資深人力資源工作者

中正國防幹部預備學校

陸軍官校預備班

海軍官校預備班

空軍幼年學校

發展的歷史

 

三軍官校的預備班，最早我就只知道空軍幼校，小時候我住在岡山就常常聽父親跟長輩們，談到空軍幼校如何如何，其他陸軍官校預備學生班、海軍官校預備學生班，我完全沒有認知!

考進到中正預校就讀後，因為中正預校就是成立於原來陸軍軍官預備學校,還有來自海軍官像預備班,空軍幼校的長官,就常常會聽到大家都再討論以前怎樣怎樣如何如何.....

 

後來因為入學前空勤體檢沒過,就改選擇直升陸軍官校預備生, 陸軍官校四年, 陸軍官校預備班這名詞，就自然而然的就會出現，不過, 也只大略知道陸官51期前的學長們,都是陸軍官校預備班出來的,非常兇猛剽悍，也沒有想特別去研究甚麼!

 

直到服役九年多就退役，進入職場工作數十載，人過了中年之後,就開始想整理很多過往的事情,可以留給大的人去做參考，因緣際會下發現，居然三軍官校預備學生(幼校)，從何時成立歷史?到那一期(屆)併入中正預校，還都是模糊不清，所以，就很努力花了很多時間，去上網查詢、詢問，慢慢整理出來三軍官校預備班的歷史!

 

先說三軍官校與政戰學校，各校正期班成為四年制大學的時間:
 

陸軍官校是民國43年入學，為第一期四年制開始，也就是陸軍官校27期(民國47年班)
 

海軍官校是民國35年抗戰勝利隔年，就開始實施4年制，也就是海軍官校39年班
 

空軍官校是民國49年入學，為第一期四年制開始，也就是空軍官校45期(民國53年班)
 

政戰學校(政工幹校)從民國49年入學學生，為第一期四年制開始，也就是政戰學校(政工幹校)第10期(民國53年班)

(政工幹校第八期、第九期入學時，原來規定專科制，學習兩年半畢業，但是就在他們快畢業前，學校改制為四年大學制，又多研修了一年半，民國51年、52年才畢業，所以，政戰學校第一屆四年制學生，應該是政校八期，但是，如果從入學開始，招生簡章上就明確規定要唸四年，確實是政戰第十期。)

 

那為何要成立三軍官校預備班?空軍幼校打從在大陸，國軍對日抗戰時候就成立了，因為，當時可以符合空勤體格的人太少了，所以，民國29年成立成立「空軍幼校」，開始招收國小畢業的學生，實施六年制完全中學，不過空軍幼校第一期，因為飛行員奇缺，就將六年學業壓縮成五年畢業，民國34年8月提前畢業!

 

空軍幼校第一期開學典禮

空軍幼校第一期畢業紀念冊

可惜第一期才剛畢業，抗戰就結束了，所以招收到六期以後也就沒有招收了

而且，不少空幼生後來都未追隨政府來到台灣, 甚至也未直升空軍官校,有些後來還加入解放軍空軍, 這真的是當初設校沒有想到的!

 

空軍幼校在大陸時期，一至三年級穿童軍服，四至六年級穿空軍制服

空軍幼校第二期畢業典禮

空軍幼校三期同學在校門前合影!

 

陸軍官校預備學生班，是因為新制陸軍官校成立初期，高中畢業願意進來唸陸軍官校的人太少了，前幾期招收的學生都只有百來位，只能想辦法提前部署，就成立陸官預備班，但是，還是先招收高二肄業的學生!

 

海軍官校除了跟陸軍官校有碰到類似問題，還有就是海軍官校淘汰率太高，每一期幾乎都是2/1的淘汰率，考進來的學生本來就不多，再汰除能畢業的就更少，所以，也是跟陸官作法一樣，提前部署也都是先找高二肄業生。

 

政戰學校為何一直未開設預備班?應該是招生相對沒這麼困難，然後又在北部，又是文組的，幾乎可以讓很多高中文組畢業的學生所青睞?!

 

那為何陸官與海官預備學生班一開始,只招收高二肄業生?這我也找不到正確的答案，自己判斷原因有二:
1.可以只受訓一年即可進入官校，成本比較低
2.以前初中畢業，進入高中已經非常困難，不只課業壓力大，那時候每家孩子都是一大堆，每學期的學費，也是一筆不小的開支，有不少人會選擇唸到高二肄業，先當完兵之後去工作，再以同等學歷去考夜大，所以，如果招考高二肄業生，在當時學生來源確實會有不少人!

以下就是三軍官校預備學生班成立的歷史敘述:

 

陸軍官校預備學生班

(陸軍官校校史館展出拍攝)

陸軍軍官學校預備學生班，成立於民國47年，開始只有為一個預備學生連，並直屬校部，招訓第一期至第四期，招收高二肄業生，招訓536人，升入正期班就讀者404人，由於效果良好，民國51年3月呈奉陸總部核定，成立預備學生班，擴增為預備學生班一個營，下轄三個連，仍然直屬校部，招收高二肄業生，教導一年的重點，為普通科學補習教育(國文、英文、數學、理化)。

陸軍軍官學校預備學生班第一期至第八期只招收高二肄業生，畢業後直升陸軍官校32期-39期（民國52-59年班)。

附記:依據陸軍軍官學校校史第三冊(民國58年6月出版)，第四篇第586頁紀載，民國43年11月13日國軍海軍太平艦遭襲擊後，全國學生響應獻艦復仇運動，當時有87位高中肄業學生，志願從軍加入陸軍軍官學校，陸軍官校特地成立一個 「預備教育連 」 ，編為學三連，(27期為學一連與學二連)，隔年甄選合格有55人於民國44年進入28期學習，不過，這一批學生，並未被列入預備班的紀錄內。

俯瞰陸軍官校預備班全景

民國53年秋，奉准從第九期（陸官正40期）開始，招收初中畢業生，並改為三年制高中，民國54年8月擴大預備學生班編制，下轄三個學生營，共計9個學生連。

民國53年為因應3年制教育，新建完工之陸軍官校預備學生班教室

陸軍官校預備學生班班部

陸軍官校預備學生班大樓全景

 

陸軍官校預備學生班班部

 

陸軍官校預備班從第一期至第十六期，均位於陸軍官校內，第九期開始，在陸軍官校東營區，正式建立預備班班部，設有立柱一座

陸軍官校預備班學生教室

不過，避免改制後兩年的斷層， 民國53年陸軍軍官學校預備學生班同時招收第七期與第九期學生，民國54年陸軍軍官學校預備學生班同時招收第八期與第十期學生。

陸軍官校預備學生班第一任班主任為周介西上校，繼任者為張之墊上校、彭峙東上校、周興全上校、魏有坤上校。

陸軍官校預備學生班畢業人數:

『民國43年11月13日國軍海軍太平艦遭襲擊後，當時有87位高中肄業學生，志願從軍加入陸軍軍官學校，陸軍官校特地成立一個 「預備教育連 」 ，隔年甄選合格有55人於民國44年進入28期學習，不過，這一批學生，並未被列入預備班的紀錄內。』 。

第一期為61人，民國47年入學，民國48年畢業 (畢業後直升陸軍官校32期，民國52年班)

第二期為77人，民國48年入學，民國49年畢業(畢業後直升陸軍官校33期，民國53年班)

第三期為104人，民國49年入學，民國50年畢業(畢業後直升陸軍官校34期，民國54年班)

第四期163人，民國50年入學，民國51年畢業(畢業後直升陸軍官校35期，民國55年班)

第五期218人，民國51年入學，民國52年畢業(畢業後直升陸軍官校36期，民國56年班)

第六期235人，民國52年入學，民國53年畢業(畢業後直升陸軍官校37期，民國57年班)

第七期280人，民國53年入學，民國54年畢業(畢業後直升陸軍官校38期，民國58年班)

第八期250人，民國54年入學，民國55年畢業(畢業後直升陸軍官校39期，民國59年班)

第九期423人，民國53年入學，民國56年畢業(畢業後直升陸軍官校40期，民國60年班，三年制第一屆)

第十期359人，民國54年入學，民國57年畢業(畢業後直升陸軍官校41期，民國61年班)

第十一期383人，民國55年入學，民國58年畢業(畢業後直升陸軍官校42期，民國62年班)

第十二期414人，民國56年入學，民國59年畢業(畢業後直升陸軍官校43期，民國63年班)

第十三期363人，民國57年入學，民國60年畢業(畢業後直升陸軍官校44期，民國64年班)

第十四期355人，民國58年入學，民國61年畢業(畢業後直升陸軍官校45期，民國65年班)

第十五期350人，民國59年入學，民國62年畢業(畢業後直升陸軍官校46期，民國66年班)

第十六期497人，民國60年入學，民國63年畢業(畢業後直升陸軍官校47期，民國67年班)

第十七期495人，民國61年入學，民國64年畢業(畢業後直升陸軍官校48期，民國68年班)，前移至陸軍第二士校，並更名為陸軍軍官預備學校，簡稱陸官預校

第十八期464人，民國62年入學，民國65年畢業(畢業後直升陸軍官校49期，民國69年班)畢業前夕，學校更名為中正國防幹部預備學校，簡稱中正預校

第十九期468人，民國63年入學，民國66年畢業(畢業後直升陸軍官校50期，民國70年班)，官方正式名稱為中正預校66年班

第二十期378人，民國64年入學，民國67年畢業(畢業後直升陸軍官校51期，民國71年班)，官方正式名稱為中正預校67年班(陸幼20期資料，感謝中正預校承辦人周先生的協助幫忙找尋)

 

陸軍軍官學校預備學生班在第16期畢業後（陸軍官校正47期，民國67年班），從陸軍官校東營區遷往原「第二士校」，也就是現在中正國防幹部預備學校現址，並改名為「陸軍軍官預備學校」，簡稱「陸官預校 」。

到預20期為最後一期（陸官正51期，民國71年班），就改制為中正國防幹部預備學校，陸官預備班18期也是唯一經歷 「陸官預備班 」、「陸官預校 」、「中正預校」，三所學校的期別。

陸軍第二士校原址

 

陸軍軍官預備學校(原陸軍第二士校)校門，陸軍官校預備班17期以後，搬遷過來並改名為 「陸軍軍官預備學校 」  ，簡稱 「陸官預校 」。

 

穿著內衣印有「陸官預校」的陸官預備班第17期學生(學號為17XXX)

陸軍官校預備班學生領章

陸軍官校預備學生班冬季艾森豪夾克

民國61年時任行政院長的蔣經國先生，在當時陸軍官校校長林初耀將軍陪同下，視導當時正在陸軍官校預備班就讀三年級，陸官預備班第14期學生(當年畢業後，直升陸軍官校正45期)，晨讀國文課本的狀況。

民國61年時任行政院長的蔣經國先生，在當時陸軍官校校長林初耀將軍陪同下，視導當時正在陸軍官校預備班就讀三年級，陸官預備班第14期學生(當年畢業後，直升陸軍官校正45期)，第八連學生

陸軍官校預備學生班15期孫肇宜學長，穿著冬季艾森豪夾克，左側掛著三條勾勾的臂章

 

 

 

陸軍官校預備學生班第15期

陸官預備班15期學生，右邊的學長左胸上有功標

陸軍官校預備班學生，平日穿著的草綠服，臂上的勾勾為年級識別，一勾為一年級，兩勾為二年級，三勾為三年級

陸軍官校預備班第16期學生，二年級時左臂掛著兩個勾勾，預備班16期也是在陸軍軍官學校內畢業的最後一期

陸軍官校預備班第16期學生，二年級時左臂掛著兩個勾勾，預備班16期也是在陸軍軍官學校內畢業的最後一期

陸軍官校預備班第16期學生，二年級時左臂掛著兩個勾勾一起合影，預備班16期也是在陸軍軍官學校內畢業的最後一期

陸軍官校預備班16、17、18期籃球隊與教練合影，軍便服臂上的勾勾為年級識別，一勾為一年級，兩勾為二年級，三勾為三年級

陸軍官校預備班第17期學生，一年級在預備班教室上課合影

陸軍官校預備班第17期學生，一年級與排長合影

陸軍官校預備班第17期學生，二年級結束，準備搬遷到陸軍第二士校前合影

陸軍官校預備班第17期學生，三年級時合影，當時已經搬遷至陸軍第二士校原校地，並更名為 「陸軍軍官預備學校 」 ，簡稱 「陸官預校」

陸軍官校預備班第18期三年級上課照片

陸軍官校預備班第19期學生二年級時同學合影，當時還穿著陸軍官校預備班的制服

陸軍官校預備班第19期學生，學十一連精四班同學與老師合影，當時已經改穿中正預校的制服，對外正式名稱為中正預校66年班

陸軍官校預備班第19期學生，三年級已經改穿中正預校的藍色制服，對外正式名稱為中正預校66年班

陸軍官校預備班第四期，著夏季白色禮服，於畢業時全期合影，照片轉載自晁氏軍品店臉書。

陸軍官校預備班第六期，著陸軍夏季常服，於畢業時全期合影。

陸軍官校預備班第八期畢業照(一年制預備班教育最後一期)

陸軍官校預備班第九期畢業照(三年制高中第一期)

陸軍官校預備班第13期畢業照(畢業後直升陸官官校44期)

陸軍官校預備班第14期預三營預九連(翻拍自陸官正45期學長臉書)

 

陸軍官校預備班第18期畢業照(學校已經遷移至原陸軍第二士校)，並改名為陸軍軍官預備學校，該期學生畢業前，學校又改名中正國防幹部預備學校。

陸軍官校預備班第18期領帶夾

陸軍官校預備班第18期期徽

陸軍官校預備班第19期畢業餐會(對外名稱為中正預校66年班)

 

陸軍官校預備班第20期畢業照(陸軍官校預備班最後一期，對外名稱為中正預校67年班)

 

陸軍官校預備班，在第九期改制成為三年制高中以後，在第十期開始成立了鼓號樂隊，還找來曾經就讀過空軍幼校肄業，知名綜藝節目，故藝人倪敏然先生，幫忙協助教導，陸軍官校預備班鼓號樂隊，在傳承到預備班第19期後，轉由新成立的中正預校鼓號樂隊接手，陸軍官校預備班20期並未接手，所以，陸軍官校預備班鼓號樂隊，總共存在10期(10期-19期)。

陸軍官校預備班13期鼓號樂隊

陸軍官校預備學生班鼓號樂隊

陸軍官校預備學生班第15期鼓號樂隊

陸軍官校預備學生班第16期鼓號樂隊

陸軍官校預備學生班第17期鼓號樂隊

陸軍官校預備學生班第19期鼓號樂隊

 

海軍官校預備學生班

海軍官校預備學生班，成立於民國52年年9月(海軍官校57年班預備學生班)，海軍官校預備學生班，不像陸軍官校預備班與空軍幼校，在預備班或是幼校會自行有個期別，海軍官校預備班一成立，就會以海軍官校畢業年班為全名，例如民國60年進入海軍官校預備班，全名是海軍官校67年班預備學生班，而不是海軍官校預備學生班63年班!!

民國52年海軍官校大門

 

海軍官校預備班在海軍官校內門內

 

海軍官校預備學生班班部大樓

海軍官校預備學生班，初期也是僅招收高二肄業生，一年後直升海軍官校57年班。

民國54年海軍官校預備班開始擴編，同時招收初中畢業生，也就是海軍軍官學校61年班預備學生班（民國57年預備班畢業），海軍官校都以這一年班為海軍官校預備班第一屆。

海軍官校61年班預備班，於民國54年入學的照片

 

海軍官校預備班最初與學生總隊在一起，民國54年興建兩棟三層大樓，一為學生宿舍名為 「維源樓 」 ，一為學生教室名為 「師俊樓 」。

海軍官校預備班的 「維源樓 」

海軍官校61年班預備班在 「師俊樓 」 上課情形

避免改制後兩年的斷層，民國54年也同時招收高二肄業，海軍官校59年班預備學生班(民國55年預備班畢業)。

民國55年同時招收高二肄業，海軍官校60年班預備學生班(民國56年預備班畢業)，還有初中畢業的海軍軍官學校62年班預備學生班（民國58年預備班畢業）。

海軍官校61年班預備班學生，穿著制服放假。

民國64年入學的海軍軍官學校71年班預備學生班（民國67年預備班畢業）為海軍官校預備學生班最後一屆，隔年預備班的教育業務，就全部轉由中正國防幹部預備學校負責。

海軍官校預備學生班共招收十一屆(海軍官校61年班-海軍官校71年班)，

 

海軍官校預備學生班畢業人數統計:

海軍官校57年班預備學生班:入學人數120人(聯招43人，海軍自招77人)，畢業人數不詳(一年制第一屆) 

海軍官校58年班預備學生班:入學人數91人，畢業人數不詳(一年制第二屆) 

海軍官校59年班預備學生班:入學人數29人，畢業人數不詳(一年制第三屆) 

海軍官校60年班預備學生班:畢業人數:59人，民國55年入學，民國56年海軍官校預備班畢業(一年制最後一屆) 

海軍官校61年班預備學生班:畢業人數:114人，民國54年入學，民國57年海軍官校預備班畢業

海軍官校62年班預備學生班:畢業人數:112人，民國55年入學，民國58年海軍官校預備班畢業

海軍官校63年班預備學生班:畢業人數:102人，民國56年入學，民國59年海軍官校預備班畢業

海軍官校64年班預備學生班:畢業人數: 97人，民國57年入學，民國60年海軍官校預備班畢業

海軍官校65年班預備學生班:畢業人數: 58人，民國58年入學，民國61年海軍官校預備班畢業

海軍官校66年班預備學生班:畢業人數: 75人，民國59年入學，民國62年海軍官校預備班畢業

海軍官校67年班預備學生班:畢業人數: 65人，民國60年入學，民國63年海軍官校預備班畢業

海軍官校68年班預備學生班:畢業人數: 112人，民國61年入學，民國64年海軍官校預備班畢業

海軍官校69年班預備學生班:畢業人數: 110人，民國62年入學，民國65年海軍官校預備班畢業

海軍官校70年班預備學生班:畢業人數: 90人，民國63年入學，民國66年海軍官校預備班畢業

海軍官校71年班預備學生班:畢業人數: 107人，民國64年入學，民國67年海軍官校預備班畢業

 

目前查閱在海軍官校預備班時期，幾期海軍官校年班進入海軍官校時，幾乎都是海軍官校預備班畢業人數，低於高中聯招人數比例，比較不像陸軍官校與空軍官校，預備班與幼校生占比得比率較大，應該跟海軍官校淘汰率很高有關係。

 

海軍官校預備班組織圖

 

海軍官校預備學生班，位於海軍官校內

 

海軍官校預備學生班班部

 

 

海軍官校61年班預備學生班

民國61年由海軍校預備班學生，自力興建完成之噴水池。(海軍官校65年班、66年班、67年班預備班在校)

 

海軍官校64年班預備班第一名上台頒獎(民國60年)

海軍官校64年班預備班畢業典禮

海軍官校66年班預備班畢業，他們是在是民國62年預備班畢業

海軍官校67年班預備班畢業，他們是在是民國63年預備班畢業

海軍官校68年班預備班畢業，他們是在是民國64年預備班畢業

海軍官校69年班預備班畢業，他們是在是民國65年預備班畢業

海軍官校三年制第一屆預備班，海軍官校61年班預備班，於民國57年畢業前夕合影

海軍官校62年班預備學生班

海軍官校預備班夏季軍便服，肩飾是勾字形，一個勾代表一年級，三年級為三個勾

海軍官系61年班預備學生班，學生初期沒有袖章

海軍官校62年班預備班

海軍官校預備班冬季軍常服在左臂上，也是以勾勾來代表年級

海軍官校61年班預備學生班，初期學生沒有肩飾

海軍官校預備班夏季軍常服，肩飾也是勾字形，一個勾代表一年級，三年級為三個勾

海軍官校63年班預備學生班，著夏季常服與佩掛肩飾

海軍官校預備班，夏季軍便服領章上，也是以勾勾數量代表年級識別

(上面照片節錄於海軍官校66、67年班臉書)

海軍官校62年班預備學生班，畢業同樂會邀請函

海軍官預備班學生於畢業後，在進入海軍官校後，依照成績與志願，選擇陸戰組(陸戰隊)，一直到民國71年班為止。

海軍官校66年班，分到陸戰組，受訓完後的合影!

民國48年海軍官校校長宋長志上將，成立海軍官校鼓號樂隊，不過，主要是在海軍官校四年級，舉行敦睦艦隊遠洋時，能夠表演給友邦國家欣賞，成員並沒有預備班學生。

民國48年海軍官校鼓號樂隊，剛剛成立時校長為宋長志將軍

民國48年海軍官校鼓12周年校慶，海軍官校鼓號樂樂，第一次上場表演。

海軍官校民國59年敦睦艦隊，鼓號樂隊在基隆港表演

海軍官校民國59年敦睦艦隊，鼓號樂隊在韓國釜山表演

 

 

空軍幼年學校（簡稱空軍幼校）

空軍幼年學校（簡稱空軍幼校），第一期於民國29年開始招收國小畢業生，實施六年初中與高中教育，畢業後直升空軍官校，民國34年招收第六期後，即停止招生。

空軍幼校第一期畢業201人，民國29年入學，民國34年畢業，畢業後直升空軍官校26期(五年制中學)

空軍幼校第二期畢業105人，民國30年入學，民國36年畢業，畢業後直升空軍官校28期(六年制中學)

空軍幼校第三期畢業213人，民國31年入學，民國37年畢業，畢業後直升空軍官校29期(六年制中學)

 

民國38年2月1日空軍幼校從大陸四川成都搬來東港和空軍入伍生總隊合成 「空軍預備學校 」 ，簡稱 「空軍預校 」。

 

空軍幼校第四期畢業109人，民國32年入學，民國38年畢業，畢業後直升空軍官校30期(六年制中學)

空軍幼校第五期畢業168人，民國33年入學，民國39年畢業，畢業後直升空軍官校31期(六年制中學)

空軍幼校第六期畢業231人，民國34年入學，民國40年畢業，畢業後直升空軍官校32期(六年制中學)

「空軍預備學校 」自幼六期畢業以後，從民國40年至47年間，招訓飛行生(空軍官校33期至44期)官校、機校、通校、防校正科班，以及其他短期訓練班之入伍訓練。

 

民國47年「空軍預備學校 」恢復招收初中中畢業生，為「空軍預備學校 」幼年生242人，成立空軍幼校第七期，民國50年2月1日「空軍預備學校 」改回「空軍幼年學校 」重新復校，畢業後直升空軍官校46期（民國54年班）。

空軍幼校最後一期為第24期（民國67年班），畢業後直升空軍官校63期（民國71年班）。

空軍幼校與空軍官校畢業生，習慣會將他們預校與官校期別擺在一起，例如空軍幼校15期，畢業後直升空軍官校54期，他們就會打上空幼15-54。

空軍幼校15期直升空官54期期徽

 

空軍幼校第七期畢業133人，民國47年入學，民國50年畢業，畢業後直升空軍官校46期（民國54年班），台灣復校第一期(三年制高中)。

空軍幼校第八期畢業108人，民國48年入學，民國51年畢業，畢業後直升空軍官校47期（民國55年班）。

空軍幼校第九期畢業133人，民國49年入學，民國52年畢業，畢業後直升空軍官校48期（民國56年班）。

空軍幼校第十期畢業116人，民國50年入學，民國53年畢業，畢業後直升空軍官校49期（民國57年班）。

空軍幼校第十一期畢業106人，民國51年入學，民國54年畢業，畢業後直升空軍官校50期（民國58年班）。

空軍幼校第十二期畢業136人，民國52年入學，民國55年畢業，畢業後直升空軍官校51期（民國59年班）。

空軍幼校第十三期畢業130人，民國53年入學，民國56年畢業，畢業後直升空軍官校52期（民國60年班）。

空軍幼校第十四期畢業145人，民國54年入學，民國57年畢業，畢業後直升空軍官校53期（民國61年班）。

空軍幼校第十五期畢業155人，民國55年入學，民國58年畢業，畢業後直升空軍官校54期（民國62年班）。

空軍幼校第十六期畢業222人，民國56年入學，民國59年畢業，畢業後直升空軍官校55期（民國63年班）。

空軍幼校第十七期畢業245人，民國57年入學，民國60年畢業，畢業後直升空軍官校56期（民國64年班）。

空軍幼校第十八期畢業232人，民國58年入學，民國61年畢業，畢業後直升空軍官校57期（民國65年班）。

空軍幼校第十九期畢業205人，民國59年入學，民國62年畢業，畢業後直升空軍官校58期（民國66年班）。

空軍幼校第二十期畢業220人，民國60年入學，民國63年畢業，畢業後直升空軍官校59期（民國67年班）。

空軍幼校第二十一期畢業109人，民國61年入學，民國64年畢業，畢業後直升空軍官校60期（民國68年班）。

空軍幼校第二十二期畢業183人，民國62年入學，民國65年畢業，畢業後直升空軍官校61期（民國69年班）。

空軍幼校第二十三期畢業184人，民國63年入學，民國66年畢業，畢業後直升空軍官校62期（民國70年班）。

空軍幼校第二十四期畢業245人，民國64年入學，民國67年畢業，畢業後直升空軍官校63期（民國71年班）。

空軍幼校在台灣復校建立的大門

空軍幼校後來改建後的大門

 

民國47年9月1日在屏東港恢復招生，空軍預校幼年生第七期。

空軍幼年學校復校典禮

空軍幼年學校復校揭牌典禮

空軍預校幼年班第七期，參加民國49年雙十國慶閱兵(當時剛晉升三年級，艾森豪小夾克手臂上有三條槓)

空軍幼校領章

空軍幼校軍便服年級識別，繡在左胸上

空軍幼校18期，穿著夏季軍常服帶著墨鏡，搭乘客運旅遊時的合影(照片轉載自空軍幼校18期饒遠平學長臉書)

退伍會主委前國防部長馮士寬，就讀空軍幼校時的畢業照!

空軍幼校年級識別是直接在左胸上，繡上直槓，一槓為一年級兩槓為二年級，三槓為三年級，軍常服雷同。

空軍幼校17期畢業照

空軍幼校19期畢業照

空軍幼校22期畢業照

空軍幼校15期畢業紀念冊

民國49年空軍幼校從第九期學生中，開始組建鼓號樂隊，隨後並第一次參加民國50年國慶閱兵，並全台巡迴表演。

空軍幼校鼓號樂隊成立目的，是為吸引青年學子投考軍校，其後在宣慰僑胞、婦聯會到訪、運動會及國慶日等重要節日也會參與演出，最後在空軍幼校第二十三期結束，前後共有15期的鼓號樂隊(9期-23期)，二十四期因為是空軍幼校最後一期，學校業務都轉移至中正預校，故未傳傳接鼓號樂隊。

正出空軍幼校大門的空幼鼓號樂隊

空軍幼校鼓號樂隊

空軍幼校鼓號樂隊隊員

空軍幼校鼓號樂隊中鼓鼓手們

空軍幼校鼓號樂隊

空軍幼校鼓號樂隊制服

空軍幼校鼓號樂隊小鼓鼓手們

參加民國53年國慶閱兵的空軍幼校鼓號樂隊

參加民國60年國慶閱兵的空軍幼校鼓號樂隊

參加民國64年國慶閱兵的空軍幼校鼓號樂隊

那個年代也只有空軍幼校學生，同時跟三軍官校、政戰學校，配發制式典禮服，在國慶日除了鼓號樂隊表演外，空軍幼校學生也會組建閱兵連，穿著典禮服參加國慶閱兵。

在搜尋相關資料中，有某位空軍幼校畢業後直升空軍官校的大學長，曾經提到某一年的國慶閱兵，國防部長官認為為何空軍官校學生的正步，踢的比陸軍官校來的好?事後還讓陸軍官校派人來空軍官校參觀、學習，這位學長提到，應該是空軍官校大部分都是從空軍幼校直升，而且，他們從空軍幼校就要北上參加國慶閱兵，也因為上場機會多，當然正步會踢得比陸軍官校、海軍官校來的強很多。

空軍幼校學生平時的正步分列訓練

 

著典禮服參加雙十國慶閱兵的空軍幼校學生

參加民國50年國慶閱兵，穿著白色典禮服的空軍幼校學生部隊

參加民國50年國慶閱兵，同頭到腳都是白色的空軍幼校學生部隊

參加民國53年國慶閱兵，指揮者首次佩刀，撇刀敬禮的空軍幼校學生部隊

參加民國53年國慶閱兵

空軍幼校鼓號樂隊隊服

 

中正國防幹部預備學校（簡稱中正預校）

民國64年經時任行政院院長蔣經國主持第22次國防會談中指示，合併三校並增訓政治作戰預備生、海軍陸戰隊預備生，整合成一所新的三軍幹部預備學校。

民國65年5月16日在臺灣省高雄縣鳳山市（今高雄市鳳山區）中興莊營區，接收原陸軍預備學校校舍（前身為陸軍第二士官學校校區）正式設校招生，以培訓三軍官校及政治作戰學校（今國防大學政治作戰學院），海軍陸戰隊預備軍官學生，完成高中及預備教育為宗旨。

自中一期起海軍陸戰隊預備生畢業後，直接改安排全部進入陸軍官校就讀，四年級分科時，再配合陸戰隊司令部名額分配，至陸戰隊學校(步兵科)、陸軍砲兵學校、陸軍裝甲兵學校、陸軍工兵學校、陸軍通信兵學校、陸軍運輸兵學校實施分科教育。

中18期(85年班)取消海軍陸戰隊預備生，改從海軍官校預備生，於進入海軍官校後再遴選!

中正預校剛成立於中興莊(原陸軍軍官預備學校)

 

中正國防幹部預備學校破土典禮(照片來自余長錚學長臉書)

現在的中正預校大門

民國67年3月3日嚴前總統視察新成立的中正預校!

中一期(68年班)特有，短袖上衣+短褲+長襪+長襪上別上穗花

68年班(中一期開學典禮)

 

另外，中正預校各期班正式名稱是年班，而不是期別？以成立當時的三軍四校，除了海軍官校是國際軍種外，包含國防管理學院、國防醫學院、中正理工學院，甚至警察大學都是期為主，年班為輔，甚至陸官預備班、空軍幼校也是以期為主。

68年班(中一期)畢業典禮

中正預校69年班(中二期)畢業照

中正預校70年班(中三期)畢業照

 

中正預校72年班(中五期)畢業照

 

主要原因是民國65年，中正預校在陸軍軍官預備學校（陸官預備班）校地，直接改名成立，這時候陸官預備班19、20期都還在校，他們原來的學校消失了，入校時候是陸官預備學校，生活2年、1年後，學校不見了，被改成了中正預校。

這時候中一期正式入校，上面陸幼19、20期名稱上也是中正預校學生，所以，就直接改成中正預校66年班、中正預校67年班、中正預校68年班。

 

所以，中正預校入校的第一期是68年班，畢業的第一期是66年班（陸幼19期），所以，中正預校才會異於其他軍校(海官除外)，都會以畢業年班，作為每期新生入學的正式名稱，當然私底下，我們還是會自稱中X期。

著中正預預校典禮服，陸軍官校預備第20期精八班畢業合照(官方正式名稱為中正預校67年班)(轉載自陸官預備班20期畢于坦學長臉書)

民國67年陸軍官校54周年校慶，當時穿著舊式典禮服的中正預校學生

中一期至中三期學生胸前名條，以年級黃色直條，來區分各年級，中三期開始為了降低每年升級，全校學生都要去增繡一條黃槓的麻煩，直接把胸前名條旁邊，直接用紅色字體繡年班（如中三期就繡70、中四期繡71、中五期繡72），這種做法至少延續到民國73年3月間改成紅線為年級表示至今(感謝學弟葉戎光幫忙補充)。

陸軍官校預備班20期(中正預校67年班)三年級時，著中正預校艾森豪冬季小夾克，年級為三條黃槓)(轉載自陸官預備班20期畢于坦學長臉書)

筆者在中正預校72年班就讀時，左胸是直接繡上72字樣

中正預校冬季艾森豪夾克

中正預校冬季夾克

中正預校因為是結合陸軍官校預備班，海軍官校預備班，以及空軍幼校三所學校，所以，學生制服都有原預備班與幼校的痕跡，大盤帽是白色，上衣與褲子為藍色，冬季夾克與外出艾森豪夾克均為深藍色。

典禮服在中一期至中五期時為白色大盤帽，藍色典禮服，胸前左、右、中間，有三排金色鈕釦相對稱，三排金色鈕釦之間，各有一條金色布線相連，肩膀上有一對黑色肩式，上面有三個金色<<<，典禮服左、右手的手腕處，有三條黑色直槓，白色典禮褲兩側有條紅色帶子，腰際為白色S腰帶。

民國70年後典禮服即改成現今模樣，舊式典禮服也曾經為中一期至中五期鼓號樂隊隊服，差別在燕尾服造型，改成新式典禮服後，原本別具特色的高頂羅馬帽換成白色大盤帽。

中正預校生，習慣都會自作非制式鼓號樂隊黑色小帽，旅遊時都會配戴

舊式典禮服

作者只穿了一學期的典禮服!

作者預校畢業時穿著的典禮服!

新式典禮服

 

1976年（民國65年）中正預校剛成立時，每一期分為兩個營，如下所示：

• 中一期（民國68年班）
  • 學一營（學1連－學5連）
  • 學四營（學16連－學20連）
• 中二期（民國69年班）
  • 學三營（學11連－學15連）
  • 學五營（學21連－學25連）
• 中三期（民國70年班）
  • 學二營（學6連－學10連）
  • 學六營（學26連－學30連）

每一連有四個教授班，各營教授班前面分別以愛（學一營）、親（學四營）、誠（學二營）、精（學六營），忠（學三營）、義（學五營）來分別，例如中二期學14連第三個教授班，稱之為忠15班。

 

進入大門面對校本部中興樓，右邊椰林大道的六棟樓，分別為覺民樓、維源樓、志航樓、佑錫樓、百韜樓、清泉樓，期別為單數期二至三年級的寢室與宿舍，（中一期、中三期、中五期）。

進入大門面對校本部中興樓，左邊椰林大道的六棟樓，分別為皓東樓、師俊樓、懷生樓、剛甫樓、自忠樓、晉元樓，期別為偶數期二至三年級的寢室與宿舍，（中二期、中四期）。

每三棟為一個營，一年級兩個營分別住在中正堂後面兩座舊大營區。當一年級即將晉升二年級暑假時，再與三年學長交換房舍，單期接單期（中五期接中三期，中三期接中一期），雙期接雙期（中四期接中二期）

 

王明洵少將於民國70年7月接任第三任校長後，下令營舍不再搬遷，各營番號也重新改變：

• 中四期（民國71年班）
  • 學一營（學1連－學5連）
  • 學二營（學6連－學10連）
• 中五期（民國72年班）
  • 學三營（學11連－學15連）
  • 學四營（學16連－學20連）
• 中六期（民國73年班）
  • 學五營（學21連－學25連）
  • 學六營（學26連－學30連）

各營教授班番號前面也改成忠（學一營）、孝（學二營）、仁（學三營）、愛（學四營）、信（學五營）、義（學六營）。

 

中正預校鼓號樂隊傳承自空軍幼校與陸軍官校預備班，民國89年轉型為樂旗隊，

中正預校鼓號樂隊，曾是國慶閱兵序列的班底，每年固定北上操演，全團約250人，當年鼓點「先進」繁複的程度，每年北上都有學校帶著錄音機在遊行行列後錄音，希望「偷師」，但因為擊打鼓具的方式難度太高，中鼓鼓棒如何在周身飛旋，穿插「挑花」、「架花」、「平花」後驀然擊打鼓面，錄影也難解訓練方法，尤其表演開場時「衝天砲」鼓點，鼓棒急風驟雨式地擊打奇低角度鼓面的「特技」，至今無人出其右。

中正預校鼓號樂隊第一次在國慶日表演，是在民國70年雙十節(漢武演習)時，當時由中四期(71年班)與中五期(72年班)一起編成。(感謝中四期學長訊息補充說明)

中正預校第一期(68年班)鼓號樂隊期隊

中正預校第三期(70年班)鼓號樂隊期隊

 

 

全球化時代，企業未來的人力資源管理與策略

專訪 IBM 全球企業諮詢服務事業群 副總經理曾江華

網路讓資訊的傳遞同步化，真正達到了天涯若比鄰的境界。今日區域性的小商店會發現它必須與國際性的連鎖店競爭，而相對的，位於印度的資訊公司，憑藉技術和價格，也可以取得美國境內大量的委外工作。人才往全球移動，企業也向世界尋找人才。全球化影響所及，企業的人力資源管理策略也因而改變。

  管理大師彼得．杜拉克曾指出，未來的社會是知識型的社會，而知識工作者將會成為主要的勞動力。隨之改變的主客觀環境，將使得企業在人才的選用育留上面臨什麼樣的挑戰？未來的人才應具備什麼樣的條件或技能？全球人力資源管理最佳企業之一的 IBM，提供什麼樣的人資策略和建議，並如何有計畫地培育人才？IBM 全球企業諮詢服務（Global Business Service）事業群副總經理曾江華，就 IBM 針對全球人資管理議題進行的調查提出看法。

  此調查訪問了跨四十個國家、逾 400位 CHRO（人力資源長）或人資部門的高階經理人，包含公私立機構，以及中型到大型的企業。相當足以反映出全球化時代，企業在人力資源部門上受到的影響。

 

企業的煩惱，接班人育留工夫不足

隨著企業面臨的競爭越趨激烈與人才流動的幅度加劇，企業端最大的人資問題為何？以 IBM 的觀察，企業在選用育留高績效人才上的努力是否足夠？

 「目前看來，台灣企業的現況相當趨近於全球調查的結果。多數企業都花時間在尋找人才，而非保留或培養現有人才。」曾江華表示，就他訪談的經驗，台灣企業目前面臨最大的問題是「領導斷層」（leadership gap），企業主迫切詢問的多半是「接班人」問題。

  「對白手起家的創業型 CEO 而言，因為經過了各種歷練，身經百戰，本身能力很強，因此他們往下看時，就擔憂地發現第二代是空的。」曾江華表示，第二代的中高階經理人雖然條件都很優秀，卻少了些歷練，因此戰鬥力不足。當企業主的眼光都聚焦於尋找中高階接班人的時候，企業內的 CHRO 也往往就忽略了其他中低階人才的選用育留，或沒有將焦點放在關鍵人才上。

  關鍵人才育留的重要策略之一，即是賞罰分明的薪酬制度。IBM 在薪資與獎勵上，採行績效制，即使是同職位的工作，也會視個人績效表現而有相當大的薪酬差異。這一點，台灣企業多半仍較保守，只有高科技產業因人才競爭激烈而發展出非齊頭式的分紅制或高獎金制。然而，即使有員工分紅配股等制度，仍然不能阻擋高流動率，因為薪資只是條件之一，「另一重要的條件，是在這個組織內的員工是否有成就感」。

  其次，企業普遍較缺乏員工的生涯發展規劃。曾江華建議，企業在思考與進行人才培育上，必須有計畫地給予各層次的員工輪調、培育和歷練，才能讓員工的能力和職務隨著企業成長，更貼近並了解企業的策略與方向。

  企業內部應提供什麼樣的訓練，來培育未來人才？「首先，企業一定要先定義出哪些技能是必備的，」曾江華說。首先應以企業的定位與價值觀為基礎，並參考未來的經營策略、發展方向，設計並識別員工必備的基本職能，做為必備用人考量，並列入定期考核。

  在CHRO調查中顯示，大部分企業都認為，自己在人才的培育上做得不夠好，僅有 14%的企業認為其組織回應變革的能力良好，這些組織也普遍在預測未來工作職能需求、有效地尋找人才，以及協同合作（collaboration）三方面的能力名列前茅。

  「其次，企業也要導入相關的職能培育專案。」已開始邁向區域化的公司，隨著業務成長，在進入下一階段的全球化時，如何讓內部的員工能夠同時轉型？曾江華表示，一方面要靠有計畫的職能培訓、職位輪調，二方面他也建議企業建立「預測未來需求」的機制，在用人時不僅考慮未來二到三年的需求，更必須依據更長遠的、未來五到十年的 Business Model，來考量用人的標準。如未來五年計畫要進入國際市場，就必須在用人之際即將語言、國際適應力等條件列入選項，才不至於不久後就面臨人才不適用的問題。

  最後，中高階主管面臨瓶頸時，企業是否已建立了 Leadership Program，給予這些經理人進階的訓練，也是關鍵人才能否長期為企業提供價值的重點。

 

成功人資管理的四個要件

於全球超過 170個國家設有據點，管理超過三十萬名員工，培育出無數優秀的高階經理人，甚至曾被譽為「總經理搖籃」的 IBM，是如何兼顧人才管理與培育的質與量，成功建立起備受肯定的人才策略?曾江華說明，IBM 認為，成功的人資管理應至少涵蓋四個面向：
一、人才要和公司的價值理念、經營策略結合，才不至於產生員工培育和組織發展不同方向的問題。
二、全球化企業必須要有公平開放、透明的組織氛圍，否則很多好的制度導入都會因為人的因素而有所變質。
三、必須要有整合性的人才發展模式與機制。曾江華表示，很多組織都清楚「選用育留」的重要性，各方面單點做得很好，但欠缺「整合性」的做法，以至於培育人才卻留不住，必須有一個貫通整體過程的策略。
四、組織需要提供良好的學習環境。

  以 IBM 的人資單位為例，曾江華表示，人資部門分為日常作業、策略性工作與員工服務等三個部份。傳統的計算出勤、薪資獎金、教育訓練等日常作業，這類工作未來都有可能被外包；目前，IBM 台灣也已經將人資這部份的日常工作透過 shared-service 的方式處理。另外，為使得人資的策略能夠與各個事業單位的需求相結合，更發展出「HR Partner」的機制，於各個事業部門設定HR夥伴，透過這些能夠反映部門需求，同時協助人力策略推展的關鍵人，使得人資更進一步與事業單位結合，熟悉並貼近各部門工作之餘，更能夠對人資的安排提供策略性建議。

  至於員工服務等部份，IBM 最知名的線上教育訓練機制與電子化人資管理系統，都是重要的利器。透過員工自行上線進行出缺勤申請、薪資獎金發放通知，甚至是接受教育訓練、自我服務，以科技平台來協助轉型。藉由網路平台的協助，過去一位 HR 人員可以服務 100人，現在已經可以服務 200人，未來計畫提升到 1 對 300人的效率。

  對於中小企業而言，曾江華更建議，「除非企業已經迫切需要全球化，否則我們建議先將公司管理制度做好，再逐步走向全球化。」IBM 基本上會視客戶目前的現況來進行調整，而不見得需要「由業餘棒球立刻走上職棒」。

 

IBM 經驗，提供企業最佳人才團隊

過去，人資部門常被視為被動處理人力資訊的單位。而今，積極獲取好的人才卻是企業成敗的關鍵，當企業需要建立一支人才團隊時，可以從何處尋求幫助？為增進員工高適應力，創造組織競爭力，曾江華表示，組織一方面要有預測未來的能力，另一方面必須知道到哪裡找到專家。

  要到全球各地去找到對的人，這對組織而言是相當大的挑戰。曾江華舉例，亞洲企業去併購歐洲企業，阻礙都很大。例如，勤奮的亞洲企業已習於緊湊的工作時程，但是在歐洲，每年習慣有一個月的長假、各種盃賽時期又幾乎無心工作，因此文化差異就很大，要讓在地治理銜接順利，就要以當地專家來領導，「只要公司基本理念堅持不變，其他制度都可以彈性調整。」
  最後，就是要提供協同合作的環境，上下游不同地區，如何提供一個可以使溝通零距離的科技平台，在考績上也要能夠納入管理，鼓勵上下游廠商作回應；在人資管理的各個層面上，IBM 的顧問團隊也提供相當多的服務，從學習方案、知識分享到人力資源的轉型和策略規劃，都有相對應的顧問服務。特別是在台灣，自 2003年開始，IBM 就提供自身寶貴的人力資源管理（human capital management）經驗，特別是在中、高階主管的 Leadership Development Program，這也是目前客戶需求最高的部分。

  這項服務主要是根據客戶的業務、策略、目標或全球化轉型需求的領導職能（leadership competency），以此來比對並設計不同領導職能課程，稱為 MDS（Management Development System），「換句話說就是提供一個平台來幫助客戶轉型。」曾江華指出。

  這套訓練的特色，是以 IBM 本身的人資訓練課程「Leading @ IBM」為基礎架構，再個別進行客製化的調整。並且主要是針對「軟性職能」，也就是領導技能、策略思考、協同合作的能力來進行訓練，這也是讓組織轉變的主要能力，此外，IBM 更在意訓練的後續成效，稱為「Learning Efficiency Management」。除了訂下學習目標之外，還會定期追蹤、觀察、考核學員在訓練後是否可以落實應用在日常的商業作業上，或者還需要再訓練。

  IBM 這套人才培育的訓練，已經有多件成功的案例，如大中華區最大的家電企業、馬來西亞某銀行全體經理人、印尼的電信公司等，都獲得不錯的成效，並迅速轉型為有成效的全球型團隊。

  總之，現今的工作者已經不能再有「一技在身」就可以終身受用的觀念，不論是技術或知識都需要持續不斷的更新。同樣的，企業也不能夠只期望在初期的員工訓練後，就放任員工逐漸被淘汰。不斷的進修和學習，變成職場工作者一生持續的功課。而企業在從區域性轉型為全球性企業的過程中，如何對人才管理與培育進行整合的思考、建立通盤的策略，也是永續經營的必要行動。

 

晉升的陷阱
在階層組織中，員工最大的風險在於，缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧；對企業而言，最大的風險在於，缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。
林文政
中央大學管理學院EMBA執行長
最近與一位在大型公司擔任重要管理職位的老朋友碰面，他提起一位部屬剛獲得晉升，卻因為工作壓力過大而健康惡化、病況不輕。
朋友說，這位部屬擔任處長時，與部屬相處融洽，部門績效始終超標，因此晉升為協理。誰知道上任不久後，立即就顯露出缺乏與高階管理團隊協同作戰，以及調和所屬部門達成任務的能力。他竭盡全力達成目標，卻疏於與經營團隊的夥伴互動；而在自己轄下，當部門間產生目標與人際衝突時，他也總是優柔寡斷，深怕得罪任何人。
因此，不但他帶的部門得不到公司其他高階主管的支持，就連他自己也失去了上司的賞識、部屬的信任，逐漸被高層視為不稱職的協理。朋友說，該名協理說不定就「卡」在那裡了，未來有機會可能也輪不到他！我從這個案例裡，嗅到了「彼得原理」（Peter Principle）的味道！

彼得原理魔咒：升遷不勝任
美國學者羅倫斯‧彼得（Laurence Peter）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》（The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong）中指出，「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。」也就是說，有能力的員工往往會因為充分勝任現職，而被拔擢出任新職；之後又因為勝任新職愉快，所以再獲晉升……。因此，每個人（包括你和我）最終都將由可勝任的職位，晉升到無法勝任的職位上。
彼得原理的兩個重要結論是：（1）在階層組織裡，每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據；（2）組織的工作任務，多半是由「尚未晉升到自己無法勝任職務的人」所完成。
這種現象在現代生活中隨處可見：稱職的教授出任政府官員後，對政務與危機束手無策；優秀的主治醫生晉升為院長後無法勝任；超級營業員升遷為營業主管後，單位業績卻直線滑落等等。
歷史上也不乏彼得原理的例子，在此舉一個大家耳熟能詳的故事。《三國演義》中「孔明揮淚斬馬謖」的橋段，講的是諸葛亮錯用馬謖領兵防守街亭以抗曹魏，馬謖臨陣慌亂、最終戰敗，孔明不得不依軍法揮淚將其處斬的一段歷史。何以說諸葛亮用人不當？是馬謖沒有才幹嗎？事實上，馬謖是有才幹的。
諸葛亮在平定南蠻時，便是聽從馬謖的分析，認為南蠻是化外之民，不易收服，平定後再反叛的機率很高，因此最好「攻心為上，攻城為下」，最後七擒七縱孟獲，收服人心，穩定了南方，使蜀國得以全心北伐曹魏。另外，在魏明帝曹叡準備重用司馬懿攻打蜀國，諸葛亮深感憂慮時，馬謖又向諸葛亮獻計，散布司馬懿將謀反的流言，使曹叡削去司馬懿官職。
能提出這兩個起戰略作用的策謀，馬謖無疑是個人才。諸葛亮錯在「量才不準」，他讓一個好參謀，在緊要關頭出任作戰指揮官，馬謖才不勝任，因此戰敗。
參謀和指揮是兩種不同職能，前者只需出謀獻策，沒有決定權，對成敗不須負直接責任；後者則必須根據軍情與參謀建議，發號施令，對戰爭成敗負直接責任。任用馬謖守街亭時，諸葛亮決策的基礎在於馬謖當參軍時的表現，卻忽略了他缺乏指揮部隊的經驗。即使聰明如諸葛亮與馬謖，也不免掉入彼得原理的陷阱。

魔咒解方箋：兼顧績效與潛能
從馬謖的故事可知，用員工過去的績效表現，斷定其未來發展潛能，或做為晉升唯一標準，發生彼得原理的機率很大，對企業與個人都會有很大危機。
【附圖】可用來說明彼得原理的發生機率，橫軸代表個人的績效，縱軸代表個人的未來潛能（或領導力）。右上方第「1」格表示，目前工作績效表現傑出，未來也有高度發展潛力，晉升落在此區域的員工，屬於「彼德原理發生低風險區」。依此推論，第「2」「3」格屬於「彼德原理發生中風險區」；第「4」「6」格則屬於「彼德原理發生高風險區」，如果晉升落入這個區域的員工，非常容易發生「升遷不勝任」的情形。
在我看來，馬謖應歸類在第4格（高績效、低潛能），一旦晉升，最容易「才不勝任」。因此，若要降低彼得原理發生機率，除了「績效」之外，更需要評量其「潛能」。

羅倫斯‧彼德在另一本著作《彼得處方》（The Peter Perscription）中，提出許多避免彼得原理發生的方法，如果個人與組織都能按這些處方落實，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。
（1）個人層面：試著先了解更高一個職位的工作壓力和報酬、將注意力集中於自己熟練的領域、建立衡量成就的標準，以及如果上司逼你接受一個你不感興趣的職位，就假裝能力不足等等。
（2）組織層面：嘗試實驗性的晉升、確認候選人特性和工作性質的契合、以加薪替代升遷等等。
在階層組織中，對員工而言，最大的風險不在於缺乏往上爬的動機與能力，而是缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧；對企業而言，最大的風險不在於缺乏激勵晉升的措施，而是缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。

態度(Attitude)決定你的成就高低

你的態度是你最重要的資產之一。你能否掌控生命給你的一切，取決於你的態度和你的思想。就我個人來說，我發現一旦我害怕我無法應付新挑戰時，我就被壓下去了。要是我覺得老闆會挑剔我的意見的話，我就碰壁了。當我認為我懂得的比我的夥伴多時，我就無法學到東西。還有，只要我認為我無法做改變時，我就無法有改變。一旦我決心要先改變自己的心態否則我無法改變時，我就能邁步前進。只有在我堅強起來，勇於開口，敞開心胸，伸手向外，我才能往前走，在這個世界上發揮角色。只有這時我才能發現這個有力的祕密：「贏家都有必贏的態度。」
作者:佚名

你的思想決定了你的現在和未來的方向和你一生的成就。只有你個人能決定你的人生能走多遠以及多無窮的潛力。家人、朋友、仇敵、老師、顧問、導師、牧師或老闆，沒有人能決定你的困境或進展。你可以超越你的潛能。你可以超越每種試驗、每種評估、每個期望、每個研究、每個資料庫，以及每個人口統計報告裡對個人的科學分析。你可以辦得到！只要你相信！簡而言之，你的態度決定你的能力！
態度真的能把你打造成贏家。你可以具有樂觀的態度，不是永遠樂觀，但至少期盼有光明的前景的樂觀態度。你總是努力解決問題，相信凡事都有辦法。你強調人定勝天，努力參與，加上從不說不的姿態，對你處世待人的關係很有裨益。如果你理解到人生不如意是難免的-『不會予以否認』並且容許別人幫助你面對困難的話，這一點更是真確。記住：彩虹出現之前必先下雨。

在倡導健康的自信精神時，我不是建議你採取自大的態度。如果你選擇傲慢──抱著自己什麼多懂得態度──那麼你就封閉你自己，失去向別人學習的機會。令人啼笑皆非的是，你愈覺得自己知道很多，你知道的反而愈少。另一個狹義的態度是，永遠批判的態度。如果你抱持批判的態度，那麼每個人或每件事都被放入一個狹窄的玻璃屋，而你是唯一的建築師和建造者，只有你握有房屋平面圖。這種批判的本性會將很多當時不合你意的人與事排拒在外，雖然這些人或事長遠看來可能會充實你的人生，我們也不要忘了永遠的拖延者。這種態度讓你誤以為當你準備充足時，生命才會美好完備。事實上，生命不是彩排，極少有讓你能重來或重演的時刻。只有真正能把握機會的人，才有第二次機會。拖延者或「任何時候都可以」的人永遠不會把事情做好。生命不會等候任何人。

另一個贏家的態度是，接受生命所賜與的。有了這種態度，你不會浪費時間怨天尤人，而是滿足擁有的一切，發揮最大的力量。就像有檸檬就擠檸檬汁一般接受人生，保證會驅策你發揮最高的潛能。你不會由於命運的轉變而怨天尤人。你堅強沉靜的的性格，將吸引許多仰慕者來到你的身邊。你可以默想這句智慧的格言來培養這種態度：「我抱怨我沒有鞋子穿，直到我遇見一個沒有腳的人。」

以派蒂‧麥考米克的經驗為例，她是奧林匹克世運史上第一位也是唯一贏得四面跳水冠軍的女子。她第一次參加奧運跳水隊選拔賽時，泳技差了一些而沒有入選。但是她並沒氣餒，抱持很認真的「永不妥協」的態度，她決定不再忍受落選的失望。於是她每天跳水一百次，每週六天不斷練習，為第二年的奧運作準備。最後，她不但入選美國奧運代表隊，還一舉摘下那一屆和下一屆的奧運跳水金牌。最驚人的是，她第二次揚威奧運的八個月前，才剛生下第一個小孩！派蒂擁有的正是我們都可以用來贏得金牌的態度：「我知道最重要的一件事是-『當你有個夢想而且你真的相信時，你會找到方法』」。

如何找到正確的方向開始呢？

第一個差事是停止抱怨：
停止藉口和解釋以及「我無法超越現在的處境」這類自找的托辭。記住：「沒有受害人，只有義工。」每次你決定運勢對你不利時，你的資產就被放在一個加蓋上鎖的盒子裡。只有你握有開鎖的鑰匙。你是唯一能發掘自己寶藏的人。

第二個任務是注意從你嘴裡說出來的每句話：
要謹慎你說的話、你說話的方式以及說話的對象。最重要的是，跟人說話要有積極、建設性和有意義。掌握談話技巧是重要關鍵。希臘諺語說：「行動要快，思想要慢！」如果你花點時間清晰、明確和誠懇地表達你的見解，一些辯論將會消失。因為發自內心的真正話語會令敵人鬆懈。要記住遵守你的話語，不論是口說或書寫的，因為人們希望你像你的話一般守信，你是否在說過一些話幾天之後從別人口中再聽到時會感到驚訝：我說過這樣的話嗎？如果是，你最好想想你是從心裡說的，還是在遙控說的？你重視自己說的話嗎？還是隨便說說敷衍了事？不管如何，你要知道別人會以為人如其言，會如此認定你。要確定你說的話是反應你真正的感覺、看法和態度。

第三個也是最後一個功課是：
了解不同的溝通方式：你以肢體語言表達的訊息。這種不說話的語言必須與你希望傳達的訊息一致。舉例說，當你與別人交談時，要記得全心注意他們。直視他們的眼睛，而且你的眼睛與你的言語要互相配合。你的身體要正對他們，手臂放鬆在兩側（兩臂交叉會讓人覺得你有防衛性和思想閉塞）。如果你是在辦公室與他們相會，眼光要從桌上的公文堆上往上挪，正視他們而且讓語音信箱接聽打進來的電話。別接電話，講電話，然後再回到談話說「我們剛剛講到哪兒？」這會讓別人誤以為你傲慢，自我中心。如果你不幸與對方談話或談話的興趣缺缺，就不要參與談話。寧可不參加談話也比心不在焉來得好。

即使是不參與談話，也要注意你的肢體語言。記住，錯誤的一眼會被誤以為是敵視，仰頭的動作可能被誤以為是不屑，踏腳是沒耐心。轉頭是鄙視和粗魯的，纏繞頭髮表示談話無聊，俯身暗示羞恥、害怕和自尊心過低。生氣的姿態或任何其他負面的反應都可能向別人暗示你缺乏圓熟和自我控制的能力。你必須控制你的肢體語言，否則即使是不說話，尚未表達的思想、疑慮和論斷卻早已表達出來。

你曾否看過有人完全不發一語卻能控制全場？這恐怕是肢體語言能送出強力和清晰的訊息的明證。我從不會忘記我母親嚴厲的瞪眼，只要我們小孩當中有不合宜的行為，她只要看我們一眼就會讓我們安靜下來，那眼神是冷冷直接的，如果我們不理會，自會有後果。

除了更清楚你言語和非言語的溝通態度之外，你對你周遭的人的選擇也要謹慎：他們對你的價值和意向也會發出重要的訊息。而且他們能影響、強化甚至控制你的思想。在你離開你的朋友圈後，你是否覺得精神一直很高昂，隨時能表現你最佳的自我？還是你對別人和人生普遍感到消極和悲觀？如果你常相處的朋友是興趣狹窄，喜歡論斷他人，缺乏目標、創意、想像力和動力的人，你最好另求發展，免得被定型。更糟的是，如果你的朋友是酒肉朋友，不把你的利益擺在心上，你最好不要再跟他們鬼混下去。

人生遊戲值得一百多分。有正當的朋友在身邊將幫你獲得最高的分數。但是，它終究是你的遊戲，不只是玩還要征服。不要因為別人提供的不好意見，給予消極的精神或不支持你的人生看法而繞路。相反地，輕鬆上路，把反對票拋諸腦後，坐在邊線，如果你現在覺得生命很艱苦，可能是因為你需要更努力嘗試。在鏡子裡看自己，直視你的眼睛直到你看見無窮的潛力反映在上面。你的神知道你眼前看見的人擁有的潛力遠比你想像的還要多。當你注視鏡裡你的反映時，要向自己下決心以後要設定一個更高的目標，提高個人卓越的目標。你可以完成這些，甚至更多。

態度是很難用心態去理解的，因為它包含你的思想和行動。態度決定你對環境的反應以及你的言行。態度也是你在乎多少或是不在乎的表現。它是你對一件事的敏感度或毫不理會的表徵。態度是你對你碰見的每一個人的反應。簡單地說，態度是你對你周圍環境待人處事的方式。它是你的選擇。

許多女人有一朝醒來，發現她們一直枯坐著，看著世界從身邊流逝，這通常是因為她們的態度是，衝鋒陷陣去競爭的是男人，好女人應該坐在旁邊的看台上替男人加油，然後有一天她們發覺到，人生不只是做個好女人和旁觀者，這樣根本無法影響結果；就在那一天，她們決定要穿上球衣，好好打一場人生的比賽。讓她們能夠從無力的觀眾變成強烈的參與者，其實只是態度的轉變。

生命不是爭取權利的遊戲。我們的生命都被賜予某些禮物。那些珍惜他們禮物並且慷慨轉送給別人的，大多會得到十倍的回報。如果你一隻眼看著自己擁有的，另一隻眼看著自己所能給予別人的態度來看人生，你會有更豐富的人生。想想那些忍住眼淚以及那些只知施予而不求回報的人，還有他們的無私和獻身造福他人的態度，必會贏得你的敬畏；我們看到樂觀、知足和無私可以相輔相成。讓我們再考慮一個有成就的人最常擁有的態度：信心。信心是創造富足人生最有力的基礎。它像救生圈讓你在生命最黑暗的日子裏也能保持飄浮。它讓你知道事情會有轉機，提醒你永遠不會有過重的負擔。而且不管你是否有精神上的寄託，信心總是與你同在。你只要相信生命基本上是美好的。以下格言可以激勵你的信心：「在奇蹟出現前，不要放棄。」

因此，今天就相信，你的態度將是你最重要的資產之一。你的態度和思想決定你是否能夠掌握生命豐富的賜予。你的思想引導著現在與將來，你的方向以及你的人生成就。只有你自己能決定人生路程的遠近，而人生的可能性是無窮盡的。家人、朋友、仇敵、老師、顧問、導師、牧師或員工，沒有一個人能夠決定你的逆境和順境。你可以超越你的潛能。你可以超越每個試驗、每個評估、每個期待、每個研究、每個資料庫，以及每個人口統計資料報告裏對個人的科學分析，儘管報告指出個人無法超越他們的能力，但是你能！只要你相信！簡而言之，你的態度決定你的發展成就！

以下是有些人用來調整他們態度和保持高昂態度的方法：
‧將你前十個優點列出來(例如智力、忠誠、耐力等)。
‧再將你前十個缺點列出來(例如拖延、消極、缺乏組織等)。
‧將你未來十二個月內想完成的前十個目標列出來。
‧檢討你的優點和缺點清單，評估在你向目標邁進時，哪些優點能幫助你，哪些會妨礙你。
‧未來十週裡每一週全力注意你的某一對特質：你想培養的優點和你想消除的缺點。在這一週裡(1)對你的優點表示感激並且想想它如何幫你達成當天的目標，以及 (2) 找機會努力減少缺點對你的影響（例如，假如缺點是衝動，努力把每個工作計畫完成後再投入下一個工作。)
‧設想你十個目標一一實現時，你的人生會如何改變。列出你預期的並隨時擺在身邊。當情況不順利時，把它拿出來用來提醒自己遵循目標的重要。

當你開始沿著這條直穩的道路朝你的目標和夢想邁進時，你會發現只有你能替自己定下速度和你的得勝點。
記住最艱辛獲得的Ａ可能是在你最擅長的地方。以我本身為例，是在演講和戲劇。儘管我在這兩方面具有才華，我的老師也因此很鼓勵我，堅持好還不夠。如果我身上有更大的潛力，為甚麼要滿足呢！我不會要求你沒有的。

本著紀律、決心和知識這些決定你成就高低的態度來前進。努力，在進行中不要踩踏別人。克服困難，不要吹噓自己的偉大。立下目標，努力達成。整個成長和自我發展的旅程，不管大小，都全看你自己。

態度是超越精神狀態，因為它包含你的思想和你的行動。它決定你對環境的回應，以及為何你說這種話和做這樣的事的合理解釋。態度是你對一件事的敏感度或是斷然的拒絕。簡單的說，態度是你的選擇。

如何帶菜鳥員工
直屬主管的態度是最直接影響新人去留的關鍵。開始時，每天在下班前，都應該跟新人進行至少10分鐘的對話；除了主管親自帶之外，也可讓資深同仁擔任「夥伴」角色，協助新人盡快進入狀況。
撰文／陳芳毓

本文摘錄自全球華文行銷知識庫
為什麼新進人員的流動率高？萬寶華人力資源顧問總經理李崇領分析，這是企業內在推力和環境外在拉力兩股力量作祟，當新人剛進入一個新環境時，對組織人員和文化的不熟悉等因素，會把新人「推」出組織；若新人在得到這份工作之前，曾密集到各公司應徵，其他公司的邀約也可能會把新人「拉」過去。
所以，要留住人才，企業在面試階段就要開始下工夫。面試的主管不只要給新人親切、專業的印象，還要能清晰、真誠地表達企業的文化與願景，確認應徵者的期待與企業的需求能互相吻合，在新人報到之前，大企業通常會提早把公司的資料、受訓的課程時間，甚至CEO的著作等相關訊息，都先給新人參考，讓他心裡的不確定感降到最低。「就像上醫院開刀，要是上手術台前，醫生先向你解釋開刀的流程，你一定會比較心安，」李崇領比喻。

新人剛進來的前兩天，是決定他對公司觀感的關鍵期。若是上班第一天，桌上沒有電腦，或是有電腦卻沒有密碼和電子郵件信箱，文具不齊全，名片也還沒印好，這樣的組織就不免給人缺乏效率的印象，前兩個星期，新人最重要的任務，不是業務表現，而是了解企業。所以新人一開始會上很多的訓練課程，了解企業文化。但是上課時間和實際參與業務時間，最好各占50%，否則新人可能會產生理論與實務無法對照落實的空虛，和部門同事間的互動機會也會不夠。
儘管很多企業都會安排新人訓練課程，但李崇領認為，對新人去留影響最大的，還是直屬主管的態度。

報到前兩周：每天進行10分鐘的互動、對話
李崇領指出，剛開始，主管的工作時間表最好能與新人的受訓課程時間互相搭配。課餘時間，主管可以帶新人去見客戶、到其他部門見習或是參與一些次要會議，在參與會議時，主管可以先解釋這個會議的意義、功能，並介紹重要的與會主管，讓新人參與企業的實際運作，提高現實感。會後，主管可以問問新人：「你覺得剛才的會議如何？」趁此從新人的回答中，了解他的想法和程度，思考不周之處，主管也可以稍後補充。
李崇領強調，主管不能放任新人自己到處去認識其他部門。因為無可避免的，公司裡總會有些同事，在主管面前和私底下是兩張嘴臉，他們可能會給落單的新人臉色看，或是趁機宣傳公司的八卦，造成新人相當大的文化衝擊。相反地，經由主管正式介紹的新人，較容易得到尊重，若是有人發表不恰當的言論，主管也可以即時制止。
最重要的是，新人報到的前兩周，主管每天在下班前，都應該跟新人進行至少10分鐘的對話，輕鬆地問問新人，今天遇到了什麼問題？有沒有什麼不明白的地方？李崇領認為，新人通常比較緊張，不會主動發問，主管就必須主動發覺他可能遭遇的問題，並時時提醒新人，有事就講出來，講了主管就會支持。以身作則的主管，往往正是新人學習企業文化最佳的模範。
每日回顧的目的，在於即時解除新人的疑惑，要是每天新人都帶著疑惑下班，一周之後他的心裡可能就無法負荷，最理想的每日回顧，是找當天曾與新人互動的相關人員一起參與，3個人一起開門見山聊聊，問問新人從這個同事身上學到了什麼？而這位同事對新人又有什麼建議？彰顯「開誠布公」的企業文化。若是主管只是私下詢問新人對某同事的感覺，就很難避免搞小團體的嫌疑。

建立夥伴制度：發揮企業張老師的功能
除了主管親自帶領之外，有些企業還會讓一些資深同仁擔任新同事的「buddy」（夥伴）。這種沒有直接權力關係的互動，讓新人在發問時的壓力比較小，就像是對企業裡的「張老師」一樣，傾吐所有心情上的感受。這些buddy通常必須熟悉公司的制度與文化，還要相當熱心，樂於回答新人所有的問題，免得新人「問錯人」，反而會得到錯誤的答案，李崇領認為，除了以上的帶領技巧之外，新人不需要過度保護，主管也可以趁此看出他的適應能力與人際互動技巧。若是企業文化本來就標榜直來直往，當新人被指責時，buddy就可以趁機解釋，這就是直接溝通的企業文化，一切都對事不對人。
給新人的第一個任務，切記要只是明確、目標簡單，培養出他的成就感和自信。此外，由於新人對產業動態還不太熟悉，若是主管交辦的任務進行方向必須臨時改變，也一定要對新人解釋清楚改變的原因，免得新人不明就裡，認為主管言行不一，造成誤會，若是遇到不管三七二十一，硬是要要給新人「魔鬼訓練」的主管，人資部門可能就要適時介入，與主管溝通。提醒他不要操之過急，不該對剛進公司1個月的新人要求太高。否則，把新人逼走，不僅浪費了公司應徵過程所耗費的資源，也會破壞企業的形象，造成雙輸的局面。
若是萬不得，以必須請不適用的新人離開，主管也必須非常委婉有禮，免得新人到處抱怨，傷害了企業形象。

好品牌怎麼說故事？
台灣遠見雜誌 2009/05/22
【撰文／王一芝】
精品之所以能成為精品，除了產品好之外，還有動人的品牌傳奇故事，不僅賦予品牌的生命力，還能省下千萬元行銷費用。究竟，好品牌是怎麼說故事的？
即便你從沒買過LV（LOUIS VUITTON）、海洋拉娜，至少也應該聽過這兩則世人津津樂道的故事。
第一個故事是LV的。
電影《鐵達尼號》（TITANIC）裡，傑克與蘿絲浪漫的愛情故事感動了全球成千上萬的觀眾。但鏡頭之外，沒有實景拍攝重現的片段是，這艘英國豪華郵輪沉沒海底80年後的一次探勘行動，科學家從海底打撈起一件那些富豪們帶著家當飄洋過海的LV硬皮箱，撬開一看，裡面竟然連一滴海水都沒有滲進去。
第二個故事是海洋拉娜的。
距今40多年前，一位任職於美國NASA太空總署的科學家，在一場實驗爆炸意外中，灼傷了自己的臉，嚴重程度幾近毀容，皮膚科醫生也無能為力。
後來這位科學家決定自救，好不容易找到海底深處的海藻嫩芽，歷經12年6000次的實驗，甚至還讓海藻聽音樂、曬太陽，讓它們仍以為存活在深海中，終於成功開發出燒燙傷乳霜海洋拉娜（LA MER），治好了自己的疤痕。
這兩個品牌之所以讓全世界名流趨之若鶩，靠的就是扣人心弦的傳奇故事。
故事是品牌靈魂，賦予生命力
近幾年來，說服力經濟當道，說故事已經成為企業管理的新顯學，領導人無不深切體認到，隱藏在故事裡的觀念，比較容易被吸收。
就如同《說故事的力量》一書所提，「故事最驚人的力量發生在故事說完後，隨著故事在聽眾心中迴盪、發酵，並在聽眾心中烙下難以抹滅的印記。」
「一個引人入勝的故事，容易讓消費者忘記，你正在賣東西給他，聽完故事後，他也會對這個品牌印象深刻，」李奧貝納廣告策略總監梁曙娟說。
有人貼切形容，故事就像品牌的靈魂，靈魂給人感覺很抽象，如果沒有把這種抽象的美感，透過故事表達出來，人們永遠不會認識這個品牌。
每一個成功的品牌，背後都是由無數個感人肺腑的故事所構成的，沒有故事，品牌就只是一個符號，沒有生命力。
「故事是品牌管理的基礎，」《故事，讓願景鮮活》書中明確提及，要創造出企業的品牌，就要編織出有意義的故事，把顧客和公司連結在一起。
世新大學公共關係暨廣告學系副教授黃光玉也曾經為文指出，「說故事是打造品牌最有效的策略。」
前年成功打響全聯平價賣場品牌的奧美廣告策略施淑芳觀察，在供過於求、競爭激烈的成熟市場，消費者不會察覺各品牌的泡麵、面紙或礦泉水有何不同，讓產品找到能夠引起共鳴的故事，比降價促銷更有效。
「幫品牌說一個好故事，勝過千百萬的行銷費用，」施淑芳下了這樣的註解。
品牌說故事，分成三大類
那麼，一個好品牌又是怎麼說故事的？
英國品牌顧問公司Interbrand專家一言以蔽之地說，品牌故事基本上就是滿足消費者所有的為什麼，告訴消費者「我或我們是誰、來自何處、未來要往哪裡去。」
除此之外，品牌故事也必須呈現出品牌絕無僅有、無法被模仿的獨特性格，也就是《故事，讓願景鮮活》一書所述，「上演一齣『我們存在的目的』或『我們獨有的貢獻』的故事。」
仔細歸納起來，目前消費者耳熟能詳的品牌故事，大概分成三類，包括創辦人的故事、產品成分或功能的故事，以及使用者的故事。
1.創辦人故事
最常被提及，也最容易創造的品牌故事，莫過於從創辦人下手，而精品業更是經營創辦人故事的箇中高手。
仔細觀察，不管是美國的蒂芬妮（TIFFANY），巴黎的香奈兒
（CHANEL）、卡地亞（CARTIER）、愛馬仕（Hermes），義大利的寶格麗（BVLGARI），或是英國的博柏利（BURBERRY），幾乎每個知名國際精品，都可以娓娓道出一段創辦人或家族的傳奇，讓品牌愛好者買單。
談到創辦人，也不能不提維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson），以及蘋果電腦執行長兼創辦人之一賈伯斯（Steve Jobs），他們傳奇的一生及與眾不同的領導風格，無疑也成為品牌故事的重要取材。
從英國一家小唱片郵購公司發跡，到現在涵蓋200多種業務、350家相關企業的龐大集團，身為領導者的布蘭森，永遠是第一個帶頭玩樂的人。不是駕駛快艇橫越大西洋，就是坐熱氣球環遊世界，顛覆了一般人對企業家的印象，根本就是維京品牌的活廣告。
狂妄、自戀，標準完美主義外加超級精英論的賈伯斯，似乎也並非經理人的最佳典範，但他強烈的個人特質，讓人們只要談到蘋果電腦，他就是人們想到的第一個名字，也是唯一的名字，以至於就連賈伯斯不克出席今年的Macworld大會，也引起蘋果迷的諸多揣測，和股價的激烈波動。
2.產品成分和功能
產品成分或功能則是品牌故事的另一種呈現方式，最典型的例子就是保養品牌SK-II。
故事是這樣說的。日本科學家在一次參觀清酒釀造廠的過程，無意中發現年邁的釀酒婆婆，臉上布滿皺紋，雙手卻猶如少女般白嫩細滑，後來赫然發現，在清酒的提煉過程，會產生一種透明的天然酵母精華液，有助於恢復肌膚的正常代謝，便命名為PITERA，這個成分不僅為SK-II打造20多年來的產品力，更成為品牌靈魂的代名詞。
去年播出的肯德基歐式燒餅早餐的油條人廣告，也是一例。
為了強調歐式燒餅和傳統燒餅的不同，不是夾油膩膩的油條，而是清爽的歐姆蛋或火腿，所以安排了一個找不到燒餅的油條人，口中以山東鄉音喃喃地唸著，「燒餅，俺好想念你，」也是令人印象深刻的成分品牌故事。
3.使用者故事
至於使用者的故事，指的是消費者使用這個品牌或產品後，獲得新體驗。例如P&G的多芬洗髮精系列就是例子。他們從不用超級名模、明星代言，反而請來平民消費者擔任廣告主角，透過親身使用，為商品做見證。
Yahoo！奇摩去年7月推出的「尋找舊情人」關鍵字搜尋廣告，則是在消費者接觸產品之前，勾引他們嘗試的欲望。
品牌故事也不能只說一次，必須持續地創造新的故事，讓品牌不斷被傳頌。
PRADA創辦人在義大利開設旅行用手工皮件廠，本身就是故事。孫女Miuccia從空軍降落傘得到靈感，開發質輕耐用的黑色尼龍包，使得PRADA一砲而紅。PRADA最近又摒棄了名模、設計師說故事的精品老套，和荷蘭建築師庫哈斯（RemKoolhaas）合作，在首爾蓋了一個變形金剛歌劇院，嘗試用空間說故事。
借鏡兩產業，精品和民生消費
時尚精品業和民生消費品應該算是目前把說故事打品牌，練得最爐火純青的兩個產業。
梁曙娟分析，時尚精品業站在現實生活最前端，不能不把故事說好，至於民生消費品，彼此差異不大，必須說好品牌故事，才能凸顯品牌個性。
施淑芳觀察，台灣躍上世界舞台的高科技品牌，多半是代工出身，較缺品牌概念，再加上很容易陷入價格戰，很難說出一個有趣的故事；至於傳統產業，過去根本不曾投資在品牌上，更何況回過頭去找故事。
工研院產經中心優質生活領域研究員郭建良也直指，台灣中小企業正準備朝說故事打品牌邁進，但品牌故事不是太過，就是不及。
施淑芳建議目前急欲打品牌的台灣文創產業，因為他們的品牌故事，幾乎就是創辦人的故事，必須透過網路或大眾媒體，讓消費者明白創辦人的想法，想去這些店體驗，即便是日常生活瑣碎故事也可以，但一定要保持互動，有人情味才可以延續開來。
想要成為第二個LV、SK-Ⅱ或海洋拉娜嗎？就從說出屬於你的品牌故事開始。

今天你快樂嗎?有幫助別人快樂了嗎？
一年多前我看過一部電影叫《一路玩到掛（The Bucket List）》，講一個人聽到自己罹患絕症噩耗時，會想做什麼事？
故事從一個億萬富翁（由傑克尼克遜所飾演），在病房遇到了另一個修車工（由摩根費里曼所飾演）講起，兩個人都因癌症住進醫院，走到了人生盡頭。
本文作者：黑幼龍先生

過世前想看、想體驗的事
有一天，億萬富翁看到技工一直在書寫，很好奇追問才發現他在寫人生清單（a bucket list），他剛進大學時，哲學老師叫他們列出的一份人生清單，寫出他們在過世前想做、想看以及想體驗的事。
億萬富翁聽了之後覺得這個點子太棒了，隨後也列出自己的人生清單，兩個人還結伴做了許多想做的事，包括賽車、打獵和旅行，在世界各地留下許多快樂的足跡。
有一天到了埃及金字塔，技工突然變得很認真嚴肅，不管是表情還是話語都很慎重，他說埃及人一直有個傳說，說人死後到天堂門口會被問兩個問題，回答的內容會決定你往哪裡走。

第一個問題是：「你在世上的這一生快樂嗎？」

億萬富翁聽了之後沉默不語，因為他雖然擁有私人飛機、豪宅和美食，十分富有，極其享受，但他回答不出來，因為他的確不快樂，他知道有很多東西不是金錢能換得的。
他無法回答，催促著趕快說第二個問題，技工說：「那你在世上這一生有沒有幫助別人找到快樂？」
億萬富翁聽了更加沉默，甚至生氣，因為他是個大老闆，對人極為嚴苛，常常挑剔找麻煩，不要說幫助人快樂了，甚至還讓人很不快樂，是別人痛苦的來源。加上自己還離過四次婚，唯一的一個女兒不相往來，他這一輩子從來沒幫助別人快樂過。

減少批評、責備、抱怨，才會快樂起來
我對那一幕印象極為深刻，我們現代人都忙著工作，競爭壓力很大，如果我沒猜錯，很多人跟我一樣，從來沒想過第一個問題：「我這一生快不快樂？」而對第二個問題，反應還會是：「問了還不是白問，我還能怎麼樣？還不是得上班、下班？」
實際上是不是這樣？當然不一定。
同樣的環境職場，同樣的工作，如果我們很能珍惜自己所擁有的，感恩惜福，也會在逆境中抱持正向態度，可以讓自己快樂的程度就不一樣。

至於第二個問題：「我們有沒有幫助別人更快樂？」
可以想的東西就更多了，似乎跟第一個問題關係很密切。一個不快樂的人，很難帶給別人快樂，因為他的想法、作為都是負面的。
卡內基講得很清楚：「人要減少批評、責備、抱怨和挑毛病，才會快樂起來，也才有可能跟別人好好相處溝通，帶給別人快樂。」我有個朋友是快遞公司總經理，有一天他的助理跟他說：「總經理，拜託你不要這麼愁眉苦臉的好不好？」
他生氣地說：「難道我連自己不快樂的權利都沒有嗎？」
那小姐說：「你真的沒有權利愁眉苦臉，因為你害得我們的工作士氣也很低落。」
在家裡也是，如果父母愁眉苦臉，孩子也沒辦法快樂起來，影響一家人。自己積極正向，不僅自己能快樂，也會大大影響別人的。

學會讚美，帶給別人快樂
我最近在看巴菲特的自傳，裡面提到員工都很喜歡跟他一起工作，因為他很會讚美別人。其實巴菲特以前並不是快樂的人，內向、害羞和退縮，他是在二十幾歲參加卡內基訓練之後改變的，他在自傳裡提到卡內基有16次之多， 講到他如何從退縮害羞變得有自信，懂得跟別人溝通，成為一個成功的企業家，甚至讓他娶到老婆。那是他在一次訓練得獎後，十分開心快樂，晚上才有自信開口跟女朋友求婚，結果一舉成功，更加深他日後持續改變，愈來愈有信心。
特別是 40 到 60 歲的人，不太會也不好意思讚美別人。但要帶給別人快樂，就要先學會讚美別人和聆聽別人說話，這部份我們以後慢慢再談。
寫《追逐日光》的尤金•歐凱利是美國 KPMG 會計事務所的總裁兼執行長，他也是在發現自己得腦瘤，生命只剩 100 天後，寫下最想做的事，結果發現前幾項都是想去跟別人說感謝和讚美的話。他寫信給一個高中同學，說自己跟他在一起時有多開心，結果對方沒回應，他乾脆打電話去，才知道對方根本沒收到，他就在電話裡說了起來，對方也很真誠地回答他：「你在我們班上什麼都是跑第一的，第一個當總裁，第一個做什麼什麼的，現在連去天堂都是第一個的，但我們早晚都會在天堂見。」
尤金•歐凱利在死前給我們的建議就是，不管你現在幾歲，身體健康狀況如何，都要把你想做的事情儘量往前移，不要等到五十幾、六十幾才做，現在就去做。
我看完書，立刻打電話給我在美國的妹妹，告訴她我們以前在家裡有多快樂，最佩服她不記仇，不會對人懷恨在心，我講完後好開心，她也好開心，這就是我講的，自己快樂，對別人說出讚美肯定的話，就能帶給別人快樂。
從今天起，不管你是做哪個行業，什麼樣的工作，每天進辦公室前，都可以先問自己這兩個問題：
「我快樂嗎？」、「我能不能幫助別人更快樂？」那麼一天的工作就會很不一樣。

今天你快樂嗎?有幫助別人快樂了嗎？
一年多前我看過一部電影叫《一路玩到掛（The Bucket List）》，講一個人聽到自己罹患絕症噩耗時，會想做什麼事？
故事從一個億萬富翁（由傑克尼克遜所飾演），在病房遇到了另一個修車工（由摩根費里曼所飾演）講起，兩個人都因癌症住進醫院，走到了人生盡頭。
本文作者：黑幼龍先生

過世前想看、想體驗的事
有一天，億萬富翁看到技工一直在書寫，很好奇追問才發現他在寫人生清單（a bucket list），他剛進大學時，哲學老師叫他們列出的一份人生清單，寫出他們在過世前想做、想看以及想體驗的事。
億萬富翁聽了之後覺得這個點子太棒了，隨後也列出自己的人生清單，兩個人還結伴做了許多想做的事，包括賽車、打獵和旅行，在世界各地留下許多快樂的足跡。
有一天到了埃及金字塔，技工突然變得很認真嚴肅，不管是表情還是話語都很慎重，他說埃及人一直有個傳說，說人死後到天堂門口會被問兩個問題，回答的內容會決定你往哪裡走。

第一個問題是：「你在世上的這一生快樂嗎？」

億萬富翁聽了之後沉默不語，因為他雖然擁有私人飛機、豪宅和美食，十分富有，極其享受，但他回答不出來，因為他的確不快樂，他知道有很多東西不是金錢能換得的。
他無法回答，催促著趕快說第二個問題，技工說：「那你在世上這一生有沒有幫助別人找到快樂？」
億萬富翁聽了更加沉默，甚至生氣，因為他是個大老闆，對人極為嚴苛，常常挑剔找麻煩，不要說幫助人快樂了，甚至還讓人很不快樂，是別人痛苦的來源。加上自己還離過四次婚，唯一的一個女兒不相往來，他這一輩子從來沒幫助別人快樂過。

減少批評、責備、抱怨，才會快樂起來
我對那一幕印象極為深刻，我們現代人都忙著工作，競爭壓力很大，如果我沒猜錯，很多人跟我一樣，從來沒想過第一個問題：「我這一生快不快樂？」而對第二個問題，反應還會是：「問了還不是白問，我還能怎麼樣？還不是得上班、下班？」
實際上是不是這樣？當然不一定。
同樣的環境職場，同樣的工作，如果我們很能珍惜自己所擁有的，感恩惜福，也會在逆境中抱持正向態度，可以讓自己快樂的程度就不一樣。

至於第二個問題：「我們有沒有幫助別人更快樂？」
可以想的東西就更多了，似乎跟第一個問題關係很密切。一個不快樂的人，很難帶給別人快樂，因為他的想法、作為都是負面的。
卡內基講得很清楚：「人要減少批評、責備、抱怨和挑毛病，才會快樂起來，也才有可能跟別人好好相處溝通，帶給別人快樂。」我有個朋友是快遞公司總經理，有一天他的助理跟他說：「總經理，拜託你不要這麼愁眉苦臉的好不好？」
他生氣地說：「難道我連自己不快樂的權利都沒有嗎？」
那小姐說：「你真的沒有權利愁眉苦臉，因為你害得我們的工作士氣也很低落。」
在家裡也是，如果父母愁眉苦臉，孩子也沒辦法快樂起來，影響一家人。自己積極正向，不僅自己能快樂，也會大大影響別人的。

學會讚美，帶給別人快樂
我最近在看巴菲特的自傳，裡面提到員工都很喜歡跟他一起工作，因為他很會讚美別人。其實巴菲特以前並不是快樂的人，內向、害羞和退縮，他是在二十幾歲參加卡內基訓練之後改變的，他在自傳裡提到卡內基有16次之多， 講到他如何從退縮害羞變得有自信，懂得跟別人溝通，成為一個成功的企業家，甚至讓他娶到老婆。那是他在一次訓練得獎後，十分開心快樂，晚上才有自信開口跟女朋友求婚，結果一舉成功，更加深他日後持續改變，愈來愈有信心。
特別是 40 到 60 歲的人，不太會也不好意思讚美別人。但要帶給別人快樂，就要先學會讚美別人和聆聽別人說話，這部份我們以後慢慢再談。
寫《追逐日光》的尤金•歐凱利是美國 KPMG 會計事務所的總裁兼執行長，他也是在發現自己得腦瘤，生命只剩 100 天後，寫下最想做的事，結果發現前幾項都是想去跟別人說感謝和讚美的話。他寫信給一個高中同學，說自己跟他在一起時有多開心，結果對方沒回應，他乾脆打電話去，才知道對方根本沒收到，他就在電話裡說了起來，對方也很真誠地回答他：「你在我們班上什麼都是跑第一的，第一個當總裁，第一個做什麼什麼的，現在連去天堂都是第一個的，但我們早晚都會在天堂見。」
尤金•歐凱利在死前給我們的建議就是，不管你現在幾歲，身體健康狀況如何，都要把你想做的事情儘量往前移，不要等到五十幾、六十幾才做，現在就去做。
我看完書，立刻打電話給我在美國的妹妹，告訴她我們以前在家裡有多快樂，最佩服她不記仇，不會對人懷恨在心，我講完後好開心，她也好開心，這就是我講的，自己快樂，對別人說出讚美肯定的話，就能帶給別人快樂。
從今天起，不管你是做哪個行業，什麼樣的工作，每天進辦公室前，都可以先問自己這兩個問題：
「我快樂嗎？」、「我能不能幫助別人更快樂？」那麼一天的工作就會很不一樣。

錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人
金錢的五大金科定律：金錢的第一定律：金錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人；金錢的第二定律：金錢願意為懂得運用它的人工作；金錢的第三定律：金錢會留在懂得保護它的的人身邊；金錢的第四定律：金錢會從那些不懂得管理的人身邊溜走；金錢的第五定律：金錢會從那些渴望獲得暴利的人身邊溜走。

作者：佚名

根據巴比倫出土的陶磚土記載，巴比倫最有錢的人叫做阿卡德，很多人羨慕他的富有，因此向他請教致富之道。
阿卡德原來是在擔任雕刻陶磚的工作，有一天，有一位有錢人歐格尼斯來向他訂購一塊刻有法律條文的陶磚，阿卡德說，他願意漏夜雕刻，到天亮時就可以完成，但是唯一的條件是歐格尼斯要告訴他致富的秘訣。
格尼斯同意這個條件，因此到天亮時，阿卡德完成了陶磚的雕刻工作，歐格尼斯實踐了他的諾言，他告訴阿卡德：
「 致富的秘訣是：你賺的錢中有一部份要存下來 。」
「 財富就像樹一樣，從一粒微小的種耔開始成長，第一筆你存下來的錢就是你財富成長的種籽，不管你賺多麼少，你一定要存下十分之一。」
一年後，當歐格尼斯再來的時候，他問阿卡德是否有照他的話去做，把賺來的錢省下十分之一。
阿卡德很驕傲的回答，他確實照他的方法作了，
歐格尼斯就問：「那存下來的錢，你如何使用呢？」
阿卡德說：「我把它給了磚匠阿盧瑪，因為他要旅行到遠地買回菲利人稀有的珠寶，當他回來的時候，我們將把這些珠寶賣很高的價格，然後平分這些錢。」
歐格尼斯責罵說：「只有傻子才會這麼做，為什麼買珠寶要信任磚匠的話呢？你的存款已經泡湯了！年輕人，你把財富的樹連根都拔掉了，下次你買珠寶應該去請教珠寶商，買羊毛去請教羊毛商，別和外行人做生意！」
就如同歐格尼斯所說，磚匠阿魯瑪被菲利人騙了，買回來的是不值錢的玻璃，只是看起來像珠寶的東西而已。
阿卡德再次下定決心存下所賺的錢的十分之一，當第二年，歐格尼斯再來的時候，他又詢問阿卡德錢存的如何？
阿卡德回答：「我把存下來的錢借給了鐵匠去買青銅原料，然後他每四個月付我一次租金。」
歐格尼斯說：「很好，那麼你如何使用賺來的租金呢？」
阿卡德說：「我把賺來的租金拿來吃一頓豐富大餐，並買一件漂亮的衣服，我還計劃買一頭驢子來騎。」
歐格尼斯笑了，他說： 「你把存下的錢所衍生的子息吃掉了，你如何期望他們以及他們的子孫能再為你工作，賺更多的錢？當你賺到足夠的財富時，你才能盡情享用而無後顧之憂 。」
又過了二年，歐格尼斯問阿卡德：「你是否達到夢想中的財富？」
阿卡德說：「還沒有，但是我已存下了一些錢，然後錢滾錢，錢又滾錢。」
阿格尼斯又問：「那你是否還向磚匠請教事情？」
阿卡德說：「有關造磚的工作請教他們能得到很好的建議。」
歐格尼斯說： 「你已學會了致富的秘訣。
首先你 學會了從賺來的錢省下錢，其次你學會了向內行的人請教意見，最後你學會了如何讓錢為你工作，使錢賺錢。你已學會如何獲得財富，保持財富，運用財富。」
早在八千年前的巴比倫人就指出： 成功的人都是善於管理、維護、運用創造財富。
致富之道在於聽取專業的意見，並且終生奉行不渝。
這則古老的智慧當中，蘊含著金錢的五大金科定律：
金錢的第一定律：金錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人。
每月至少存入十分之一的錢，久而久之可以累積成一筆可觀的資產。
金錢的第二定律：金錢願意為懂得運用它的人工作。
那些願意打開心胸，聽取專業的意見，將金錢放在穩當的生利投資上，
讓錢滾錢，利滾利，將會源源不斷創造財富。
金錢的第三定律：金錢會留在懂得保護它的的人身邊。
重視時間報酬的意義，耐心謹慎的維護它的財富，讓它持續增值，而不貪圖暴利。
金錢的第四定律：金錢會從那些不懂得管理的人身邊溜走。
對於擁有金錢而不善經營的人，一眼望去，四處都有投資獲利的機會，事實上卻處處隱藏陷阱，
由於錯誤的判斷，它們常會損失金錢。
金錢的第五定律：金錢會從那些渴望獲得暴利的人身邊溜走。
金錢的投資報酬有一定的回收，渴望投資獲得暴利的人常被愚弄，因而失去金錢。
缺乏經驗或外行，是造成投資損失的最主要原因。

在公司裡推行師徒制
本文轉載自台灣EMBA雜誌第275期
（2009年7月出版）
學者絲堪娜（Terri Scandura）統計，財星五百大企業中，七一％的公司設有師徒制。絲堪娜的研究顯示，如果配對成功，在公司裡擁有師父的員工，通常薪資比較高、升遷比較快、在工作上學習比較順利、更能夠融入公司、生產力更好。而且，當師父的那一方，也一樣能夠獲益。
學者絲堪娜（Terri Scandura）統計，財星五百大企業中，七一％的公司設有師徒制。絲堪娜的研究顯示，如果配對成功，在公司裡擁有師父的員工，通常薪資比較高、升遷比較快、在工作上學習比較順利、更能夠融入公司、生產力更好。而且，當師父的那一方，也一樣能夠獲益。
昇陽電腦公司（Sun Microsystems）實際推行的結果，呼應了絲堪娜的研究。昇陽從一九九六年開始推行師徒制，為了知道成效，二○○六年時，公司分析了一千多名員工的資料。結果發現，擔任師父的員工，比沒有擔任師父的員工，升遷次數多了六倍，擁有師父的員工則是五倍。參與師徒制的員工，留職率也比沒有參與的員工高許多。
昇陽的分析也顯示，二○○一到二○○四年期間，沒有參與師徒制的員工，加薪幅度平均為五％，擔任師父的員工為二八％、擔任徒弟的員工為二五％。參與師徒制員工的加薪幅度，足足是一般員工的五倍以上。
從這些實例和數據看來，推行師徒制似乎對員工很有幫助，也間接幫助了公司。如果要在公司裡推行師徒制，怎麼做才能提高成功機率？人力資源雜誌（HR Magazine）日前採訪了多位專家，綜合出他們的建議：
1.釐清明確的目標。員工是否都了解，公司為什麼要推行師徒制？推行的重點目標是讓員工學習技能、公司培養接班人，還是為公司留住人才？人力資源部門需要事先想清楚，再以此為基礎設計和執行細節。公司可以藉此讓員工知道，他們在公司裡並不是孤獨一人。
2.訓練、教導、鼓勵和升遷參與的員工。員工對師徒制會有不同的想法與期望，讓大家想法一致很重要。確保師父和徒弟了解他們各自的角色，同時設定書面的、可以評估的正式目標。徒弟應該比師父更積極主動，因為他們是獲得有價值資訊的那一方，節省他們獨自摸索的時間。
3.提供資源。公司是否提供足夠的支持跟資源，讓師徒雙方都能持續保有興趣？有時候，因為員工太懶惰、沒有興趣，或者工作太忙，大家對師徒制的熱情會逐漸冷卻。為了鼓勵師徒制，ＩＢＭ提供員工各種容易運用的資源，包括公司內成功的例子、應該遵守的遊戲規則等。
4.保持彈性。絲堪娜提醒，不見得一位師父能夠解決所有問題，所以可以是一群師父，各教導一名員工不同的面向。而且，徒弟不是要模仿師父，而是要藉由師父的幫忙，把自己的長處做最大的發揮。

主管經／鏡影
【經濟日報/林行宜報導2009/1006】
當上主管容易，成為一位稱職的主管則難。成功地扮演好主管角色的不二法門，無非是學習他人的管理優點，並改善自己的管理缺失。但看到別人的優點容易，察覺自己的缺點則相對困難。
佛洛依德曾提出投射作用的「適應模式」。意即當內心的衝突引發焦慮時，人們會潛意識地啟動自我防衛機制；透過指責他人的錯處，企圖壓抑本身的焦慮及負面情緒。同樣地，當主管潛意識裡察覺自己有些管理的缺失，但心裡卻不願面對與承認時，內在的衝突與糾結，使得投射作用不自覺地運作起來。
此時，主管對其他人類似的管理缺點會特別在意，藉由指責與批判這些缺失，壓抑自身的焦慮不安，達到自我防衛的作用。所以，當自己對於某些主管的管理行為深惡痛絕時，或許這位負面示範領導人正如同鏡子一般，忠實地反映出自己的問題點。也由於潛意識非常地在意，故類似的管理缺失在自己的眼中，特別顯得刺眼。
主管可以回想一下，在職場的經歷中，曾觀察到那些管理問題，讓自己特別在意與耿耿於懷呢？是老是說話不算話，致部屬質疑其誠信？是偏頗不公，沒有給予部屬合理的績效考核與評價？是冷血暴躁，只講求效率與任務必達，完全不考慮部屬的情緒與感受？還是事必親躬，讓部屬沒有發揮創意與能力的空間？
當主管在檢視自己時，並不容易察覺自己也有類似的問題，因為它可能被包藏在另一種防衛模式「合理化」之中。同樣為了舒緩內在的焦慮壓力，人們會設法自圓其說，讓自己的行為顯得合理和易被接受。或許自我解釋為兩者的嚴重程度不同，雖外人看來是「五十步笑百步」，但自認自屬情節輕微者，應還在可容許的範圍內。或許自我合理化的理由為不可控的外在因素使然，無法歸咎於個人管理缺失。
有時，自己所看到的，只是認知上的表象，若深究自我內在的實質動機，才能發現其關聯性。譬如，其他主管曾答允某項職務安排，卻未實現承諾，覺得該主管誠信不足。但在認知上屬誠信的指責，本質上實屬輕然諾的問題，因為該主管並非刻意欺瞞。
而回想自己承諾完成的專案時程，若輕易地任其延後，同樣有輕然諾的問題，只是呈現在不同的構面或情境中。人們從鏡中看見自己美好的一面時，總是心情愉悅。若看見自己醜陋的一面時，本我的要求將與社會期許的超我之間產生衝突，為減緩焦慮，人們會透過美化、模糊化或合理化的方式，讓自己對這些問題點視而不見。
視而不見並不表示缺點已消失，它會隨著別人的行為演示，再度呈現在自己面前，如影隨形。
有心成為稱職主管者，可以挑戰一下自己，設法思索那些「刺目」管理行為的背後，自己究竟是在意些什麼？剝開層層的自我防衛模式，從鏡影中看見真正的自己，或許就能找到和自身問題的巧妙聯結點。

職場女性／專注 突破的關鍵
(經濟日報/林婉翎報導/20091008)
在傳統眾「男」雲集的科技業，現在也可以看見許多優秀女性嶄露頭角。
根據台灣IBM的最新調查，台灣女性的工作表現，已經獲得愈來愈多企業主的肯定；去年在私人企業中，女性擔任高級主管比率已達31%，高於全球平均的24%，排名居全球第五。
台灣女性如何在職場發光發熱？緯創資通企業產品事業群總經理洪麗甯說：「就是把自己當成中性人。」她表示，科技業不斷創新，生活步調很快，每天猶如和未知的明天奮鬥、學習，女性人才要在科技業求生存，首先要學會將自己當作「中性人」，千萬不要因性別，限制自我的發展空間，才能出類拔萃。
接下來是學會專注。玉山銀行執行副總兼資訊長楊恆華強調：「若水三千只取一瓢，要先知道自己要的。」身處於資訊爆炸的時代，女性上班族必須要專注，看準方向，千萬不要各方討好，才能找到成就事業的關鍵。
IBM人力資源部副總經理張玲娟則指出，家庭與工作如何拿捏，是女性工作者最難應對的習題。她表示，女性要先清楚個人心中第一順位為何，彈性應對每件事情。
掌握女性科技人特質，在科技業成為領導人，還要學會用行動溝通（Communication for action）。特力集團資訊長彭元珍今年甫從IBM轉戰到特力集團，她認為，帶領技術團隊第一要先協助團隊成員找到個人的優缺點，讓每個人清楚認知自己與他人的角色和分工，了解每一位員工需要的資源、給予協助，讓他們安心，就會踏實工作，服從領導。
其次是主動替團隊出題目與挑戰，找到共同「任務」，學著發揮團隊力量達成目標。例如她發現現在帶領的年輕團隊很喜歡玩手機，於是為這群夥伴出個題目：「手機如何提升工作效率。」果然大家樂在其中，並且定期報告。

老闆， 你在想什麼？
與主管相處之道--「不是主管給你，而是你自己去營造。」
作者：劉鳳珍
台灣CHEERS雜誌(2003年3月)
「你還要辯解？！你給我出去！」站起身，推開椅子，燦坤 3C數位商品部協理閻俊傑往會議室門口方向走去，坐在會議桌正前方的老闆吳燦坤，表情無法置信地看著他的背影，鼓脹的怒氣再度被挑起，「你出去了，就不要給我回來！」　關上門，閻俊傑沒有回頭，另一方面，以老虎性格治軍在業界聞名的吳燦坤也沒有挽留他。

　當時在氣頭上的閻俊傑心灰意冷，跟了老闆12年的革命情感，此刻竟薄如一張棉紙，一翻就破，禁不起這麼點口水之爭，就這樣劃下一個令彼此都錯愕的句點。過了半年，惜才的吳燦坤又把他找了回來。畢竟流通業依然是最能燃起他熱情的行業，氣消後的他其實也深知，吳燦坤是屬於「策略型」的領導人，過去10幾年帶給他的學習刺激遠甚於「管理面」的粗枝大葉與霸氣，更何況兩人早已建立了如兄弟般的深厚情感。這次事件不過發生在一年多前，但重返工作崗位後，閻俊傑卻有了一番新的體會。

　以前兩人直來直往討論事情，如果沒有結論時，吳燦坤總會用台語不耐煩地說︰「啊！甭要跟你爭，我爭不贏你啦！」　閻俊傑覺得彼此已有默契，對於老闆的這種反應，並不以為意。但回來後他對吳燦坤說︰「我以後麥擱跟你爭了！」否則，這種無法意料的「擦槍走火」場面若再發生，再堅定的革命情感都禁不起折騰。

伴君如伴虎
　你曾經和主管衝突過嗎？在上下左右的關係裡，老闆是不是那個影響你成就與挫折感的最大來源？情人或朋友吵架，關係對等，但在階層化的不對等權力關係裡，老闆的面子或一時情緒感受，多數時候，往往凌駕了理性的員工專業能力或事實真相本身。當權力的刀鋒一揮，一句話就足以讓員工陷入水深火熱，百口莫辯。

　 古諺伴 君如伴虎，職場裡的上下關係，其實正是最好的寫照。福特汽車營銷處行銷部處長葉明信，從美國的研究所畢業後便到福特工作，13年期間，他曾被美國總部選為「影子領袖」（shadow program）成員，跟在福特總裁身邊見習3個月，這段目睹全球總部權力核心運作的經驗，讓他對權力運作有很深入的體會。

　在職場裡，他覺得員工有時不得不去學習接受「因為權力的對錯，而決定了事實對錯」的事實。「你就只能韜光養晦，不能一直試下去，否則勇氣和信心會被磨損，真的無法做到100％就該停止。」這是他從幾次經驗中學到的自處心得。「老闆對員工，擁有恩威並濟的賞罰籌碼，員工對老闆，有什麼籌碼？你只能找對方法求生存！」11年內換過9任老闆的ING安泰人壽市場支援部資源協理林衛國一語道破主管與員工的不對等權力關係。

「愛」將變「礙」將
　面對這種殘酷的職場現實，幾乎任何人，都沒有特權。一位在汽車業工作的高階經理人的經驗便令許多人心有戚戚焉。當一位極具權威的總經理信任地把他當作「自己人」對待時，私底下不僅把家裡電話給他，公司第一次分紅時，在既定配股張數外，還主動表明要借錢給他，讓他可以認購更多公司股票。但是個性直率的他有一次與總經理意見相左後，碰到董事長想拔擢他，卻被總經理給擱置了下來，「愛將」身分頃刻間被降等為「礙將」。

　他也曾碰過在與副總經理吵完架後，原以為雙方都就事論事，沒想到隔天副總立刻親筆寫了一封「十大罪狀」的信給他，細數他過去的缺點並要求他立即改進，過去互稱戰友的哥兒們關係，一下子又恢復成威權命令的上下階級。　在公司近15年，改朝換代好幾次，對於員工與主管間如洗「三溫暖」的關係，他有很淋漓盡致的觀察詮釋。

「他幫你想」到「你幫他想」
　「能力好只是第一階段，這是老闆對你的中性需求，到第二階段時，老闆會希望身邊有他自己的人，對屬下就會有額外期望。」　「第一階段是他幫你想，但是當他把你當作自己人後，他就期望你要懂得主動幫他想。這種需求就像情人跟你要愛，永無止境，如何配合就看個人感受度，」他說。

　事實上，許多部屬與主管間的衝突，往往也是因為這種認知落差而產生。如何縮小差距，也正是權力關係運作和諧的關鍵。　保德信元富投信總經理蔡培珍巧妙比喻，職場關係生存術中最常被提及的「向上管理」，說穿了其實就是「管理期望」——管理老闆對你的期望，看你是不是會站在他想達成的目標去想事情。

管理上司的期望
　兩年前當元富投信的董事會決定把公司賣掉時，初期引起內部許多反彈與震驚，當時負責整個公司營運的蔡培珍不想捲入情緒反彈的漩渦裡，反而力圖穩住軍心。「董事會已經決定的事，你再叫也不會改變事實，你能做的就是去瞭解她的需求，大家把目標達成一致。」　後來與保德信完成合併後，蔡培珍獲得新董事會的信任，依舊率領整個團隊繼續向前走。

　這種期望管理，平日的溝通工夫更不可忽略。因為多數時候，讓事情成功的關鍵，不在提出的目標夠不夠正確，而在事前與過程中能不能先取得上司信任。50歲的何力生，四個月前還是統一安聯人壽總經理，在任期屆滿前3個月，卻無預警突然遭到董事會撤換。當年被統一安聯董事會從紐約人壽挖角而來的何力生，被賦予扮演改革者的厚望，上任兩年多下來，他重整了一直處於虧損狀態的業務體系、打開銀行通路知名度，好不容易營業額開始成長、營運成本也開始下降，一路往「改革目標」衝去，眼看曙光就要出現，但一切努力卻在一紙合約提早結束的通知下，戛然而止，熱情澆熄……。

　「現在想想，或許我錯了，」3個多月的閱讀沈潛與思考，何力生為這一度令他震驚、痛苦的結果找註腳。「我只覺得改革的目標正確，卻沒有意識到，做這件事其實是需要支持的。雖然我有向董事會報告，但我只專注在應該做的事情上，平日花太少時間讓別人認識你，當有人因為競爭關係而對我表示不同意見時，變革目標不僅沒有得到理解，也讓自己處在危險卻不自知的狀況下。」

　「目標或許沒有錯，但如果你沒有注意到短期可能產生的問題，再好的目標也沒有辦法獲得支持。在達成長期目標之前，你應該在短期內先創造一些可以達成的業績或成果，先取得別人瞭解與信任，這樣才可以維繫住改革的時刻。」何力生笑自己：「以後我在技巧面會調整一下，適度的包裝與溝通還是必要的，我以前太鄙視這些東西了，沒有必要。」

注意老闆的不安全感
　自省過程中，讓何力生有如此強烈的體會，也與30幾歲時的另一次挫折經驗密切相關。　當時帶他的是一位對他相當授權、疼愛有加的主管，但有段時間這位主管因病長期住院，何力生不想讓主管再煩心於公事，希望他安心養病，所以就自己一肩挑起所有決策，也沒上報更高層主管，他相信以過去主管對他的信任，這樣做沒有問題。

　但有一天，他去探望主管時，病塌前，主管對他說：「何協理你權力好大啊！」當時他以為主管不再信任他，還沈不住氣的遞了辭呈，事後才知道，這位長輩主管是在提醒他，缺乏溝通容易引起別人對他產生沒有安全感的「雜音」，而否定掉他在做的事情本身。不管你處在什麼位階，何力生的故事，其實提醒了很多人。　我們都以為，只要自認為對的事情，在付出過程中，上司都應該以理解或欣賞的角度給予支持，卻忽略了這種關係如果沒有信任的前提，過程中又缺乏溝通，反而會給上司帶來極大的不安與焦慮。

　這些不安感受可能來自他對你還瞭解不深，難以授權、更上層主管對他業績的緊迫要求、甚至可能來自與他有職位競爭關係，此刻正磨刀霍霍，準備看他出糗的同儕。「職場裡，人與人的差異就只有在誰犯的錯少，尤其在緊要關頭，做對與犯錯的結果差別更大，」50歲的北電網絡總經理吳振生以多年職場經驗結論。因此，許多在職場順利獲得拔擢的人，都深黯「先讓老闆放心才好做事」的溝通哲學。

　ING安泰人壽總裁潘燊昌剛到台灣開拓市場時，雖然老闆對他的期望只需每3個月報告一次就好，但潘燊昌卻每個月主動讓老闆知道他的工作狀況。　為了提供完整清楚的數據分析，讓老闆在做決策時，處於訊息充分的安全條件裡，潘燊昌目前還另外花錢請一個MBA高材生幫他寫分析報告。

主動讓老闆瞭解你
　他認為，表面上這是讓主管可以掌握整個方向，實際上卻是在累積你對主管的影響力，讓他放心授權。不僅如此，積極管理老闆對你的期望、建立影響力，有時也包括老闆的同儕。美商興亞國際消費品產業社群首席代表鄭燕裕，從秘書、業務員做到部門總經理的歷程，除了能力幹練外，積極提高自己在所有主管印象中的能見度也是關鍵之一。每當國外主管來台時，即使與她沒有直屬關係，鄭燕裕一定禮貌性地發出一封邀請信，然後帶著團隊一起拜訪國外主管，介紹他們的工作內容與需求，建立瞭解彼此的機會。「他們可能都是對你直屬老闆意見有影響力的人，尤其是支援單位，如果多瞭解你，以後有問題要反應時，他也可以支援你。最不好的狀況就是當有升遷機會時，你才開始準備。」

　鄭燕裕與潘燊昌的積極，背後的體認非常清楚——「主管和員工面對面的機會其實很少，員工要自己主動讓老闆瞭解你」。即使再高階的經理人都要做這個功課。閻俊傑觀察身邊與吳燦坤相處頻率較低的同儕也發現，「每一次接觸，都是老闆在定義你的時候。」平日接觸機會越少，不能失誤的成本相對越高。反之，如果老闆平日對你瞭解較多，容忍犯錯的彈性與授權空間自然較大。

向上管理不等於拍馬屁
　所以，不要以為老闆「都」知道或「應該」知道你在做什麼，他對錯誤的容忍度或可以給的表演舞台，某種程度上員工可以自己去影響。有了這層認識後，許多經理人都同意向上管理可為專業帶來正面的加分效果，但是向上管理也絕不等同於「拍馬屁」，因為最根本的核心依然是每個人的專業能力。主管在他的主管面前也要生存，絕不會因為喜歡一個人，就不在乎他的工作表現。

　在Accenture顧問公司擔任顧問經理的黃玉玲便是用專業的表現，讓主管對她工作的評語在一年後從「持平」（sustain）改成「傑出」（outstanding）。一開始時，她的老闆幾乎是採取緊迫盯人的方式在觀察她的專業能力，這對已經有10年工作經驗的黃玉玲來說，「剛開始有點格格不入。」但黃玉玲也不情緒化，以「試著把自己犯錯機率降到最低，從建立客戶對你的信任」來向老闆證明她的能力，如今她和同年齡的老闆是同仁與客戶眼中，公認默契最好的工作夥伴。
　56年次的王孟旦，現任飛利浦半導體資深業務經理，在飛利浦8年，之前她也擔任過財務與行銷部門的主管，換過的老闆接近10位。目前因為工作需要，必須同時向國內外4個老闆報告，但是她毫不畏懼權威的複雜性，而是用能力來決定自己的升遷與下一個老闆。

　她曾經是飛利浦照明部門最年輕的財務長（CFO），手下管13個國家，「但年輕不代表我可以最便宜。」她憑什麼如此自信？她的方法是自己主動訂定好工作目標，讓老闆知道她的生涯期望，然後跟老闆約定達成多少業績後，應該要調薪或升遷，白紙黑字寫清楚。
　中間曾經發生過有一次老闆忘了承諾，她就把達到的業績目標攤開來、主動去敲老闆的大門，之後老闆不僅兌現諾言，還主動把延遲升遷幾個月內，造成她損失的薪水一併補給她。

　「我心中不管你是不是老闆，只管大家能不能相互支援，老闆不對，我也會提出我自己的建議。」王孟旦的「支援論」與黃玉玲一樣，就是將自己加值為上司「不可或缺的夥伴」，讓彼此從不對等的權力關係，變成相互依存的夥伴關係。因此從部門財務長歷經行銷經理，之後又跨到半導體事業部的工作機會，就是對方主管頻頻向她招手的選擇。當然，王孟旦也曾碰過溝通後，老闆依然堅持己見的狀況，不過王孟旦總以最有效率的方式解決——「在最短的時間內，按照老闆喜歡的方式趕快結束。」然後繼續自己的工作進度，不以老闆問題作為阻礙上進的藉口。因為當面對老闆已有定見的決策時，身為部屬若再繼續堅持己見，在情緒上耗戰，絕對不是一種智慧的做法。

不做堅持的搗蛋鬼
　蘇黎世產險投資部協理黃一真，曾在新光人壽負責市場投資，當時因為新任主管不授權，每天早上要他在下單前，針對投資組合寫簽呈，當時他覺得新主管根本是「外行領導內行」，因為市場投資講究的是時效性，如果採取這樣的作業模式，他不解成敗最後到底誰要負責？那時幾乎每個早上都為了簽呈處於情緒性的奮戰狀態，好幾次甚至吵到連進場下單的機會都錯過，最後更演變成整個部門和新主管的對立，連辭職都以集體出走的方式解決。

　「當時每天都費力在爭執對錯上，幾乎跟造反一樣，反而被他視為搗蛋鬼，老闆已經有定見的事，你還一直吵，他只會覺得你在騷擾他而已。」　「現在想想，這種做法未必是一件好事，因為你會提早讓自己陣亡或變成黑名單。」當時黃一真離職時，甚至連下一個工作在哪裡都沒有著落。

期待一個好老闆
　後來黃一真轉到紐約人壽，工作5年多後，因為新任總經理對投資方向的看法與他不同，做了優先性的調整，於是他又選擇了離職。　但這次他沒有劍拔弩張地反彈，因為他深知「這是經營策略選擇的問題，不是誰對誰錯的是非題。」有了專業的自信，他沒有在這問題上打轉太久，而是選擇換一家公司來迅速解決這個問題，繼續自己熱愛的工作。黃一真反而抱持領悟的態度說，在職場上，每個人都希望碰到好主管，但這未必是正確的想法，因為「在你眼中的好主管，在他人眼中未必就是好主管。」同樣的，與你意見總是相左的主管，他的決策眼光可能正是他得以出眾的關鍵。

　原因無他，在競爭激烈的環境裡，誰能讓組織在市場生存下來的人的價值，絕對遠超過一個能取悅屬下快樂的人。你還在期待一個好主管嗎？　如果你有足夠的實力與清楚認知，其實你也可以像王孟旦或黃一真一樣，自己決定主管，而不是被動等待別人來影響自己的生涯！　畢竟，在職場的上下權力關係裡，它只是對你的做事方法會產生影響或干擾，個人生涯終究要靠自己的專業決定。

創業家老闆和專業經理人老闆，有什麼不同？
　同樣都是「老闆」，你知道管理創業家型的老闆和專業經理型的老闆有什麼不同嗎？　燦坤 3C數位商品部協理閻俊傑在燦坤集團13年，最近一年，因為吳燦坤漸漸退居幕後，公司總經理交棒給專業經理人，由曾任飛利浦電腦事業部總經理王台龍擔任，對於兩種老闆典型，他有深刻的觀察比較。

　他認為，創業家型老闆的管理風格，通常比較直率、具有權威感。因為本身是公司的擁有者，所以在與員工溝通時，下達命令很直接，講話也比較不修飾，在EQ的自我要求上自然較低。不過創業家型的老闆，通常比較感性，對於有革命情感的員工會比較惜情，但也相對會用作之君作之師的「家父長式」來領導核心幹部，對待員工心態如愛之深責之切，覺得員工可以理解他的用心，一切思考也都應以公司為重。

　面對創業家型老闆，閻俊傑建議，先要摸清老闆的個性，知道哪裡是他的「雷區」，才能避免緊張關係產生。如果老闆脾氣真的很不好，就要給自己心理建設，否則太在乎，就會陷入一下上天堂、一下下地獄的錯亂情緒。像燦坤最近引進許多高階專業經理人，閻俊傑由於跟在創業家身邊較久，因此這些專業經理人在進來前，閻俊傑就先扮演了「讓他們熟悉雷區」的輔佐性角色，以加速雙方的磨合期。　相形下，閻俊傑覺得專業經理人比較好溝通，因為要尊重制度面，領導風格通常比較面面俱到。但和創業家老闆相比，他們的風險卻比較高，因為必須扛起所有成敗責任，且有任期限制。

　閻俊傑認為，專業經理人像政務官，底下的員工就像事務官，事務官的責任就是全力支持政務官，讓他在創業家老闆面前可以抬頭挺胸。專業經理人可能會常常更替，彼此都需要時間接納，因為對屬下比較不瞭解，剛開始容易產生授權不足的磨擦，但如果屬下能先表達善意，全力支持，反而比較有利提早取得授權空間。閻俊傑認為，與主管相處的互信，「不是主管給你，而是你自己去營造。」

洞口的原始人
洪蘭教授(國立中央大學神經科學研究所所長)
我很擔心台灣現在這個趨勢，過去大學生在閒談中，如果別人知道而自己不知道會覺得慚愧，覺得自己知識太少了，水準太不夠了，現在不同了，不知道也不引為恥，反而覺得沒有必要知道，知識一斤值多少？怎麼樣？
一個朋友回國講學，說起有一天接到他母校系所辦公室的助教打來的電話，告知某某教授要出國開會，師母擔心教授年紀大轉機不方便想找學生幫忙照顧一下，她從校友通訊錄中查到他在加州，問他可否幫忙接機，他覺得義不容辭，就滿口答應下來，請助教小姐把行程傳真過來以便安排。想不到一看行程，他傻眼了，他住舊金山，教授在洛杉磯轉機，中間隔著五百英里，這怎麼接機？他再打電話去系裡，問助教知不知道舊金山與洛杉磯隔著很遠？助教反問道：不是都在加州嗎？他一時氣結，答不上話來。他說他不敢要求那位小姐知道加州很長，從南到北得開上兩天兩夜的車子，但是舊金山與洛杉磯都是中國人很多的大城，有許多自己的同胞住在那裡，並不是毫不相干的外國城巿，不應該這麼離譜。我聽了想起天下雜誌去年年底做的「台灣人的國際觀」的調查，許多人都只知道台灣本土，對外面的事情一概不知，也不關心，更不認為自己不知道有什麼羞恥，這種態度令我很憂心，因為不了解會產生偏見，世界上許多悲劇的發生都是由於無知和偏見，有了解才會產生同情，有同情才會有包容，無知會造成冷漠，冷漠會自絕於人。
無獨有偶，有一位經商的朋友也告訴我，他的女秘書請產假，代班的小姐替他訂去美國聖地牙哥的機票時，竟然訂到智利的聖地牙哥去了，那位小姐顯然不知道這兩個聖地牙哥有什麼不同，也不知道一個在北美洲，一個在南美洲，更不會去推想公司的業務只在北美洲，不應該是南美的聖地牙哥。他責怪我們教書的沒有把學生教好，「沒有遠見，沒有世界觀也還罷了，」他氣憤的說「還不會推想，不會思考，只會強辯，說你沒有告訴我是哪一個聖地牙哥！」這兩件事都是小事，但是點出台灣目前教育的危機，幾十年來考試掛帥的結果是培養出一批只關心自己，不關心世界，目光如豆的年輕人，凡是不考的都不必念，更不必知道，反正在國內生活也用不到外面世界的知識，光是島內自己的八卦都應接不暇了。
大部分人不關心台灣島外的事，連金門、馬祖自己的領土都被忽略：官員在說話時常把他們忘記，教育部在制定母語時就把馬祖的福州話給忘了。外面不論發生什麼事，報紙永遠只有一版的版面在報導，幾張圖片一登，剩下的文字空間有限，所以現在年輕人除了切身有關的時尚流行之外，其餘國外大事連正眼都不瞄一下。前幾天我們大樓住進來了一位瑞士的訪問學生，與他交談之下，發現他對任何題目都幾乎可以侃侃而談，知識很豐富，我問他怎麼懂得這麼多，他說瑞士一直是歐洲會議的中心，國際很多會議都在瑞士舉行，因此，他們從小就從報紙上讀到這些會議的主題：非洲飢饉、南非種族隔離、南美熱帶雨林的砍伐及中國人權的問題，他們老師也時常帶他們去看這些國際開會的情形，要他們聽正反兩方的意見，他們每學期都得寫一篇與國際問題有關的申論文，他雖然才高中，但是他的世界知識遠超過我們的大學生，令我感慨，現在很多人振振有詞的說：本土優先，先台灣後天下，這固然沒有錯，但本土優先只是個順序，不應該因此而加重本土考試內容的比重，不考外國史地，使我們學生連雅典這個世界文明發源地之一在那裡都不知道。
我們是生活在世界之中，並不是我們就是全世界，當我們對外面的情勢一概不知時，我們會誤判，會夜郎自大，會自我陶醉在國內情勢一片大好聲中，而頹廢下去。關起門做皇帝的結果是有一天老本吃完需要開門上街買糧時發現糧食店已經被別人包下，不跟你做生意了。我曾經看過一個寓言：有一個洞裡的原始人都是背對著洞口坐，當太陽出來照在經過洞口的動物身上時，牠們所投射出來的影子變得比實物還大，原始人嚇壞了，更往洞裡擠，更不敢看洞外，更互相告誡洞外的可怕。最後，有一個原始人大膽的面朝外偷看一下，發現洞外春光明媚、鳥語花香，那些可怕的動物不過是被影子放大的貓狗兔子而已，如果他們選擇面朝外坐，他們就不會被自己嚇到，因為他們永遠背對著世界就不知道世界發生了什麼事，他們的愚昧無知使他們把世界排除在他們生活之外，不久世界也把他們排除在世界之外，他們就像透明人一樣，不存在了。
我很擔心台灣現在這個趨勢，過去大學生在閒談中，如果別人知道而自己不知道會覺得慚愧，覺得自己知識太少了，水準太不夠了，現在不同了，不知道也不引為恥，反而覺得沒有必要知道，知識一斤值多少？怎麼樣？老子就是大字不識幾個，還不是照樣當上立法委員？草根性才是當紅炸子雞，說話越粗俗，上的報紙越多，飽學之士不再受尊重，年輕人崇拜的是敢罵敢脫的人。加上現在高中課本對古文部份的減少，孩子古文看不懂了，沒有辦法去接受古人的智慧，文化的傳承斷了，我覺得這是非常可惜之事，讀歷史不只是以古鑑今，它主要還是品格的薰陶，讓我們知道什麼樣的行為是留芳萬古，什麼樣的又是遺臭萬年，缺少了這些楷模，就演變成只要我喜歡，有什麼不可以。
不讀書使得現在的人無視，沒有眼光，不能從古人的經驗中擷取智慧，無膽，不敢面對問題，像洞中的原始人一樣，永遠背對著世界，最糟的是無知，不能解決問題，所有的問題都用「拖」，一個校長的資格可以拖九個月不解決，一個老兵的薪俸拖93天不核發，就如同一位前輩對我說的，精神病很難治癒，好在拖到病人過世，病也就沒了。我很擔心現在大家都不願意去正視台灣的競爭力，只用拖的去敷衍，一旦拖到台灣沒有了，一切的意識型態、族群對立也就沒有了，大家同歸於盡。「孫子兵法」三千年前就說「知己知彼，百戰百勝」，如今不知彼，也不知自己有多少斤兩，我們國家的前途究竟在那裡呢？

落實人才管理策略
作者：國立中央大學人資所教授暨EMBA執行長林文政教授
載自 2008.7月份哈佛商業評論，
面對高度競爭的 21 世紀，具有策略功能的「新人資」應運而生，成為企業向上提升的重要關鍵，中央大學教授林文政表示，企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，依據目標循序漸進展開人才管理、訓練發展及接班人計畫。
過去幾年，台灣企業歷經產業外移及人才外流的陣痛，如今不論是要走出去展開國際化經營，或是根留台灣、進行產業升級，都意識到人才資本的重要，但對於如何將之與企業發展策略連結呼應，如何衡量、各部門主管與人資之間的角色分工、高階主管對人才管理文化的推動等，則多半一知半解，或未真正落實，導致效益不彰。
從 2007 到 2008 年，中央大學人資所教授暨 EMBA 執行長林文政分析台灣企業是否趕上人力資本的潮流，帶著學生完成「標竿企業人才管理制度落實程度」調查。同時根據長期研究國內外企業的人資發展演變，整理出「人才管理模式」，對於缺乏系統性規劃，習慣走一步做一步的臺灣企業來說，這兩項成果，正是企業自我檢視與落實人才管理的最佳工具。
林文政指出，台灣企業的人資制度和組織架構一樣，滿足快速成長的需求常臨時擴充，弄得像「大人穿小孩衣服」。更嚴重的是，人才管理策略往往與企業文化脫鉤。企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，然後再依據目標展開人才管理、訓練發展，以及所謂的接班人計畫，他說，人才管理不外選、育、用、留，每一環節都有不可缺少的工具，要徹底落實，有二大關鍵原則，「一是三大基本元素缺一不可，二是循序漸進，並適時輔以績效管哩，每個步驟都不能輕呼。」
高潛能人才定位
所謂的人才管理三大基本元素，是指評量標準 ( 職能模式 ) 、評量工具 ( 如 360 度評量 ) 、人才發展計畫和制度。其中又以職能模型最為優先，其次是 360 度評量，從林文政所做的「 25 大標竿企業人才管理制度落實程度調查」結果可以看出，這兩項正是台灣企業欠缺或未落實之處，多少也解釋了何台灣企業人才管理普遍跟不上企業發展需求的原因，這項調查的對象包括台積電、聯電、廣達等高科技業，花旗、匯豐銀行、中信金、南山人壽等金融壽險業，以及中鋼、惠氏藥廠、福特六和等製造業。調查顯示，台積電、瀚宇彩晶等雖有組織的核心職能，卻未對每個工作發展出一套職能模型管理模式，不過， 2008 年台積電開始導入。 360 度評量也不算普及，約六成企業導入，企業導師 (mentor) 、教練型輔導 (coaching) 及職涯管理制度實施率較高，在 76% 至 88% 之間。工作輪調制度最普及，達 100% 。至於比較先進的人資策略夥伴制度，這 25 家標竿企業實施比率僅四成。
林文政特別呼籲，台灣企業應加強 360 度評量與績效管理工具的搭配運用，唯有如此，才能高潛能人才定位，他以「九宮格」的概念輔助說明，縱軸是領導潛能，橫軸是績效，經過這樣的交叉比對評量，落在右上角的 15% 到 20% 的人才，才能擠身高潛能領導人才 ( 及接班人計畫成員 ) 之列。針對領導潛能， 360 度評量是非常實用的工具，大部分經理人，雖然經常管理部屬，卻往往看不清自己的優缺點、潛在問題與能力，透過這個評量工具，一個人的領導與發展潛能圖像，便清楚浮現，如果領導前能表現平平，但某方面關鍵專業能力績效卓著，也可能落入右上方，但這一類人才屬於專業人才，應走另一條路，也就是說，頂尖人才管理應該雙軌並行。
臺灣企業長期偏重領導人才培養，輕忽專業職能人才發展，以致人才結構失調，不利長期發展與競爭。傳統薪級制度，對於專業人才的升遷多所限制，這也會引導人才往管理職發展，這導致核心或關鍵性人才全面性的匱乏。好在近幾年，台灣企業隨著人才管理的重視，也開始力求平衡，重視關鍵性專業人才的培養，林文政指出，光寶電子就是一個典型的例子，大約三年前開使導入人資管理策略夥伴制度，針對不同的關鍵功能部門的策略目標需求，配置內部人資客服代表 ( 人資 Customer service account representative) ，就近對這些部門量身訂作人才管理服務，台積電甚至更早開始啟動，林文政說明，這就好比把人資功能，嵌入製造、研發或營業等關鍵部門的運作，來自人資部門的代表，每天與該部門的人一起工作，甚至參與重要決策會議，了解其需求，進而結合人資後勤行政平台的技術性支援，該部門提供一套包括招募合適人才等選用育留系統「菜單」，甚至連績效管理和薪資獎酬制度都特別其設計打造。
檢驗接班候選人
360 度評量制度落實與否，也與接班人計畫的啟動與發展，有密切關係；台灣標竿企業 360 度評量實施比率僅六成，林文政指出，這與產業特性有關，金融壽險業多半屬開放性組織，採獎金為主的獎酬制度，比較能夠接受這種評量方式。但高科技產業，專業度高，組織較封閉，層級威權意識強烈， 360 度評量制度比較行不通。這也導致這些企業雖有導師和教練輔導制度與平台，但只能發揮在一般人才管理上，很難真正落實到接班人計畫中，關鍵就在無法具體辨識那些是真正合適的接班人選，接班人計畫，對象都是高潛能領導人才，也是企業未來的領導人，在養成階段，企業一方面運用各種人才管理工具，提升其領導統御和變革管理能力，另一方面也要持續運用及九宮格的評量方式逐年檢視。
林文政建議，被選為未來潛在接班人的，績效通常都無庸置疑，比較關鍵的反而是領導統御能力與技巧的提升，這包括遠景塑造、執行力、溝通協調，以及剛柔並濟的領袖魅力。這兩項指標的變化、分析與掌握，才是企業高潛能人才管理重點。有些頂尖人才，專業能力和績效一流，執行力超強，但績效的背後卻是部屬怨聲載道，這樣的人即使當了領導人，也很難驅動他人與他合作、他賣命，林文政特別舉花旗銀行的例子說明，花旗的接班人選必須連續三年這兩項指標的考核，都在九宮格右上角的區塊，進 20% 之列，才能留在接班人計畫中，如有一年不符合，就得重新來過。美商安捷倫的做法，雖然沒有如此嚴苛，但是每個層級的接班人計畫，也明訂候選人資格，即過去三年，至少必須有兩年的評量考核是進入前 20% 之列。
即使企業有完整的人才管理和各種潛能發展制度，也投入許多時間、成本，林文政建議企業還是必須經常檢驗三件事：
-接班人計劃或高潛能人才，在領導能力與快速晉升的潛力這兩方面，是否都準備好了？
-準備好上路的比率有多少？晉升比率為何？
-這類人才的離職率又是多少？
林文政指出，這樣的檢驗也是在提醒企業，人才留、用的重要性，不亞於人才管理與發展，否則一旦培養出來，很快就會被挖角離職，讓企業人才管理投資功虧一簣，另外，他特別強調，外在環境是變動的，企業的發展策略目標也必須適時調整，因此高潛能人才的定義不是一成不變，「最好與企業發展策略吻合」。
通常，高潛能人才是指高績效、具備高領導潛能的人，或指未來三到五年可快速晉升的優秀人才，或具備高度適應力、能夠跨文化領導的人才。如果企業要積極國際化，跨國經營與跨文化管理潛能人才，就是他優先要發掘培養的，林文政在韓國三星集團為例，再前往一個國家設廠前，會以留職停薪方式派駐專人研究當地的文化，這時間甚至可長達一年半。這種做法，直接而具體彰顯了企業的目標，效果也會立竿見影。
新人資的大挑戰
隨著新人資時代來臨，人資管理策略夥伴制度日益重要，企業對這種人才的需求也越來越大，他們該具備何種條件與特質？林文政分析，人資工作大致分為人資行政專家、員工諮商師、人資外交家、策略顧問等不同角色，也是人資職涯發展 ( 見表 2) 的不同階段，越高階，溝通談判技巧與人際關係、行銷管理等技能益發重要，最高階的人資客服主管扮演策略顧問角色，必須同時具備企業經營知識、變革管理、專案及人才管理、諮詢顧問、領導等多種能力。這樣的工作，不但多樣化，挑戰性高，因此吸引許多專業領域人才轉換跑道進入耕耘。安捷倫人資副總卓勝國就是一個例子，他們豐富的歷練與多元的學士背景，21 世紀人資領域注入更多創新的可能。
中央大學人資所 13 年來， 98% 的畢業生都進入這個領域工作。面對新人資時代的挑戰，林文政建議人資工作者，要勇敢進入專業功能領域實地磨練，強化自己的不同專業與應變能力，這對於成功扮演人資策略性管理夥伴有極大的幫助，也唯有如此，才能與越來越多從其他領域跳進人資領域的多元化人才競爭。
最近，他就鼓勵一位在聯電人資部門任職的學生，調到生產現場擔任基層主管，他的理由是，「如果你不瞭解服務對象的專業知識，如果用相同的語言溝通，爭取他們的信賴，甚至說服他們接納你的意見呢？」一語道出新人資工作的精隨，也點出企業人才管理策略的走向。

落實人才管理策略
作者：國立中央大學人資所教授暨EMBA執行長林文政教授
載自 2008.7月份哈佛商業評論，
面對高度競爭的 21 世紀，具有策略功能的「新人資」應運而生，成為企業向上提升的重要關鍵，中央大學教授林文政表示，企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，依據目標循序漸進展開人才管理、訓練發展及接班人計畫。
過去幾年，台灣企業歷經產業外移及人才外流的陣痛，如今不論是要走出去展開國際化經營，或是根留台灣、進行產業升級，都意識到人才資本的重要，但對於如何將之與企業發展策略連結呼應，如何衡量、各部門主管與人資之間的角色分工、高階主管對人才管理文化的推動等，則多半一知半解，或未真正落實，導致效益不彰。
從 2007 到 2008 年，中央大學人資所教授暨 EMBA 執行長林文政分析台灣企業是否趕上人力資本的潮流，帶著學生完成「標竿企業人才管理制度落實程度」調查。同時根據長期研究國內外企業的人資發展演變，整理出「人才管理模式」，對於缺乏系統性規劃，習慣走一步做一步的臺灣企業來說，這兩項成果，正是企業自我檢視與落實人才管理的最佳工具。
林文政指出，台灣企業的人資制度和組織架構一樣，滿足快速成長的需求常臨時擴充，弄得像「大人穿小孩衣服」。更嚴重的是，人才管理策略往往與企業文化脫鉤。企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，然後再依據目標展開人才管理、訓練發展，以及所謂的接班人計畫，他說，人才管理不外選、育、用、留，每一環節都有不可缺少的工具，要徹底落實，有二大關鍵原則，「一是三大基本元素缺一不可，二是循序漸進，並適時輔以績效管哩，每個步驟都不能輕呼。」
高潛能人才定位
所謂的人才管理三大基本元素，是指評量標準 ( 職能模式 ) 、評量工具 ( 如 360 度評量 ) 、人才發展計畫和制度。其中又以職能模型最為優先，其次是 360 度評量，從林文政所做的「 25 大標竿企業人才管理制度落實程度調查」結果可以看出，這兩項正是台灣企業欠缺或未落實之處，多少也解釋了何台灣企業人才管理普遍跟不上企業發展需求的原因，這項調查的對象包括台積電、聯電、廣達等高科技業，花旗、匯豐銀行、中信金、南山人壽等金融壽險業，以及中鋼、惠氏藥廠、福特六和等製造業。調查顯示，台積電、瀚宇彩晶等雖有組織的核心職能，卻未對每個工作發展出一套職能模型管理模式，不過， 2008 年台積電開始導入。 360 度評量也不算普及，約六成企業導入，企業導師 (mentor) 、教練型輔導 (coaching) 及職涯管理制度實施率較高，在 76% 至 88% 之間。工作輪調制度最普及，達 100% 。至於比較先進的人資策略夥伴制度，這 25 家標竿企業實施比率僅四成。
林文政特別呼籲，台灣企業應加強 360 度評量與績效管理工具的搭配運用，唯有如此，才能高潛能人才定位，他以「九宮格」的概念輔助說明，縱軸是領導潛能，橫軸是績效，經過這樣的交叉比對評量，落在右上角的 15% 到 20% 的人才，才能擠身高潛能領導人才 ( 及接班人計畫成員 ) 之列。針對領導潛能， 360 度評量是非常實用的工具，大部分經理人，雖然經常管理部屬，卻往往看不清自己的優缺點、潛在問題與能力，透過這個評量工具，一個人的領導與發展潛能圖像，便清楚浮現，如果領導前能表現平平，但某方面關鍵專業能力績效卓著，也可能落入右上方，但這一類人才屬於專業人才，應走另一條路，也就是說，頂尖人才管理應該雙軌並行。
臺灣企業長期偏重領導人才培養，輕忽專業職能人才發展，以致人才結構失調，不利長期發展與競爭。傳統薪級制度，對於專業人才的升遷多所限制，這也會引導人才往管理職發展，這導致核心或關鍵性人才全面性的匱乏。好在近幾年，台灣企業隨著人才管理的重視，也開始力求平衡，重視關鍵性專業人才的培養，林文政指出，光寶電子就是一個典型的例子，大約三年前開使導入人資管理策略夥伴制度，針對不同的關鍵功能部門的策略目標需求，配置內部人資客服代表 ( 人資 Customer service account representative) ，就近對這些部門量身訂作人才管理服務，台積電甚至更早開始啟動，林文政說明，這就好比把人資功能，嵌入製造、研發或營業等關鍵部門的運作，來自人資部門的代表，每天與該部門的人一起工作，甚至參與重要決策會議，了解其需求，進而結合人資後勤行政平台的技術性支援，該部門提供一套包括招募合適人才等選用育留系統「菜單」，甚至連績效管理和薪資獎酬制度都特別其設計打造。
檢驗接班候選人
360 度評量制度落實與否，也與接班人計畫的啟動與發展，有密切關係；台灣標竿企業 360 度評量實施比率僅六成，林文政指出，這與產業特性有關，金融壽險業多半屬開放性組織，採獎金為主的獎酬制度，比較能夠接受這種評量方式。但高科技產業，專業度高，組織較封閉，層級威權意識強烈， 360 度評量制度比較行不通。這也導致這些企業雖有導師和教練輔導制度與平台，但只能發揮在一般人才管理上，很難真正落實到接班人計畫中，關鍵就在無法具體辨識那些是真正合適的接班人選，接班人計畫，對象都是高潛能領導人才，也是企業未來的領導人，在養成階段，企業一方面運用各種人才管理工具，提升其領導統御和變革管理能力，另一方面也要持續運用及九宮格的評量方式逐年檢視。
林文政建議，被選為未來潛在接班人的，績效通常都無庸置疑，比較關鍵的反而是領導統御能力與技巧的提升，這包括遠景塑造、執行力、溝通協調，以及剛柔並濟的領袖魅力。這兩項指標的變化、分析與掌握，才是企業高潛能人才管理重點。有些頂尖人才，專業能力和績效一流，執行力超強，但績效的背後卻是部屬怨聲載道，這樣的人即使當了領導人，也很難驅動他人與他合作、他賣命，林文政特別舉花旗銀行的例子說明，花旗的接班人選必須連續三年這兩項指標的考核，都在九宮格右上角的區塊，進 20% 之列，才能留在接班人計畫中，如有一年不符合，就得重新來過。美商安捷倫的做法，雖然沒有如此嚴苛，但是每個層級的接班人計畫，也明訂候選人資格，即過去三年，至少必須有兩年的評量考核是進入前 20% 之列。
即使企業有完整的人才管理和各種潛能發展制度，也投入許多時間、成本，林文政建議企業還是必須經常檢驗三件事：
-接班人計劃或高潛能人才，在領導能力與快速晉升的潛力這兩方面，是否都準備好了？
-準備好上路的比率有多少？晉升比率為何？
-這類人才的離職率又是多少？
林文政指出，這樣的檢驗也是在提醒企業，人才留、用的重要性，不亞於人才管理與發展，否則一旦培養出來，很快就會被挖角離職，讓企業人才管理投資功虧一簣，另外，他特別強調，外在環境是變動的，企業的發展策略目標也必須適時調整，因此高潛能人才的定義不是一成不變，「最好與企業發展策略吻合」。
通常，高潛能人才是指高績效、具備高領導潛能的人，或指未來三到五年可快速晉升的優秀人才，或具備高度適應力、能夠跨文化領導的人才。如果企業要積極國際化，跨國經營與跨文化管理潛能人才，就是他優先要發掘培養的，林文政在韓國三星集團為例，再前往一個國家設廠前，會以留職停薪方式派駐專人研究當地的文化，這時間甚至可長達一年半。這種做法，直接而具體彰顯了企業的目標，效果也會立竿見影。
新人資的大挑戰
隨著新人資時代來臨，人資管理策略夥伴制度日益重要，企業對這種人才的需求也越來越大，他們該具備何種條件與特質？林文政分析，人資工作大致分為人資行政專家、員工諮商師、人資外交家、策略顧問等不同角色，也是人資職涯發展 ( 見表 2) 的不同階段，越高階，溝通談判技巧與人際關係、行銷管理等技能益發重要，最高階的人資客服主管扮演策略顧問角色，必須同時具備企業經營知識、變革管理、專案及人才管理、諮詢顧問、領導等多種能力。這樣的工作，不但多樣化，挑戰性高，因此吸引許多專業領域人才轉換跑道進入耕耘。安捷倫人資副總卓勝國就是一個例子，他們豐富的歷練與多元的學士背景，21 世紀人資領域注入更多創新的可能。
中央大學人資所 13 年來， 98% 的畢業生都進入這個領域工作。面對新人資時代的挑戰，林文政建議人資工作者，要勇敢進入專業功能領域實地磨練，強化自己的不同專業與應變能力，這對於成功扮演人資策略性管理夥伴有極大的幫助，也唯有如此，才能與越來越多從其他領域跳進人資領域的多元化人才競爭。
最近，他就鼓勵一位在聯電人資部門任職的學生，調到生產現場擔任基層主管，他的理由是，「如果你不瞭解服務對象的專業知識，如果用相同的語言溝通，爭取他們的信賴，甚至說服他們接納你的意見呢？」一語道出新人資工作的精隨，也點出企業人才管理策略的走向。

薪酬管理走向Ｍ型化
作者：林宏達(本篇文章摘自： 商業周刊第 1046 期)
分紅成本大幅攀升，再用股票打包一切，就是浪費公司資源。企業必須拉大薪酬差異，配合人性化管理，才能把錢花在刀口上。
沒有分紅，我為什麼要留在這裡？」小芬，擁有律師執照，在國內大型手機廠當法務，每個月底薪五萬元，比不上在律師事務所的同學的一半。最新的壞消息是，她聽說，明年員工分紅費用化之後，公司給股票將更集中在研發工程師身上，她可領到的股票數量，可能會從「張數」改成以「股數」計算。最後，她下定決心，寄出了離職信。在她的部門，一半的同事已陸續離職。
場景轉到另一場科技人的大學同學聚會，他們任職聯發科等IC設計公司，「如果員工分紅讓你的薪水縮水，你會怎麼辦？」有人提問。「以前我領五百萬年薪，忙到一年眼睛曾爆掉四根血管，如果以後薪水只剩二百五十萬，那就做慢一點，一年爆兩根血管就好，」另一位工程師笑答。
他們並不是特例。未來員工分紅費用化之後，公司每拿出一塊錢紅利分給員工，都要從自己的口袋掏。以聯發科為例試算，一個月薪四萬元的員工，即使調薪三成，員工的年收入仍將平均打七五折。
同樣的員工人數，卻要分一個更小的餅，企業要怎麼做，才能讓員工繼續為公司拚命？在市場上維持人才的競爭力？
人力管理，勢必差異化　
股票將集中發給鑽石級、白金級人才
「未來企業給員工股票分紅，更要給在刀口上。」惠悅企管顧問公司副總經理李彥興形容，「過去大家都捧金飯碗，現在，大鍋飯的時代不再，每個人會依據能力，被公司分成能捧鑽石級飯碗、白金飯碗、銀飯碗、銅飯碗、錫飯碗……等不同人才。」
未來，股票將只集中在白金、鑽石級人才身上，尤其是鑽石級人才會領得比現在更多；其他人將只領到現金與「以股數計算」的股票，整體薪資下降；股票發放也會出現M型化。
李彥興分析，過去股票獎勵的成本太低，效果又太好，企業用起來自然很大方。但其實，股票分紅，是最陽春的獎勵工具，只能針對員工過去的表現進行獎勵，但公司未來是否持續成長，並不影響員工領到的股票，員工也就沒有誘因為公司想長期的策略。
然而，明年以後，企業若再盲目濫發股票，不但增加營運成本，對公司成長也沒有幫助，「公司必須把分紅制度跟未來目標綁得更緊，才能提高效益。」李彥興說，「分紅給誰？給什麼樣的獎勵？怎麼給？」都要重新設計，企業的獎勵會越來越被精細化管理。
「未來薪資的差異一定會拉大，」中華人力資源管理協會副主委萬子綾也說，企業利用這個時候，進行薪資調整，人力可以汰舊換新。若該人才對公司貢獻不大，整體薪資會被大幅降低，若因此離開，公司還能省下一筆遣散費。因此，企業必須從人力資源管理（Human resources management），進階到人才管理（Talent Management），盤點公司的人力需求、清楚定義每個工作職責，列出哪些人是關鍵人才，是公司未來要花錢投資的對象。
至於，未來員工紅利又該怎麼給？惠悅企管顧問公司協理林永青分析，現在許多大型電子公司已經準備把員工認股憑證、庫藏股變成新的紅利發放工具。
財務獎酬，更緊綁目標　
認股憑證、庫藏股成新分紅工具
他分析，「員工認股憑證」較適合未來股價看漲的公司。也就是說，公司發給員工一個權利，可以特定價格買進公司股票；若未來股價上漲超過這個價格，員工就能用較低的價格買入公司股票，賺得價差；但若公司股價不漲反跌，這個權利將形同廢紙。因此，對高成長性的公司來說，員工會更賣力工作，讓公司成長，也為自己的荷包加值。
但對成熟型的公司來說，他們多半選擇「庫藏股」為分紅工具。庫藏股，是公司趁股價低迷時買進股票，然後再跟員工訂定一個目標，如果達成，公司就以低於市價的價格把股票賣給員工，讓員工賺取價差。「這個方法，是選擇權的變形，」林永青說，「但這個方法不會稀釋股東的股權，也不會稀釋公司每股盈餘，」因為這些股票是原本已在市場流通的股票，並非公司發行新股，所以適合大型成熟公司，例如聯電等公司都以此為獎勵工具。
第三種方法，則是限制型股票，微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）等公司都用這個方法激勵員工。過去，當企業發給員工股票後，員工可以直接打包帶走。但限制型股票卻限定員工必須達成特定業績，才可把領到的股票變現，例如市占率達到三○％等目標。這種方式可以將公司的未來與員工績效更密切結合，因此深受企業青睞，但國內法規尚未通過。
非財務獎酬，更體貼員工　
生活關懷、彈性工時將創造更多驚喜
除了薪資、人才管理更精細化外，中央大學人資所副教授林文政認為，「非財務性的獎勵會變成趨勢。」每個員工的需求不一樣，對中高階主管來說，薪水可能是工作的主要報酬；但是對年輕員工來說，教育訓練、發揮的空間，卻比薪水更重要。
只是，過去管理階層很少思考非財務性的獎勵，員工福利相對很陽春。譬如，惠悅最近為一家科技公司設計獎酬制度時，問該公司的高階主管們，「除了分紅配股以外，還想要公司給你什麼？」所有主管想了半小時，仍想不出來。一小時後，才有人提出「配車、健康檢查」等其他需求。
若公司認真調查後會發現，有些非財務性的獎勵，常常是「花小錢，卻可產生大效用」，李彥興說。
根據美國經驗，二○○一年時，美國企業分給員工的股票選擇權（編按：等同台灣的員工股票分紅制）高達一千三百億美元（約合新台幣四兆二千億元）。但分紅費用化之後，到二○○七年時，這個數字只剩下四百億美元，約是當初的三成。能給的錢變少，美國企業的做法，就是用更人性化的管理，加強員工的工作意願。
譬如，微軟就透過內部行銷，讓員工的工作與生活更便利、有趣。他們為員工請五星級的管家打掃員工的家，讓他們下班時驚喜的發現「自己的豬窩變金窩」了，或是幫員工請保鑣，讓他不用擔心自己的安全。又如，針對大學時曾申請助學貸款的年輕員工，他們替這些員工另外開一個償還貸款的戶頭，如果他們服務年資超過兩年或五年，公司就會另外發一筆留任獎金，幫他還貸款。另外，公司也會配合員工的生涯發展設計工作，像是剛生小孩的媽媽，微軟不但會在小孩滿月之後半年，打電話問員工有沒有興趣回來工作，還會設計只有半天的工作時程，讓員工可以兼顧工作和家庭。
除了留才以外，企業主最需要的就是，重新思考公司的營運模式與企業文化。因為營運成本大幅攀升，公司是否還要保留利潤低的產品線，而聚焦高附加價值的生意？而為了吸引一流人才，公司要展現什麼樣的企業文化，讓員工願意一起打拚？
「股票打包一切的時代已經過去，」林文政說。未來，企業從營運模式、企業文化，到人才管理，都需要重新檢討，才能在這個殺戮時代勝出。
後分紅時代，個人加值攻略
「被取代性高的員工，加薪（固定薪）的比例會較高，公司只會把股票用在有長期價值的人才身上。」一位竹科的人事主管觀察，換句話說，公司打算發多少股票給你，就透露你對公司的重要性。
後分紅時代，一般員工和中階主管又該如何替自己布局，爭取更好的薪資？
從短期來看，即使是法務等後勤單位，若懂得設定目標，提出具體指標，就有機會說服公司提供較高的股票紅利。譬如，若重大案件勝訴，公司就應發給一定的股票紅利。
長期來說，經緯智庫總經理許書揚則認為，薪水不是最優先的考慮，最好的方式是爭取出國歷練的機會，提高自己的國際化程度。目前台灣的國際化科技人才仍不足，尤其是對歐、美市場的掌握度。
不只台灣，現在連大陸公司也積極到台灣尋找國際化人才，「會來的都是知名大品牌，他們只要有國際經驗的人，」他說，如果碰到適合的人才，薪水幾乎沒有限制。藝珂總經理陳玉芬也分析，現在全球科技業都缺人，像在新加坡，同樣是科技業中階主管，年薪卻可能是台灣的兩倍，如果是找總經理，年薪新台幣兩千萬起跳也不稀奇。她認為，台灣科技人的素質並不差，但要懂得行銷自己，才能爭取更好的職場行情。
除了國際化，許書揚也建議，專業人員應該定期把頭抬起來，瞭解自己業務範圍外發生了哪些重要變化。像研發人員平常忙著鑽研最新技術，如果不知道對手的最新動態，結果可能只是白忙一場，如果有餘力，不妨參加EMBA課程，一方面為擔任主管職做準備，另一方面可以拓展不同領域的人脈，一舉兩得。

人力資源客服代表的角色壓力
林文政教授
（中央大學人力資源管理研究所教授兼EMBA執行長）
《資料來源：2007年9月出版 第9期人才資本雜誌》
人力資源部門已從以往的單一領域到多元領域，從內在疆界到跨越疆界，而人資客服代表正是因應跨疆界的任務需求所設計的新職位；但因其具有多重身分，在人力資源與被服務部門間，容易產生角色衝突等問題。
美國密西根大學ROSS商學院教授戴維‧尤里奇（Dave Ulrich）和韋恩‧布魯克班克（Wayne Brockbank）在《HR的價值定位》（暫譯，The HR Value Proposition）一書中，將人力資源角色區分為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者、功能性專家及人力資源領導者5種角色，特別是策略夥伴與人力資源領導者這兩個角色，正是人資客服代表的核心工作。
跨疆界任務需求，扮演多重角色
組織內的直線主管與同儕是他們的內部顧客，以服務內部顧客為導向的工作設計，使人力資源管理的工作更像服務業，人資客服代表的工作本質即在於如何將人力資源實務與組織策略連結，以協助直線主管達成組織所設定的目標，高度發揮人力資源人員的專業價值。
人資顧客服務代表有多種職位名稱的設計，如在事業或生產部門中設置如人力資源顧問（HR Generalist）、人力資源客戶經理（HR Account Manager）、員工關係經理（Relationship Manager）等，此職位的主要功能在提供每個被服務部門人員管理與人力資源的諮詢，扮演著人力資源多重功能的角色，如情報者、評估者、潤滑者、協調者與諮詢者等角色，如同全方位的人力資源顧問，而不只是傳統的人力資源經理。對於事業單位而言，人資客服代表提供作業面的人員甄選、訓練、發展、薪酬與績效管理，以及策略面的人力規畫、文化建立、領導統御以及關鍵人才管理等建議。
總體而言，人資客服代表是人力資源部門為因應跨疆界的任務需求所設計的新職位。最近十年的發展，人力資源部門從單一領域到多元領域，從內在疆界到跨越疆界，在公司中擔任水平部門與上下層級間的聯結角色，形成部門與部門間的關係（D2D），人資客服代表對外代表人力資源部門，執行人資方面的專業活動；對內代表被服務部門，向人資部門傳遞顧客的需求與回饋。由於人力資源客服代表具有雙重身分，在人力資源與被服務部門間，人力資源客服代表容易產生角色壓力的問題，例如角色衝突。
各部門期待不同，產生角色衝突
過去學者將人力資源客服代表所產生的角色衝突分成3種類型：
1.角色內的衝突：個人在組織所界定的角色行為中，不同的人對於角色接收者，有不同的角色期望，因此而產生的衝突現象。
2.角色間的衝突：指個人同時扮演多種角色，無法面面俱到，以致產生顧此失彼的角色衝突。
3.角色要求與個人本身的衝突：指角色要求與個人的人格特質、價值觀，及需求不一致所產生的衝突。
如同前述，人資客服代表是屬跨疆界的人員，對外代表人力資源部門，執行人資方面的專業活動；對內代表被服務部門，向人資部門傳遞顧客的需求與回饋，因此人力資源客服代表雖只是一個職位，卻具有雙重角色與身分。
人資客服代表肩負人力資源管理部門所賦予的任務，可能未必符合被服務部門（內部顧客）的期待，例如人力資源管理部門要求人資客服代表協助單位進行關鍵人才盤點，但這可能碰觸單位主管的禁臠。同樣地，內部顧客期望人資客服代表提供某些服務，而這可能與人力資源管理部門的政策不符，例如被服務部門希望人資客服代表能直接與應徵者談薪資福利的內容，以便能更快速確保優秀人才的任用，但這可能不符人資部門在薪資政策上的期待，然而，單位主管又期待人資客服代表能去說服人資部門下放薪資的決策權，因此人資客服代表容易有角色壓力，形成角色內衝突的情形。
人資客服代表的角色衝突的原因源自於，提供服務與被服務的部門，對人資客服代表各有不同的角色期望，而產生不同角色期望的原因多半源自於工作角色定位不清、職責功能規範不明。如果人資客服代表的工作內容過於龐雜或籠統含混，甚至工作角色或職責功能定位不明，對人資客服代表而言，容易引起角色模糊（另一種角色壓力），而當人力資源部門以及被服務部門也都不太了解人資客服代表應扮演的角色或功能時，就容易產生「一個職位、各自想像」，彈性無限上綱的情形，自然也就容易造成人資客服代表在角色衝突上的角色壓力。過去許多相關的研究發現，角色壓力愈大，工作滿意、工作投入以及留任意願愈低。
為了降低人資客服代表角色衝突的問題，建議企業可從以下3項措施著手：1.建立人資顧客服務代表工作說明書；2.訂定工作標準流程；以及3.設定明確的績效指標。

新人資時代來臨
本文轉載自管理雜誌410期
【文／李宜萍】
因應全球化競爭環境，所有企業都需要具備核心優勢的關鍵人才，舊有的人資功能已經不敷所需，和策略緊密結合的「新人資」時代就要來臨！
許多跨足國際市場的公司，因為沒有人才可以長征打拚，擴張事業版圖的策略嘎然而止，而人資部門每天都面臨極大的找人才壓力，人才還沒找到，又被競爭者挖走了一些。這看似人資部門的能力不足，而實際上是企業人資功能不足，因為從認知、角色、領導、功能到硬體，都在逐漸轉變中。
十年前，台積電張忠謀從朗訊科技挖角亞太區副總裁李瑞華來擔任人資副總，李瑞華擅長變革領導，六年後，台積電成功地完成人資策略夥伴（Human Resources Business Partner）轉型，這項人資變革對台積電影響深遠，奠定人才發展的基礎。不久前，鴻海從台大管理學院挖角教授群，組成鴻海大學，希望以三年的時間，完成接班人培訓計畫。 張忠謀與郭台銘都在做同一件事，他們都從外面尋找人資變革的力量，以完成人才發展計畫。張忠謀早在十年前就看到人資轉型的必要，也清楚人資變革不僅是人力資源部門的事，而是整個公司的事，所以找一位變革型CEO來開啟變革之門。台積電與鴻海都希望跳脫原來的人資窠臼，因為既有的人資功能無法配合公司前進的腳步，而人資是營造公司人才競爭力的關鍵，「新人資」要和策略緊密結合，為了達成企業未來五年、十年的目標，「新人資」更需要提早佈局。
回首人資發展演進的過程，從人事管理、人力資源，到最近所談的人才資本、人才資產，不同的時代背景，對人的管理有不同的認知與對待。李瑞華後來離開台積電，現在在政大IMBA教「人才管理」，他發現，幾乎有一半的企業還停留在人事管理的階段，將人當作事物來規範，人事單位就是制定、執行規範的單位；而人力資源則是將人當作資源，就像石油一樣，會消耗掉，在這種認知下，人的培育變成可有可無；人才資本則是將人當作有價值的資本來對待，培育人才、提升人才競爭力，可以增加企業的資本價值。但李瑞華也提醒，將人才視為資本要避免字義上的迷思，不要想成像投資金融商品一樣，希望有更多的報酬率，應避免將人才和公司的關係僅繫於經濟價值上。
將人視為資產就大不同，資產包括資本、資源等，資產就如房子一般，會考慮增值問題，想提升周邊環境設施來增加房子的價值，猶如投資人才培育，在人才提升競爭力的同時，也會為公司創造更多價值。 對人才的認知不同，往往會影響到後續的管理模式，如果將人才當成「資源」，一旦面臨經營成本壓力，就會採取裁員、縮編來降低成本，不會考慮是否也刪減掉競爭力；若將人才當資產，會想辦法增強人才的競爭力，讓人才為公司創造更高的獲利，以突破成本困境。
角色變革：從行政專家變成策略夥伴
全球化競爭環境讓企業需要有絕對的優勢，中央大學人資所EMBA執行長林文政觀察，企業的核心競爭力要具備獨特性、稀有性、難以模仿，以及因果模糊性，也就是不讓競爭對手知道實際的運作，如台積電的製造流程就具有絕對的優勢。人資存在的意義就是幫助公司達到目的，所以人資角色也必須從行政專家變成策略夥伴，也就是要發展獨特、稀有、不可模仿的人才競爭態勢，林文政建議，新人資團隊要根據公司的目的，發展下列三項活動： 1.和公司特殊工作經驗有關的事務，具有獨特、難以模仿、稀有的特性。 2.和公司策略有關，獨特與難以模仿。 3.與人力資本有關，歷經長期累積，同樣具有獨特、難以模仿、稀有的特性。新人資也是直線主管的策略夥伴，為了發揮策略夥伴的關係，李瑞華建議，人資團隊要用直線主管的經營語言和他們溝通，並且扮演人資策略顧問的角色。
領導變革：直線主管也要負責部屬的選用育留
過去，員工的選用育留是人資部門的職責，新人資時代，直線主管要負責每個部屬的選用育留，例如要培養員工專業技術能力、工作技巧，需要在工作中學習，主管要能扮演教練的角色，讓員工在做中學。安泰證券投資信託便相當重視員工的滿意度，主管扮演重要的角色，人力資源部副總經理藍郁琇表示，主管對部屬的選用育留成效，都列入績效考核中，也因此所有主管都要接受人資訓練，如果人才的能力沒有提升，不是只有人資有責任，直線主管也有責任。一旦公司的領導團隊都是好教練，能帶領出一加一大於二的團隊，而員工也會愈來愈強，並且吸引更多的人才加入，形成一個有絕對競爭優勢的大團隊。
功能變革：從人才培育變成人才發展
過去，人才培訓是針對部屬需要加強的能力，讓他接受相關的教育訓練，員工的核心能力沒有和公司策略連結；新人資時代，需要推動人才發展計畫才能解決企業兩個重要課題，一是累積獨特的經驗，一是接班人問題。人才發展是透過一套有系統的過程，從人才的徵選、個人職涯發展、評鑑評估能力、培訓計畫、輪調、賦予大任務，到接班制度等，而從中培育出領導人才。 在人才發展過程中最難的是培育人才獨特、不可取代的經驗，以及高階主管將這種經驗傳承給接班人，並且形成企業文化。這一連串轉化的過程，需要建立鼓勵分享的機制，包括鼓勵主管分享經驗，員工取得經驗後，轉化為自己的知識，再將知識轉化為有價值的經濟活動，也就是從隱性知識轉化成顯性知識，再內化成自己的知識或能力。
林文政說，「知識管理」是新人資的重點，除了建立軟硬體的知識庫外，其實最重要的是建立知識分享的文化，例如豐田（Toyota）汽車建立持續改善的機制，並鼓勵員工提案，員工不僅樂於分享知識，還能複製經驗，將這些經驗歸類建檔，變成知識庫。此外，中高階主管的經驗傳承也是接班人計畫是否成功的關鍵，林文政建議，新人資要建立行動學習的機制，也就是賦予接班人專案任務，透過專案執行的過程，學習到更多事情；或安排接班人在協理、副總經理身旁學習。 要讓高階主管願意將經驗傳承，很重要的是要有一套完整的接班計畫，高階主管知道自己下一個舞台在哪裡，自然很希望培養自己的接班人。
硬體變革：變成環環相扣的基礎工程
新人資變革轉型包括軟體與硬體變革，軟體指的是認知、領導、角色、功能的變革，這些都是為了緊密結合人與核心優勢、策略；硬體變革則是建立人資基礎工程，簡單說就是「選用育留」的策略、流程、制度、方法、工具。林文政進一步說明，因應人才發展知識與技能的學習，新人資需要建立的基礎工程還包括人才文化的建立、職能模型建立、360度評量工具發展、接班人制度規劃與執行等。如果將軟體比喻成汽車，硬體基礎工程就是高速公路，一旦汽車上高速公路後，就會快速地到達目的地；就像直屬主管徵選部屬進公司後，部屬會通過各個階段的評鑑、訓練、考驗，最後達成公司的策略目標，而部屬也完成自己的職涯規劃。
如果沒有人資基礎工程，就像一堆車想開往同一個目的地，但前往的道路不同，所以中間的狀況很多，最後到達目的地的時間也大不相同。猶如公司今年好不容易找100位人才進來，但因為沒有一套環環相扣的人才發展計畫，年底時，有的人因為無法適應內部文化，或競爭者挖角，走掉了50位，對公司來說，也等於平白損失了一半有潛力人才。
新人資大挑戰
新人資不僅是領導的變革，也是企業文化的變革，會改變大家的價值觀與做事的方式，台積電董事長張忠謀找來李瑞華就是這個原因，希望藉由其CEO背景與豐富的變革經驗，才能走出一條新路。此外，台達電、光寶集團從外商公司挖角人資長（CHO），希望藉由他們的經驗來進行人才發展；鴻海董事長郭台銘希望藉由台大師資群與原來的人資團隊來解決接班問題，企業因應自己的需求，都在尋找最適合的人資變革力量。

一封辭呈瓦解了企業前程
　　面對桌上的辭呈，心裡五味雜陳，「好不容易才把人員補齊﹐馬上又要面臨青黃不接的狀況」、看到離職原因裡「善意的謊言」，更搞不懂是我對他不好嗎？是待遇太差嗎？還是年輕人真的經不起磨練？……。這樣的經驗幾乎是企業界主管每天都可能面對的情境。
　　人員流動總是對企業造成不大不小的困擾，特別是那些主動積極，表現優異的員工提出辭呈更令主管困擾。每當出現這種情形，企業主管大多嘗試以加薪，升職來挽留人才；或是默默接受，然後將離職的主要原因歸咎於員工。事實上真正應該深入思考的不是員工、而是企業本身，即使這位同仁是被同業高薪挖角﹐企業本身也應該反省，為什麼別人竟然挖得動？
　　一位認真投入工作的優秀員工﹐離職的原因很少是如一般人所想的薪水或職務高低的因素。以薪資﹑職位為工作目標的員工總是在心裡不斷計算他個人的投入程度與企業所回應的報酬，很難掩飾心裡的功利意圖，有經驗的主管一眼就可以看出他的工作動機。但是願意付出全部精神、主動積極﹑認真工作的員工﹐對成就感與未來前途的期望更勝對薪水、頭銜的考慮。
　　這樣的員工對企業往往有更深切的期望﹐希望個人與企業的成長齊頭並進，求好之心絕不下於企業主管、甚至企業經營者。一旦這種員工遞出辭呈，大多代表了對企業前景的徹底失望，也代表了企業的弱點所在。
　　大多數的企業在初具規模之後﹐往往沈醉於既有的成就，或是已經滿足了企業經營者心目中的理想、而漸漸喪失了創業之初的衝勁，不再力求成長擴張，相對的也常常忘了考慮員工的成長與前途。
　　要留住優秀的員工，企業必須能夠滿足員工的需求，給優秀的員工成長的空間、發揮的舞台，企業的發展必須領先員工成長的腳步，否則只能眼睜睜看著自己培養的棟樑之材琵\琶別抱﹑或者自立門戶。
　　第一流人才追求的不是薪水、頭銜，他追求的是真正的承擔，真正能夠一展身手、實現理想﹐願意並且能夠面對更大的挑戰。這雖然是再平凡不過的道理，企業主管卻往往視而不見。由於企業的發展減慢甚至停滯，相對的員工也缺乏成長發展的空間﹐因此很自然的每隔幾年就面臨優秀人才的換血。
　　雖然這種情形一再重演，企業界卻總是埋怨人員流動率高、埋怨員工沒有忠誠度、埋怨現在的員工受不住磨練…...，從來沒有想到過是自己將人才往外推、也不會注意到沒幾年的工夫、離職員工個個嶄露頭角，更不會去思考「為什麼自己公司留不住的員工，會成為其他企業的當家台柱？」。
　　企業必須要留住人才﹐因為優秀的人才正是企業的命脈，而留住人才最核心的工作，正是追求持續的成長發展﹑同時把企業的未來前景與員工的前途發展合而為一，企業主的雄心壯志與企圖心當然要比員工更開闊。如果企業經營者的格局比不上員工，或是安於現狀不再力圖擴張﹐那優秀人員的離職也就成為不得不接受的宿命，再多的埋怨也無濟於事。