿意、顧客滿意、股東滿意的三要素整合後，可發展出二條連結鍊。HR實務驅動組織能耐、員工滿意、顧客滿意三者為第一條路徑，組織能耐驅動經營策略、顧客滿意、股東滿意三者則為第二條路徑。

在「何種HR評估驅動經營績效」方面，首先陳述HR功能的轉變，由HR驅動到經營驅動，由活動導向到影響導向，由向後看到向前看，由個別HR活動到整體HR系統。因此，測定HR對經營績效的關聯，須包含內部作業評估、內部策略評估、外部策略評估三者。內部作業評估為傳統HR所執行的業務範疇；內部策略評估如360度回饋等，須由直線經理負起評估的責任；外部策略評估如關係行銷、與客戶建立夥伴關係等，均會使得顧客滿意與顧客承諾改變的程度直接影響經營績效的測量。

最後，須注意的是在正確議題上的評估即便較弱，也比在錯誤議題上做有力的評估還要強（a weak measure on the right issue is better than a strong measure on the wrong issue），此外，在做評估的時候要注意「適時蒐集資料」、「回饋給適當的聽眾」、「討論與擬定行動方案比評鑑結果更具價值」、「HR與直線經理均應負起責任」等要點。

本文最主要的目的在於揭示「何者決定企業的成功」、「HR如何對關鍵成功因素產生附加價值」、「設計對應整合架構的HR評估面向」。不但證實HR對經營績效的貢獻，更明白表達關鍵的驅動力在於「員工滿意」，肯定「人是企業最保貴之資產」的觀念；此外，也陳述達成員工滿意的責任須由HR與直線經理共同承擔，再次肯定「所有直線經理均是HR經理」的觀念。

別成為老闆的眼中釘
六十四年次的女孩，剛認識的第二個星期，她換了工作，再連絡時，她告訴我又要走馬上任了，原因是「受不了主管的囉嗦」。
有趣的是，很少聽到資深上班族離職的說詞是和主管有關係。原因很簡單，上班久了，就會發現兩件事：第一件事是，很少主管是好相處的；第二件事是，太好相處的主管，遲早是要滾蛋的。為了一個不可能的夢想：「找一個受得了的主管」，去冒換工作的風險，別傻了！所以，愈是職場老鳥愈懂得找方法適應主管，順著毛摸，他少找你的碴，你少踩他的貓尾巴，彼此痛苦就減少了。
主管很難不教人討厭，因為他有達成目標的壓力，壓力又不能全部自己吞到肚子裡，一定要往下分給屬下，「盯」著你把事情完成。被盯，沒有人是舒服的。所以，聰明的人不是抱怨主管，也不是陽奉陰違，更不是逢迎拍馬，而是懂得比主管快一步。快一步就好了，別快太多步，他就不會囉嗦你。
剛自學校畢業不久的年輕人做事，有個通病，是「慢」！原因是不進入狀況，不知道事前就該緊張，總是事後挨罵了才緊張。這種人的問題是「不長眼」，敏感度低，感受不到周圍的氣氛與旁人的步調。好聽一點是，他有自己的時鐘。慢的另一個原因是，求好心切。他不是沒有動作，反而是很早就開始緊張，卻始終交不出成果。他有自己一把理想的尺，可是他不懂得「更好是好的敵人」的道理，因為連「好」都交不出來，「更好」是沒有意義的。
還有一種慢是悶著頭做，忘了抬頭看看蔚藍的天空，也忘了問問主管目標在哪裡，等到他到達了，才發現主管要他到台北，而他到了台南，於是再重來一次。台灣是個快步調的社會，「速度」是一種新的競爭力，不只是企業本身要快，上班族也要快，重要的是「快而且好」。過去可能只要求「好」，現在還要求「快」，每個人身心所面臨的壓力非常大。但是，如果不要求自己「快而且好」，你會發現另一個壓力又加了上來，那就是主管兩道銳利的眼光直直飛射過來……
工作要開心，就是要做盯人的人，不要做被盯的人。當屬下不一定永遠是被盯的人，只要快一步，你也可以享受盯主管的樂趣，那是很過癮的事！更開心的是，你掌握了節奏、步調，時鐘是你自己撥的，做工作的主人，不是奴隸。
要快更要好
快，固然是效率，可是未必有好的效果，還必須注意以下事項：
1．正確率要高：如果做得快，卻老是錯，不斷重來，反而時間成本更高，也會予人不可信賴的累積印象。
2．知會相關單位：有時寧願慢，也要撥出時間讓相關單位「參與」，比如開個會交換意見、先提建議案供他們會批等，否則很可能一旦付諸實行時，遭到反彈。
3．先擱抽屜一天：給自己一點時間思考，也許會有更精采的想法出現，更重要的是，「思考嚴密周全」在大企業是很受重視的人格特質。
4．按捺住求表現的心：有的主管喜歡「細膩」、「精緻」，你太快了，以為可以抓得住他的心，反而讓他認為你的過程太粗糙、行為太莽撞。
永遠記得，你要的不是「效率」，而是「效果」。這不是單打獨鬥的時代，做事永遠要記得做人，靠大家「牽成」，執行想法的過程才可以流暢圓滿。

（施振榮）明基案由員工分紅引起
【2007/03/21 經濟日報／記者何佩儒】
針對明基一案引起的軒然大波，泛宏碁集團創辦人施振榮20日發表公開信強調，員工分紅制度是台灣科技業發展成功的重要關鍵之一，明基將檢討現行制度如何調整，符合法令規範及企業經營的實際需求。
上周施振榮出國前，明基發生遭檢調搜索案。考量此案已進入司法調查階段，施振榮認為，他個人不便多做評論或發表意見，以免事情複雜化。但明基是上市公司，有很多投資人，因此，他特別在昨天明基舉行董事會和法說會的這一天，以公開信的方式說明。
施振榮表示，本案是因明基處理員工分紅股票引起，也與台灣高科技產業多年來的員工分紅制度息息相關。從「引才、育才、留才」的角度來看，現行員工分紅的制度主要在獎勵員工的績效表現，員工拿到分紅配股後，卻往往因同業挖角或自行創業離職，這對企業長遠發展的穩定性相當不利，分紅配股的制度在「留才」上未能著力。
因此，各公司都想辦法希望解決這一問題。過去，他也責成公司幹部在符合法令規範下做到兩全其美。施振榮認為，依現行法規，要兼顧法令與企業留才的實際需求，「如何找到兩者的平衡點，又不違反相關規定，是企業經營的努力方向」。
這次明基可能是公司在執行過程，是否有違內線交易規定，引起檢調單位展開調查。施振榮強調，他向大家保證，公司經營是站在股東與員工的長期利益做考量，追求企業的永續經營，這一切是是非非就靜待司法調查的結果出爐。

創新組織的管理特色

每一個組織基於自己的價值觀，都有一些運作上特色。這些特色是凝聚組織成員、激勵組織前進的動力。這些特質雖然看不見，但是具有生命力，是組織成功的動力，也是要求每一項運作達臻卓越的熱望。但卓越與完美不同，不可混淆。經營特色包括靈活管理、管理者的態度、承受風險、與不確定因素並存、支持創新，以及對於政策和執行的態度。

靈活管理
我以靈活代替專業，因為前者涵蓋的範圍更寬廣。靈活管理表示具有豐富知識、瞭解互動關係、貢獻於組織的創新需求、戒慎恐懼的心態、進行整體考量但有若干限制、信譽良好而且獲得人心。經理人不能只專注單一事務，他們必須知曉與企業有關的各種知識。商學院的教授們常說：「具有管理能力，即能管理任何事。」這句話不適用於現下許多經理人。速成班的學員無法快速學會事務。他們不瞭解公司，不瞭解產品和市場，也不瞭解科技。我親眼見證多位執行長，上任後進行一次、兩次，甚至三次組織結構改造，但企業績效仍然不佳。經理人必須瞭解許多事務，管理許多事務，而且這些事務常呈現介面互相衝突的狀態。對於各項事務戒慎恐懼的心態，即是持續給予注意，而不是聽取部屬報告。這些管理方式，都能使經理人信譽良好並贏得人心。

管理者的態度
管理者的能力只是企業成功等式的一部份，管理的態度才是績效表現的原動力。處理任何事務，態度非常重要。創新列為最優先事項的組織，管理階層的態度更是加倍重要。如果經理人顯示「可以辦得到」的態度，必須達成的事便很可能達成。相對的，如果經理人態度懶散，整個組織的做事態度都將趨於懶散。如果大主管容忍開會遲到，小主管們也會有樣學樣。如果總經理容忍績效不及格，所有的部門主管都將容忍績效不及格。經理人的任何行為都將成為表率。擔任經理是一項艱難的工作，但是很重要。這也是經理成為經理的原因。好態度或壞態度都有傳染性。如果經理人逕行拒絕新構想，這種態度即表示一種負面心態。相對地，如果經理說：「我們來討論一下。」即便這個構想不值得進一步探索，至少曾經被討論過。構想固然必須符合組織的目標和目的，但有些無關目的與目標的構想卻能激發其他新構想。某些構想一點也不重要，但經理人必須聆聽並給予意見，而不是逕行拒斥。不幸地，許多經理人已變成官僚式的行政人員。如果經理人整天待在辦公室裡頭處理文件（現在是電子郵件了），即表徵一種心態─我只需要看報告。於是每一個員工將上行下效。如果經理人只關心自己，不關心組織的運作，即是散佈消極心態。企劃經理如果只看報告，而沒有和成員面對面溝通，這個企劃案的結果很可能讓他大吃一驚。經理人的消極心態，導致部屬更消極的心態，傳染至整個組織。以積極心態做事，即便遭逢極大困難，每個參與者仍將全力以赴。當每個人都努力貢獻所能，懶惰蟲就沒有生存空間。

不確定因素和風險
不確定因素與風險是兩回事。不確定因素即是做決策之時，所有未知和無法預測的事項。企劃案已經到了必須做決策的時候，許多關於科技、市場、公司營運的各項資訊仍然無法確認。不能確定的程度決定風險大小。小公司通常比資本額億兆美元的跨國企業，願意承擔較大風險。3M即是一個顯著的例子。這家公司由一九○二年至一九二五年，基本業務都是在製作砂紙。一九二五年推出的切割膠帶，是該公司第一件非研磨商品。當時管理階層決定賭上公司所有資產，結果證明這個決定是對的。現在3M資產超過一百六十億美元，不太可能賭上高比率資產去進攻新市場。

管理不確定因素
所有的企劃案開始的時候，都具有已知、不知，以及麻煩的不確定因素。不論是研究、發展、生產、行銷等事務，都有這三類資訊。已知因素由於我們已經有充分瞭解，問題不大，只需進行評估。我們也可以界定哪些是不知因素，並運用特定方式探索，使成為已知因素，或仍將它們列為不知因素，或刪除不再考量。經過探索之後，若干不知因素可能改列為不確定因素。接著，我們必須評估不確定因素的可能效應。並非所有的不確定因素都可以被解決，但我們必須判斷，哪些不確定因素將影響企劃案。不確定因素大都屬於科技方面和市場方面。引進新科技沒有經過完整的現場測試，即有不確定因素和風險。一項提高產量、提昇品質、降低成本的新生產程序，在實際進行產製之前，仍有不確定性。即便經過模擬和測試，新程序順暢運作之前，仍然可能發生產量、品質和降低成本方面都不如預期的現象。最後，這個新生產程序可能超越所有先前期望的指標；但是，新生產程序未達臻預期指標之前，自生產線工作人員至最高管理階層，心中都存有不確定性。市場更充滿許多不確定因素，尤其是某項新產品，不僅使用新科技，而且屬於另一個商品部門，使用新的配銷體系，以及新的銷售團隊或重新訓練過的銷售團隊，結合太多新狀況，事先必須仔細評估。每增加一項不確定因素，即增加一些負面影響。一項結合多項新因子的企劃案，必須深入檢查其中不確定因素。檢查的程序由評估產品的概念開始。產品的功能必符合顧客的需求。教導顧客新產品的優點和其極限，這個程序當重要。商品所屬的部門必須確認；顧客的接受度務必弄清楚。此外，還必須考量產品所屬的商品部門，市場規模會不會縮小。

承擔風險
一項生意的所有不確定因素即是風險。創新具有不同程度的風險，但做生意即是承擔可測量的風險。如果經理人期望創新，即必須承擔風險。科技、生產、行銷、銷售、配銷，各呈現不同程度的風險，必須以系統性方法進行瞭解。任何風險因素都不能被漠視。如果組織的目的、目標、策略呈現一致性，許多風險可以避免或減至最少。知識可以減少風險，雖然我們無法獲得所有知識，但必須有足夠的知識界定風險度。如果承擔風險的人具有某種信念，即可減少風險。這個信念即是「不做就滅亡」，也就是說：不論有多少困難，我們都將繼續幹。而且不是做到下午五點就結束，明天早上九點再繼續。有時候，風險未曾經過詳細評估；沒有經過適當測試即使用一項新科技，如同自殺行為。新科技未曾測試是否適用新產品之前，不可貿然使用。進入新市場之前，也必須進行市場測試。

逆向開展自己
羅馬時代有一傳說，一戶人家的佣人，在廚房不小心打破一瓶油，驚嚇的他嘗試用手把油舀回去。當時做飯都是燒木柴或麥梗，地板上的灰屑，也一起被佣人的手舀收起來。
事後，佣人到井邊洗手，發現雙手去汙神速。這個小錯誤卻意外的促成肥皂的誕生。原來，油加上草木灰中的鹼成分，具有去汙功能。
一般人都不喜歡手滑膩膩的，會想盡辦法「去掉」油。但是，若在油中「添加」鹼的成分，反而讓「油」，變出「去油」的額外功能。
這故事，開展出一個啟示，有時候「不減不去」，逆向用「添加」的方式，反而讓一件事，多出了四面八方向的發展空間。
放眼職場的糾結，上司執意要「去掉」不順眼的下屬，這種案例何其多。
美國一家知名汽車公司，因一位高階主管的錯誤判斷，虧了1,000萬美元。高階主管引咎辭職，總裁說：「我才剛剛花了1,000萬美元訓練你，怎麼可以輕易讓你走？」
就人性與榮譽心來看，該位主管接下來應該會更拚命為公司效命吧。
另一則故事也發生在美國。一位總裁巡視公司，發現一位員工，坐在窗戶前發呆很久。總裁詢問總經理原因，總經理回報說：「我們公司八、九成的創意，都是這位員工在窗前發呆時想出來的」。
職場犯錯，一定不可原諒嗎？上班發呆，一定效益不彰嗎？相處不順的人，就一定得「去掉」或發落邊疆地帶嗎？主管看不順眼的人，就等同對公司毫無貢獻嗎？
對一個活生生的人而言，什麼樣的價值標準才是權衡他現階段表現的一把尺呢？是主管的個人喜好，還是數字效益，或是其他向度的貢獻？
你知道狗與貓，永遠作不了朋友的關鍵嗎？因為狗高興時會張大眼睛，生氣時會瞇起眼睛。貓恰恰與狗相反，瞇眼時，代表喜悅，圓睜著眼十足表示不滿。
狗與貓永遠站在自己角度，解讀對方，敵對對手。「杵」在原地，就注定與對方形成「平行線」。人，應該略作改變，嘗試「去掉」敵意，「添加」善意，讓對方的一扇窗成為自己的一面鏡。

除了方法，還要智慧
鄒景平/資訊科技專欄作者
現代人學習最大的一個問題，就是渴望「方法」和「速成」，一窩蜂跟著流行走，「藍海策略」蔚為時尚，就趕快買來讀，「M型社會」來了，又是一陣風潮，大家以為讀完一本書，就學會了書中的方法，其實天差地遠，適合別人讀的書，未必適合自己！若不清楚自己需要什麼？盲目跟著流行走，學習的效果就很有限。
我們與其目不轉睛爭逐著外界的變化，還不如靜下心來，好好思考什麼是最適合自己走的路，多想想『我是誰？我重視什麼？我要怎麼活這一生？』，唯有我們不斷的自問和思考，才有可能活出自己的創意人生。這種思考和自我對話，就是智慧的起萌。
譬如我自己，跟蹤國外數位學習的發展多年之後，才驚覺這種方式下，自己永遠是個拾人牙慧的「追隨者」，講來講去，都是別人的成果，我自己的創見與發現在哪裡呢？我要如何揚長避短，展現自我獨特的風格呢？雖然我不如別人在管理上有豐富的成功經驗，但我自己在中國文學和歷史、文化上的長處，好像還沒發揮出來，而這個時代最缺乏的是遠見，遠見來自於跳脫現狀，以歷史角度，做更長期且全面的觀照，我是否能在這方面有所發揮呢？於是我開始嘗試以「從歷史學智慧」的角度，來寫一些新文章。
賴聲川先生說：「創意就是出一個題目，然後解這個題目。」，我們每個人的人生大題目，就是「我要怎麼活出自己獨特的人生？」，如今傳統價值崩潰、社會形態轉移、家庭結構瓦解，古老的教條和意識形態，不再全部適用於這個新世紀，因此，也就沒有人能教我們怎麼活！而許許多多想教我們活的人，背後又都有其目的，不是好為人師，就是想要操縱我們，或是想賺取我們口袋中的鈔票！唯一能教我們活的，只有自己內在的清明智慧。
當我們想清楚自己想過的人生之後，下一步就是把它實踐出來，這時就需要方法的協助，賴聲川先生說：「創意不是一步到位，而是透過兩個步驟進行的—欲望的湧現，以及表達這欲望的方式。這兩個相互獨立卻又相連的部份，可以稱為「欲望」與「表達」，也可以稱為「構思」與「執行」，也就是創作中的「創」與「作」。這兩個不同的學習科目不能從一種領域中獲得，必須在兩種不同的領域中獲得。」
佛法用「智慧」和「方法」這兩個名詞，來精確代表這兩個場域，它是佛法的心靈修行中兩種雖然不同，但不可分割的能力。如果有方法，沒智慧，就像盲人騎瞎馬，橫衝直撞、耗盡心力，卻不見得能達到目的地，有智慧，沒方法，雖然像有眼睛的人，但若沒有好馬可供驅策，也是枉然，即使看的再清楚，速度太慢，也不容易到達彼岸。
目前世界上的教育，絕大部分都集中在「方法」的領域，也就是左腦專擅的理性分析與邏輯這部份，卻缺少了跟右腦相關的「智慧」這一塊，方法只能給我們速度，卻無法提供正確的方向，只有智慧能幫助我們穿越嘈雜與迷霧，找到最適合自己的人生。Daniel Pink在「未來在等待的人才」這本書中強調：「在新世紀裡，左腦的訓練不是不重要，但已不敷使用，我們還需要開發右腦的能力。」
賴聲川把智慧定義為：「一種覺知的能力，讓我們洞察人、事、物的真面目，以及其間的所有關係。」，人生如戲，我們大多數人都入戲太深，唯有智慧，能讓我們跳出戲外，從一個觀眾的角度，來看自己所演的戲，戲演的好、演的壞，沒那麼重要，重要的是，以後的戲要怎麼演下去？好好想想自己究竟要過什麼樣的人生？自己想成為什麼樣的人？我們要靠智慧來做自己人生劇本的導演，而不是糊里糊塗的過了一生。

現代人的恐慌

文/周質平2006/10/22
【本文摘錄自《聯合報‧副刊》及《世界新聞網》2006/10/24】
在這個網路的時代裡，信息的獲得是很容易的，真是所謂在「指顧之間」。只要手邊有部電腦，稍一搜索，總能找到一些想要的材料。「讀書」這個概念，漸漸有被「上網」取代的趨勢。對許多在電腦時代成長的人而言，「讀書」幾乎是落伍而又過時的。學生報告的注腳，不再是書名和頁碼，而是網址。
根據2006年7月7日的《光明日報》，每兩年發表一次的「全國國民閱讀與購買傾向抽樣調查」，從1998年到2003年，中國人的「閱讀率」下降了8.7個百分點。如果「閱讀」指的是「看傳統裝訂成冊的書、報或雜誌」，那麼，在可見的未來，所謂「閱讀率」，一定還會加速大幅度的下降。
有人憂心忡忡的說，這是「閱讀危機」，中國讀書的人越來越少了。知識越來越貧乏了，思想越來越膚淺了。其實，這絕不只是中國的問題，而是一個世界性的趨勢。在這個大趨勢之中，「讀書」的人，確實與日俱減，但與此同時，我們卻又看到，這批不讀書或少讀書的人，卻又似乎「求知若渴」，唯恐和時代、和外界脫節。
「現代人」只要一天不上網，不查電子郵件，感到的不只是和外界失去聯絡的恐慌，甚至還帶著一份莫名的罪惡感，覺得自己「疏懶成性」。因此，在機場、車站、咖啡館裡都能看到：埋頭上網，看電子郵件的人。這種三小時不看電子郵件，就坐立難安的感覺，很像菸癮或酒癮，無論身在何處，必須立刻找個「網吧」解決問題。其急迫的程度，不下於「內急」。
現代人的另一個標誌是耳朵裡塞著個耳機，唯恐漏接了任何一個電話。即使不講電話，還需聽著震耳欲聾的音樂，總之耳根是不能清靜的。「耳根清靜」也是過時落伍的象徵。現代人似乎怕靜，安靜代表的不再是恬適，而是一種難堪的寂寞。
我在公共場合看到這種塞著耳機、打著電腦的人，在敬意之外，也有些同情。其實天下事重要到「不可須臾離」的還真不多。許多人無時無刻不在查看電腦、手機，我相信看到的，十有八九都是「垃圾郵件」，所剩的十之一二，依舊是無足輕重的通知或告示。
這年頭，丟了皮夾，還能掛失、止付，丟了手機，簡直不知何以終日。這些現象都足以說明，現代人是如何地恐懼寂寞、恐懼與其他人失去聯繫。表面上看來，人和人之間，似乎無時無刻地不在聯繫，但實際上，人和人的關係卻又是極端的冷漠。「聯繫」不等於「關懷」，聯繫只是工作上的需要。也正因為如此，雖每日接讀上百的電子郵件，卻又覺得無一可談之人。這種特有的孤獨和寂寞，在「郵電交馳」的網際網路時代，顯得特別地突出。
網際網路帶給人們的另一種錯覺是誤「信息」為「思想」。信息的獲得是容易的，因為信息往往只告訴我們「是什麼」，在獲得的過程中，並不需要太多的思考。但知識和思想卻是「為什麼」，在獲得的過程中，需要思考、分析和解釋。這正如同記誦不是學問，纂輯也並非著述。兩者之間，看來相似，而實際卻大有出入。指記誦為學問，纂輯為著述，用章學誠在《文史通義》中的說法是：「猶指秫黍以為酒也。」(《文史通義．內篇二．博約中》)酒是由秫黍釀成的，但秫黍卻並非酒。正如同知識或思想之中有信息，但信息卻並非知識或思想。今天的一個奇特現象是信息氾濫，而思想貧乏。大家在一瞬之間將消息傳遍世界，但大多是在轉述別人的看法，而少有自己的意見。
網上的信息往往讓人淺嘗輒止，在感到似乎已有所知之後，不再作進一步的鑽研。所以知識全來自網上的人，看似無所不知，而實際上卻又一無所知。雖然而今已是二十一世紀，讀書大概也還值得提倡。

人生都在學做人
學習做人是一輩子的事，沒有辦法畢業的。星雲覺得人生，不管是士農工商、各種人等，只要學習就有進步，今天要跟大家分享需要學習的事。

星雲大師有一位徒弟，台大畢業後，到夏威夷讀碩士，又到耶魯讀博士，花了好多年的時間，終於得到博士， 非常高興。
有一天他回來，對星雲說： 「師父，我現在得到博士學位了，以後要再學習什麼呢？」星雲說：「學習人。」

第一、「學習認錯」。
人常常不肯認錯，凡事都說是別人的錯，認為自己才是對的，其實不認錯就是一個錯。
認錯的對象可以是父母、朋友、社會大眾、佛祖，甚至向兒女或是對我不好的人認錯，自己不但不會少了什麼，反而顯得你有度量。
學習認錯是美好的，是一個大修行。

第二、「學習柔和」。
人的牙齒是硬的，舌頭是軟的，到了人生的最後，牙齒都掉光了，舌頭卻不會掉，所以要柔軟，人生才能長久，硬反而吃虧。
心地柔軟了，是修行最大的進步。
一般形容執著的人說，你的心、你的性格很冷、很硬，像鋼鐵一樣。
如果我們像禪門說的調息、調身、調心，慢慢調伏像野馬、像猴子的這顆心，令它柔軟，人生才能活得更快樂、更長久。

第三、「學習生忍」。
這世間就是忍一口氣，風平浪靜，退一步海闊天空；忍，萬事都能消除。忍就是會處理、會化解，用智慧、能力讓大事化小、小事化無。
各位要生活、要生存、要生命，有了忍，可以認清世間的好壞、善惡、是非，甚至接受它。

第四、「學習溝通」。
缺乏溝通，就會產生是非、爭執與誤會。
現在中國大陸、香港和台灣，兩岸三地最重要的就是溝通，相互了解、相互體諒、相互幫助，大家都是龍兄虎弟，互相爭執、不溝通怎麼能和平呢？

第五、「學習放下」。
人生像一只皮箱，需要用的時候提起，不用的時就把它放下，應放下的時候，卻不放下，就像拖著沉重的行李，無法自在。
人生的歲月有限，認錯、尊重、包容才能讓人接受，放下才自在啊！

第六、「學習感動」。
我們看到人家得好處，要歡喜；看到好人好事，要能感動。
感動是一個愛心、菩薩心、菩提心，在我幾十年的歲月裡，有許多事情、語言感動了我，所以我也很努力的想辦法讓別人感動。

第七、「學習生存」。
為了生存，我要維護身體健康，身體健康不但對自己有利，也讓朋友、家人放心，所以也是孝親的行為。

傑出的背後
老虎伍茲為什麼傑出？巴菲特（Warren Buffett）為什麼是全球知名的投資專家？老虎伍茲為什麼傑出？巴菲特（Warren Buffett）為什麼是全球知名的投資專家？我們以為我們知道：他們都是天生俱備了成功的才能。正如巴菲特不久前接受財星雜誌（Fortune）的訪問時表示，他天生就會分配資金。

不過，事情可沒有這麼簡單。沒有人天生就具備某項工作才能。沒有人是天生的ＣＥＯ、投資專家，或是圍棋高手。除了長時間奮力不懈地努力，沒有人能夠達到傑出的層次。這個努力不是隨便的努力，它是痛苦的磨練過程。至少，大家都知道，巴菲特在面對可能的投資標的時，會很努力地花上數小時研究其財務報表。
因此，你天生具不具備某項才能，與你是不是傑出是沒有關係的。許多研究也都證實這點。近日，英國研究人員豪爾（Michael J. Howe）、戴維森（Jane W. Davidson）與斯路波達（John A. Aluboda）接受財星雜誌的訪問表示，他們近日進行的一項研究，結論直指傑出與天份無關。那麼，傑出的條件是什麼？天下沒有白吃的午餐，沒有人不努力就能成功。即便是最成功的人，都要花上十年的功夫，才可能爬上世界級的水準。研究人員稱之為「十年規則（ten-year rule）」。十年規則代表著一個非常粗淺的估計，研究人員發現，要達到成功最少要十年的時間，有些領域可能需要二十、三十年的經驗，才能達到高峰。
因此，傑出不會憑白無故掉下來，它需要很長的努力。可是單單努力仍然不夠，許多人努力了幾十年，可是仍舊達不到成功。問題出在哪裡？其實，最有成就的人都是花了最多時間在「刻意練習」（deliberate practice）上。這是一種力求突破的反覆練習過程。簡單來說，打完一整籃的小白球並不叫刻意練習，這是為什麼許多打高爾夫球的人無法進步的原因。刻意練習是，打三百顆球、八○％的球都落在目標的二十呎內、不斷地觀察結果、調整打擊方法，每天練習。持續不斷地刻意練習是關鍵。研究也顯示，最優秀的小提琴手平均練習一萬小時以上，次優秀的小提琴手有七千五百小時，再其次是五百小時。
那麼，在商業上的應用呢？其實，商業上有很多東西是可以練習的。譬如，簡報、談判、解釋財務報表等。不過，這都還不是決定管理優劣的關鍵。管理需要運用不完整的資訊、在不確定的環境、與人互動，做出評斷。這能練習嗎？可以，但是一定不像練蕭邦練習曲一樣，而是，你必須一邊繼續做你正在做的事，一邊在工作中創造練習的機會。
要在企業日常運作裡「刻意練習」，需要做出重大改變。第一就是要設定新目標：不要只是把工作做完，你要專注地把工作做得更好。心態一旦改變，你就會用全新的方法工作。研究顯示，當人的心態轉變，他們在處理資訊時就會更仔細，也會試圖找尋更多的資訊。這個轉變很重要，看看業餘歌手與專業歌手的差異就會了解。業餘歌手為了好玩，心態輕鬆，但是專業歌手每場表演會專注練習。同一件事，心態卻很不一樣。
此外，回饋也很重要。如果你不知道自己做得好不好，你可能會停止進步，會變得蠻不在乎。因此，就算得不到回饋，也得主動去找回饋。你希望自己有傑出的表現嗎？馬上開始「刻意練習」！

5/8 美的比例、理想的人生
世界上的所有事物，都應該維持在最適合的平衡狀態。例如一艘郵輪，其左舷和右舷而裝載的旅客和貨運量，應該維持平衡，船身才不至於傾斜。又如飲食對健康來講很重要，而如何在攝取營養上，如堅持肉類（譯註：對素食者所言為蛋白質）和蔬菜的均衡，則是首要重點。
一國的政治要能健全運轉，根據學者專家的說法，保守與革新勢力必須維持均勢；另一方面，執政黨的勢力太大容易走入獨裁，太弱則政局容易陷入混亂。至於人類的肉體，也不能失去均衡。所有的人都必需控制身高和體重，主要的目的是避免肥胖。醫生們也會提供一套公式，讓人計算自己的身高體重比例是否理想。雖然還是有很多人做不到，但是他們都知道，健美身材的正確數據和理想的指標。
還有，人在處理心的問題時，也應該留意平衡的感覺。工作能圓滑地進展，固然需要理性的辦事技巧，也需要感情的拿捏。例如，如果一個人早上起床就想著：「我的公司不會倒吧？」「我不會被炒魷魚吧？」「我不會生病吧？」「退休後的生活真讓人擔心！」或擔心「日本的未來沒問題吧？」「今日會不會有暴動？」……心中充滿擔心和恐懼，這一來每天的生活都會過得很晦暗。但是如果自信過度，動不動就說「只要做就一定成功」「總是會成功的」「船到橋頭自然直」，什麼也不放在心上，這種樂天派的生活觀也會令人感到不安心的。比較合理的生活，應該是對事物夠用心，也夠大膽去面對，然後在當中取得一個平衡點。
處理企業內部事物時，維持適度的平衡感也很重要。例如很多企業人都知道，企業需要賺錢才能存活，也應該對地方或整個社會有所貢獻，兩者之間更需要取得平衡。因為如果以獲利為優先，企業就不能在文化事業、環境保護或公共事務上做出貢獻；話說回來，如果企業只知道貢獻社會，很可能忽略對企業來說也很重要的營收，而落入赤字經營。其次，時間有如人類生活和企業活動中不可或缺的資產，時間的使用方法，也有必要取得應有的平衡。例如，大家都了解，企業人士生活中的時間，主要可以區分成兩大部分：
一為「工作的時間」也就是「受限制的時間」，也稱為「開機（ON）時間」。一為「自己的時間」也就是「自由的時間」，也稱為「關機（OFF）時間」。
如果徹夜加班、長時間一直工作，可能你的開機時間增加，生產力也因此有所提升，但是相對的關機時間就會減少，長時間過同樣的生活，就會導致生病，或因為太疲倦、精神恍忽，而引起意外事故，十分危險。但是，如果關機時間過長也有問題；如果每天心不在焉或整日遊玩，工作就沒有進展。再說如果養成懶惰的習慣，很可能因為工作能力差被降職或解雇，給自己找來麻煩。總之，人生當中的開機和關機時間也是需要保持平衡的。

信任VS管理
人生不是得到，就是學到
十年前，我帶年僅三歲多的兒子到美國旅行，寄宿親戚家。親戚拿個全新的兒童汽車安全座椅給我，說：「這裡規定兒童一定要坐汽車安全座椅，這個給你用，因為是借來的，請儘量不要弄髒，我還要還人。」 兩週後，我不再開車，他拿著半新不舊的安全座椅到量販店辦退貨。店員一聲不吭，錢全數奉還。親戚得意地對我說：「美國的商店，兩週內都可憑發票退貨，所以我們常來這裡『借』東西。
有些大陸人甚至連電視都『借』哩！你說，美國人笨不笨？無條件退貨的漏洞這麼大，他們竟然都不知道！」
隔年，我到日本，在當地做事的台灣朋友招待我，出入都開車。我問：「東京地狹人稠，不是很難停車嗎？」「沒那麼嚴重啦！政府規定要有停車位才准買車，所以車子並不像你想的那麼多。」他說。「哇！那你有停車位嘍？一定貴得嚇死人對不對？」，「你怎麼跟日本人一樣笨！先租個停車位，等車子掛牌後，再把停車位退掉，不就解決了？」
幾天後，換成日本朋友招待我，待遇淪為兩條腿加地鐵；他客氣地說：「東京養車容易，養停車位難。所以只好委屈你擠地鐵了。」
我馬上向他傳授「破解之道」。沒想到他沒有「悟道」的狂喜，只淡然說：「真要鑽漏洞，其實到處都是，比如家母住在鄉下，我把戶籍遷過去再買車就可以了。但是，我實際上就住東京，沒停車位卻買車，左鄰右舍會怎麼看我？開車上班，我怎麼面對同事、上司及正派的人不會這樣做。」
美國商店無條件退貨的機制與日本到處漏洞的法規，都建立在「信任」的基礎上，當「信任」瓦解，社會也會崩潰 。
也因此，他們可以容忍政客做錯事，卻不容許政客說謊。
台灣呢？
我們則是「假到真時真亦假」，每個人都虛虛實實，整個社會是在「懷疑」的基礎上運作。但即使已是防弊重於興利，結果還是「敢的拿去」。
中國「信託」的「信用」卡，遭「卡神」套利百餘萬元，社會卻站到「卡神」那一邊。「信託」與「信用」，難道是反諷？想法思維影響行為，而個人行為又可擴及影響企業服務、社會運作。
記得去羅馬搭乘地鐵時，發現有售票機卻沒有驗票機。當場起了疑惑，到底要如何確認乘客有沒有買票？那這樣地鐵不就鐵定虧錢嘛？這是我們的習慣想法，總是想要替自以為的小聰明或貪小便宜尋求應對之道。對於義大利人而言，我們會問這種問題才奇怪。搭車為啥不買票？乘車怎麼可以不買票呢？兩方想法當下有了差異。
如果你真想知道是不是可以不要買票搭車？可以，的確可以入站搭車，但是你要確保不會被富有正義感又雞婆的義大利人發現，因為他八成會去舉發你。到時候罰款可就是車價的數倍，而且丟臉還丟到國外去，真是賠了夫人又折兵。

建立信任，不容易，卻很重要！

當彼此信任度越高，管理就越少

路 .走對了.就不怕遙遠
在紐約.有一次參觀有名的「大都會博物館」。
付了錢，櫃檯給我們一個約10圓台幣大小的金屬片門票，有兩條夾子。方便我們別在衣領上。友人告訴我參觀中途可以隨時出來，如果還要再進去，門票就不用繳回，可以憑原本的門票再進入。
確定不再進去參觀，就把門票丟入門口的壓克力玻璃櫃中。
我問：「門票的形式、顏色有每天換嗎？」
朋友回答：「沒有」
「那會不會有人把門票帶回家，過幾天再來呢？或是10人進去只買5張門票，其中一人再把門票帶出來給其他人？」
朋友大笑：「只有台灣人會這麼想！
美國人想法單純多了，進去就是要買門票，不再進去，就繳回門票。
基本上美國人相信大家都是守法的好人， 所以門口工作人員很少。」
剎那間讓我覺得很慚愧，
我們的 防弊多於興利的觀念，
鑽漏洞的念頭竟是文化的一部份。
最近幫台積電上課，發現台積電的餐廳跟科學園區的其他廠商一樣，
採用外包模式 , 一樣乾淨整潔明亮。
所不同的是餐廳沒有人幫你打菜，要吃什麼一切自己來，發水果的地方貼了一張紙條 ----每人限拿一袋(洗好切好的 )。
連入口處也很少有人在管，進餐廳自己用識別證刷卡，月底自動從薪水中扣除。 一位台積電副理告訴我：有一位員工被抓到吃飯沒刷卡，第一次警告，第二次就開除了。
當彼此信任度越高，管理就越少，彼此方便，成本自然下降，工作也越愉快。
相反的 彼此猜忌.防範、圍堵、監督。不但降低生產力，工作也被動，不愉快。
各位親愛的夥伴.您是否也發現.
當您和週遭朋友 ..同事.處於信任的環境中.
做起事情來都非常的有效率.而且默契十足.
但是 處於猜忌和不諒解的情形下. 任何事物都進展的很不順利.....
您了解了這道理. 從現在開始. 就將心胸打開 用開放的心情.
信任的態度.來對待每一位夥伴.
或許剛開始.會發現.吃了很多虧.大家都還是防來防去.....
那是因為您的夥伴還不習慣您的處世態度
記得.
堅持.....對的事情就要堅持 ..堅持才能天長地久.
路. 走對了.就不怕遙遠
人生不是得到，就是學到