資深人力資源工作者

訓練發展需求的多樣化
這些年隨著時代的變化，個人主義與需求的抬頭員工的訓練需求已經不在只是一般性需求，有越來越多個人化的訓練需求，慢慢的浮現出來，尤其對公司積極想留住的這群優秀人才們，訓練需求的多樣化與滿足程度，都不斷的在挑戰組織的HRD同仁們。
每每到了12月份就是人資負責訓練同仁的最大挑戰，為了來年的訓練需求與員工發展，常常被攪的焦頭爛額，其實，10年前做類似這樣的訓練計劃不僅簡單且也容易多了，因為只是單純的訓練，所以，老實講以前很多HR是很不把訓練放在眼裡，總覺得T/D不就是找老師來上上課，好像也沒有什麼特別與困難的專業技能，感覺每個人都可以來做的，但是，這些年的訓練需求，真是千變萬化，除了要配合組織發展、滿足工作專業能力的提升之外，更必須重視員工的個人成長與發展，這樣的轉變就直接讓HRD的地位一下子給提升上來了。
首先來談組織發展，企業的成長最重要在於人力資本的提升，從前談組織發展好像都是談學理、打高槍，但是，這些年來有太多實際案例顯示，如果組織發人力發展未能隨著企業成長與改變而提升的話，組織因此可能由盛轉弱的機會是很高的，所以，如何配合組織未來的需求擬定一套3-5年的人員發展計畫，這已經變成HRD最為重要的工作與任務，而從中衍生出來的訓練與發展需求，都是大規模與全面性的計畫與執行細項，不得不讓T/D人員傷透腦筋。
專業職能的需求，早年這部份T/D大都只管一般性與管理訓練，其他屬於部門工作專業，則交由部門主管或同仁負責，現在為了整合與增強訓練的效益，所有組織職能專業的提升，已經全部則由T/D單位來統籌規劃與建立平台，這裡面就有很多T/D同仁根本看不懂也不清楚的專業訓練需求產生，尤其是師資的延聘或是訓練資源管道的來源，都不是只懂HR的訓練人員，那麼簡單與容易可以承擔的起的。
個人化訓練球的崛起，這部份更是琳瑯滿目，而且也幾乎都與提升個人職能與未來發展有相關聯，這個部份HRD就如內部顧問一樣，要能諮商也要能幫對方開出建議，更必須要能幫他們執行，如果稱HRD的人為「校長兼老師又兼工友」一點也不為過，除了要能協助員工，且懂得諮商與詢問技巧，還要多少知道未來的組織發展的狀況，而組織發展方向跟當事人未來需求相符合，畢竟我們是協助組織運用滿足個人發展，來留住組織的優秀人才，所以，重點要讓這些人的未來跟組織未來發展是朝同方向進行，這樣的困難度，大家就可想而知了。
隨著訓練發展需求的多樣化，T/D人員必須擁有的18般武藝相較於以前也是越來越多，當然這樣也提升了HRD在組織的重要性，相信以後能被遴選進入到組織的T/D部門的從業人員，不管能力與專業也都會比我們之前負責訓練的人會更加優秀、學有專精，這也是讓有志於想投入本領域的朋友，可以先準備與增強自己的能力與專業。

從邊際效益談價值
邊際效用理論是在1870年左右，是由英格蘭的威廉姆•斯坦利•傑文斯、奧地利的卡爾•門格爾和瑞士的利昂•瓦爾拉斯各自獨立發展起來的，所謂邊際可以解釋為「增加」的意思，事情在稀少或剛發生時，邊際效果會增加，但是隨著數量增加邊際反而會改變為遞減，當然價值就越來越不值錢。
最近很多朋友或學生都會問我「去接受什麼訓練好嗎？或是去參加什麼認證與考試，在市場的價值如何？」，我通常都會用市場稀有性與經濟學的邊際效用來解釋所謂價值的定義；10幾年前只要是一位研究所畢業生，不管它是什麼系所畢業的，相信只要他願意來做人資的工作，每家企業一定伸出雙手歡迎他，但是這兩年，就算是企業管理研究所畢業的學生，都不一定可以找到好工作，甚至在今年連國立大學企研所畢業生，都要花一段蠻長時間才有可能獲得青睞。
為什麼這之間的差異性如此的大呢？如果從經濟學的角度來看，這之間的供需平衡已經嚴重失衡，同理如果以邊際效用來看，原來組織的人資成員都是專科及少數大學畢業生，突然有一位碩士生，當然價值程度會非常的高，但是隨著每年進入的人員都是碩士程度之後，研究所的邊際價值就下降到與以前的專科生是雷同的，而這也顯現出如果自己所具備的能力與專業，如果在就業市場的價值是偏向於大量相似與共有的，那邊際效果將會嚴重遞減，也就是說這項能力還是有它市場的價值，但是，對於企業而言這個價值程度卻不是這麼重要，因為這些能力在市場上都是垂手可得的。
如果我們去詢問每個人「什麼麵最好吃？」，相信答案有很多種，但是，如果我們在去詢問「什麼麵最有價值？」，相信當你飢腸轆轆時吃的第一碗麵，它的價值是最高的，這也就是說在職場裡，個人的能力要不就是非常不容易得到的，要不就是當市場剛開始需要這種能力的時候，你就已經具備而且能夠卡位，否則就會像當你吃完第一碗麵之後，再吃第二碗麵、第三碗麵之後，後面吃的麵其邊際效應就會成直線的下降，當整個市場已經充斥都跟自己一樣具備相同能力與專業時，大概工作機會也就相對的減少了。
很多人忙忙碌碌的努力的去學習與訓練，甚至花很多時間去參加考試，不過，到頭來卻發現付出跟所得幾乎不成正比，往往內心產生很大的挫折也埋怨命運造化弄人，其實如果能在一開始設定目標之後，願意花點時間去了解這個領域就業市場的生態與需求、供給的狀態，然後再運用「邊際效應」的思維邏輯，來訂出自己培養能力與學習的策略，相信最後的結果可能會比盲目跟從潮流去學習還來的有成效，結果也會比較可能如自己所願的一樣，畢竟所謂的價值程度，還是要由市場機制的需求來做最後的判斷！

主管的重要性
組織興盛與否都跟主管有很大的相關聯，主管在企業的重要性就像房子的樑柱一樣，牢固的程度會直接影響房子的穩健，所以，在人力發展的工作裡，主管往往是我們納入作為培養與發展的最重要的首選人員。
在人資工作經驗裡，我常有機會跟組織優秀同仁實施離職面談，絕大部分要離職同仁的離職原因，幾乎都直接或間接跟自己的主管有相關聯，當然我也曾有這樣的經驗，有非常優秀的團隊，雖然內、外在環境都不佳，但是團隊成員卻都願意甘之如飴，主要是因為主管會帶人，讓所有成員打從心理就願意付出，且不計任何代價，這些實例都是可以說明組織的主管是非常重要的人力資源主管。
學術上也有這樣的分析報告，在幾年前曾經有學者做過類似這樣的研究，統計出在離職員工中，至少大約有7成以上的員工離職，原因都跟主管有相關聯，這也是為什麼在企業的訓練發展工作裡，很大部分的資源都是投入到主管的身上，以我自己服務的公司為例，一位主管必修的課程，至少在60個小時以上，這還不包含線上(e-Learning)跟語文課程，以及專案歷練的培養，而且課程與發展路徑未來還會陸續的增加，主要是我們認為如果沒有讓這些身為企業棟樑的主管，未來可以獨當一面，整個人力資本的提升就會有很嚴重的影響。
兵法上有言「兵隨將轉」，不論是中國的孫子兵法或是西洋兵聖克勞塞維茲所著的戰爭論，如果沒有優秀的將領去執行這些策略，再好的策略最後還是不了了之，在我過往20年的主管經驗裡，自己也實際有很深的管理體驗，帶領的團隊如果整體的績效很好，幾乎都跟我當時好的成功管理有關係，相反的，如果整個團隊表現差強人意，也與我自己管理無方有關聯，老實說我也有好幾次很失敗的管理經驗，而且下場很糟糕，雖然那是在我年輕的歲月，不過，那些挫折讓我深刻了解與體會「兵隨將轉」真正的涵義，畢竟管理者在平日就像家中的父母親一樣，扮演著身教與言教的角色，很多管理者會嚴格要求部屬，自己也不願意做的事情或是也達不到的標準，部屬通常只能敢怒不敢言，但是等到有一天部屬終究還是會選擇背離主管揚長而去。
說到這邊當然也要將職能模型再次的給提出來，其實，從職能模型來看，並不是每個人的職能與特質都適合當主管的，組織在遴選主管時，很多都是從「留才」的角度來做考量，結果可能被晉升上來的人專業能力沒問題，但是卻完全沒有管理的職能與特質，這時候一般HRD都會授命針對這些主管來實施培訓與發展，不過老實說，最終的效果是非常的差，我常會跟很多高階主管用一個笑話分享「如果你要去參加香港賽馬比賽，你會去找教練訓練一匹種馬，還是會去訓練一隻大象？」，我相信很多老闆是站在培養優秀人才的角度去期望給這些人機會，不過就算真的要訓練成良馬，應該也要是一匹馬、至少也要是驢子吧，總不能將完全不喜歡管理的人希望藉由HRD的一些訓練，從此就轉變成一位「悍將」吧？
所以人力資源管理系統的雙軌制度的設計，就是期望能將員工發展依照不同職能朝帶人與帶專案兩條路徑去發展，只要是被設定朝向主管職務發展的人，才是我們HRD希望能藉由一系列的訓練與培育的潛在人員，也就是要提供他們更強而有利的管理技能與工具，而另外那批優秀人員，就會被HRD發展成為專業技術與內部顧問的擁有者，雖然兩者對組織而言都很重要，但是管理者因為是企業的領導者育管理者，對於組織整體人力資本的提升是關鍵的因素，如果不能讓他們先提升到某個更高的領域，當然就會直接影響所轄人員能力的提升，這對企業發展而言，就是很大的危機，所以，沒有好的主管當然就沒有好的組織囉。

「魚與熊掌不可兼得」談機會成本
什麼是「機會成本」？從經濟學的學理來看，所謂的「機會成本」指的是當我們選擇某甲時，因此失去了選擇某乙的代價，也就說凡事我們做任何的抉擇，都會有「機會成本」的產生。
前些日子有位學生跟我聊到他想轉換工作的疑惑，他認為現在公司與老闆還不錯，可是新公司感覺可以讓他得到很多的東西，他自己非常困惑且猶豫不決難以做決定，又害怕抉擇錯誤讓自己傷害與損失很大，我笑笑回答他「魚與熊掌不可兼得」，或許你可以分析與思考兩者之間選擇哪個的「機會成本」是比較低的，然後那就是你應該去做抉擇的正確選擇了。
人的個性就是這樣的有趣，當同時面臨兩個或多抉擇時候，內心的猶豫不決與擔心就會浮現出來，因怕為選了這個而沒選到的那個是比選到的這個會更好，結果有可能弄了半天卻是兩頭空，如果這時候我們可以活用經濟學上的「機會成本」邏輯概念，也許就不會讓自己陷入混沌兩難之間；那什麼是「機會成本」呢？從經濟學的學理來看，所謂的「機會成本」指的是當我們選擇某甲時，因此失去了選擇某乙的代價，也就說凡事我們做任何的抉擇，都會有「機會成本」的產生，這也是說其實人不管怎麼做選擇，最後都會付出代價的，只是這個代價有高低之分而已。
我們HR在執行決策與人資相關作為時，所面臨到的也是必須考量「機會成本」的機會是非常的多，闢如招募與遴選人才，可能有兩到三位都是很優秀的人才，但是，我們最終只能從中擇一，如何留下做合適的人選，這就是要活用「機會成本」的思考邏輯，當然，還有人員訓練發展時的推動順序、人員選派的考量，以及薪資獎勵的發放方式與抉擇，甚至績效管理與政策的推動方式，往往取捨間均有得失的情形發生，最後也端賴「機會成本」的結果來讓人資人員做最後的定奪的依據，畢竟人資單位的人員所面對的也是「魚與熊掌不可兼得」，只能在眾多的方法中去選擇對組織可能影響最小、而獲益是最高的決定。
面對世界快速的變化，我們所面臨抉擇的次數與決定所產生、影響的層面，均高於過去許多，包括了自己的日常生活與職場工作、職涯規劃，幾乎每個人常常都得面臨重大的「抉擇」，來選擇要「魚」或要「熊掌」，因此，如何確認與掌握有利於自己的「機會成本」，以協助自我做出最後正確的決定，就是決策成功的關鍵因素了。

經驗不等於能力
職場上找工作最重要的是「能力」，而一般而言能力也是從工作上長期的「經驗」累積的，只是有人的「工作經驗」因為被視為很重要的能力，所以很值錢，但是，有人的「工作經驗」卻不是被視為很重要的能力，所以在市場上並不值錢，差異性之大，不僅影響薪資所得，連競爭力都會有所不同。
有兩個人年紀都是30初頭，工作也都7-8經驗，也都是碩士學歷，某甲同時受到A、B兩間公司的青睞，爭相被人資部門極力的邀請到自己公司來服務，開出來的薪資待遇與分紅令人心動；相對的某乙卻是乏人問津，有時換個工作都要待職一段不斷的時間，薪資待遇比起剛畢業的年輕人也相差不大，為什麼兩人背景幾乎相似，但是最終的差異性卻這麼大呢？原因就在於這兩人的「經驗」累積成能力的不同性。
某甲的工作「經驗」一直在某技術研發事務上，這麼多年的「經驗」，讓他的能力不斷的提升，也就是他是以「縱向」與「深入」的方式在累積與培養自己的專業能力，所以，能力越深、市場的價值就越高；相較之下，某乙的工作「經驗」卻是不同，他幾乎每2年就會從某個領域轉換到另個領域，所以，他做個IT，也做過業務，也做過生產，最後又來做技術研發，因此，雖然他也累積7-8年的「工作經驗」，可是他是以「橫向」與「表面」的方式在累積與培養自己的專業能力，當然能力並沒有更深入而產生更高的價值。
那是否代表「橫向」的經驗累積是不需要的呢？其實是不然的，因為「工作經驗」的累積而轉化成能力，除了是「縱向」與「深入」外，累積到了某一層度的專業之後，也必須向「橫向」的工作去發展，但是，就像在礦坑挖掘煤礦的道理是一樣的，「橫向」的工作發展應該是要跟原來已經成為自己已經深入成為自己核心的專業盡量要有相關聯，譬如一直從人力發展工作的人，可以慢慢從人力績效、留才、再轉到人力資源管理的工作；而長期對業務影深厚經驗的人，則可以向行銷工作發展或是轉變做客戶服務的工作，重點在於本身應該要先具備核心、深厚且專業的「工作經驗」與「能力」，而後續的「經驗」所培養的能力，也會跟原來已經具備的「能力」串聯而將價值成相乘的「幾何」發揮效果。
　HR在談人力資本，所重視的就是能夠對組織有加乘效果的價值，如果自己過往的經驗只能是「加」分，當然比不上過往的經驗是「乘」分的價值，這也是要如何讓自己在職場上不斷提昇競爭力的重要因素，如果自己的能力不能因為以前的「工作經驗」而提升，當然組織的HR在考量人力資本運用時，自己的優先順序就不會被考量到，薪資待遇與價值當然比不過別人了。

無國界人力資源管理的到來
這些年隨著世界地球村的形成，人力資源的運用已經必須面對跨國、跨區域性的整體運用，只問能力而不問國籍，也已形成一種強而有利的風潮，未來我們勢必要面對的是更艱辛的無國界的人力資源管理。
也許是因為自己長期待在高科技與電子業，優秀人才難以符合企業需求幾乎都是家常便飯，好幾年前我就已經習慣公司有外籍員工的文化，只是這幾年人力資源國際化發展的速度，實在令人嘆為觀止，相信每家企業會有越來越多不是台灣人的員工出現在企業裡，而且組織也會有更多的主管是由外籍人士，當然也包括大陸籍的同仁來擔任，因為企業早已經突破國界，只問能力，不問國籍。
巴利德(Christopher A.Bartlett) 和戈夏勒(Sumantra Ghoshal)遠在上世紀的90年代就出版了一本預言21世紀的跨國管理Managing Across Borders(中譯：無國界管理，台灣遠流出版社出版)，這本書在當時就很清楚的談到組織管理將會從區域性管理，走向掛國姓的組織管理，而這也是第一本將所謂清楚定義出企業國際化、全球化與多國化的界定，事隔10多年之後我們回頭來檢視當年這兩位學者的預言，會驚覺現在企業的整體走向與發展都印證當年他們的推論。
最早實施跨國組織運作的其實是美國軍方，在第二次大戰與韓戰、越戰、波灣戰爭時，就有非常多畢業自美國西點軍校的優秀將領與軍官，帶領多國部隊的組織，執行軍事與作戰任務，很多人會誤以為跨國性組織感覺沒這麼困難，其實除了語言與文化之隔閡之外，如何把彼此之間的人力資源做有效的運用與整合，這可能面對的挑戰性，高於前者許多，因為要將人力資源做有效的運用與整合，要先瞭解與釐清彼此之間人力資本的優劣性，然後才能安排合適的工作與任務；而現今企業所面臨的跨國性組織，其複雜性與困難度更高於跨國軍隊之領導與管理，能力與績效導向與同公司(One company)與差異化(Diversity)，都要同時並存於企業運作與組織管理，而這些議題卻也是台灣大部分HR人員以前較為陌生的領域與專業。
台灣因為屬於島國文化，思維與格局天生就欠缺宏觀角度與思維，當企業發展必須面對無國界或全球化時，整個觀念要從小區域轉變成大戰場的氣度，著實不是很容易，舉例來說，一般台灣人習慣將台北至高雄視成遠程旅遊的極限，但是當面對大陸或是美國、歐洲到輒10-30小時的旅程，無法適應性與排斥心理就很容易展現出現，這種發自內心的侷限心態，在面對管理幅度擴大到跨國或全球的組織時，都會影響宏觀視野與待人處事的方式。
當我們所屬的企業慢慢成為企業的全球總部(Corporate)，人力資源單位馬上要成為企業全球佈局人力資源的決策中心，如果HR無法跨出自己心中的藩籬與圍牆，未來組織發展也將受到很大的影響與衝擊，這對人資人員而言，是不能不去重視的。

選才
整個人力資源系統中，選才算是第一個步驟，也是極為重要的工作，如果這一關沒有好好的把持，對於後面的流程都會有很大的影響，問題是到底是要選好的人，還是選合適的人呢？說法與做法其實差異還蠻大的。
幾年前我曾經碰到有位主管畢業於台灣某國立大學的高材生，我們HR同仁非常害怕幫他找人，因為他用人的標準很苛，不管是什麼職務，他都要求一定要從名校、名科系畢業的學生，因為對他而言其他學校畢業的都不是人才，無法發揮生產力，有一次剛好他來上公司舉辦的管理課程，這中間談到了人才遴選，很有趣的是他也認為組織要找的是合適的人，而且還發表了很精闢的見解，但是，當我私下就這件事情跟他深入聊天，他心目中認為最好的人就是合適的人選。
像這位主管這樣觀念的人，在組織裡頭其實還不少，很多人都很喜歡找自己認為最好的人，因為這樣的人才是心中合適的人員，HR雖然辛辛苦苦的建立了項工作分析、人力需求規劃，但是，往往不敵用人主管內心那把尺的標準，而如何去改變用人單位對於「選才」的看法，對很多HR而言是很困難的。
大部分人資人員雖然做的是人力資源管理，但是很少有帶人的經驗，尤其是帶大組織、管理大規模人員經驗，除了HR專業與學理之外，很少人可以跟直線主管談到真正「用人」的哲理，我自己就曾經看過一位廠長，修理一位人資經理，這位廠長說「你不用告訴我要怎麼選才跟用人，我底下帶的經理都比你帶的人都好幾倍」，當場這位人資經理人都傻了，這位廠長講的是實話，有時候如果HR真的要去轉變帶人經驗豐富的直線主管對於「選才」看法的轉變，應該要讓自己先成為用人主管，從用人主管去思考，怎樣的作為才是可以滿足與說服這些用人主管。
舉個例子來說，HR在談行為面談是都會帶著一套公式「用過去的行為來預測現在與未來的行為」，不過，很多用人主管就會挑戰人資同仁，「你帶過的人多少？你的預測精準嗎？你有失敗過嗎」，像遭遇到這樣的挑戰時，我自己就有很多例子來跟對方說明自己的誤判，我會願意跟對方一起談論，「我為何會判斷錯誤的原因所在」，當他真的被你的看法吸引或說服了，HR的專業才能真正深植這些主管的人心裡頭，這樣以後再跟他們談「選才」，也比較會有共識，而不致於淪落於彼此爭執不已的現象。
我們週遭都有這樣的例子，假設家裡有位小孩喜歡上一位父母親覺得不合適的對象，而且想跟對方結婚，這時候大都父母親會採取的都是反對與拒絕接受；如果我們把HR當成是父母，用人單位主管視成為小孩，其實我們日常對於用人單位想用的人所提出的反對作法，不是也跟這些父母反對子女的方式是一樣的，結果可能是很極端，但是，效果一定不是最佳，也許當我們用「同理心」來思考為何對方想要「選這樣的人才」，或許比較能有共識彼此去做溝通吧，這樣的思維邏輯可以提供給大家做不同的看法，也許可以幫助下次跟用人主管面對「選才」有不同看法時的運用。

績效考核的強制分配
在整體的績效考核中，強制分配是最令主管難以下手的規範，這些年就我自己的績效考核的實務經驗裡，「強制分配」如果沒有運用好，可能直接會影響到組織整體的績效制度的公平與否。
又到了一年一度的績效考核，也是人資人員最頭大的時節，因為從現在起一直到明年初，整個獎金紅利與晉升都會跟著績效考核的結果連結在一起，而這個結果又會與人員留才與異動有相對的關係，其實績效考核本身並不複雜，困難的是如果組織績效考核有規範所謂的「強制分配」時，這才會讓人傷透腦筋，「強制分配」是否公平性與合理性，都是常常被人詬病與挑戰的。
什麼是「強制分配」呢？就是組織所有被評員工的總數，其評比出來的成績的員額都必須依照百分比例來限制，譬如考績優等的人只能佔全體員工的5%，考績甲只能站15%.....以此類堆來分配名額，從總量管制的角度來看，感覺上倒是合理，但是如果將這樣的員額比例分配到各BU或單位，很多的爭議就會開始產生，例如A部門與B部門的人數一樣，工作方式不同，分配到的績效員額比例數是相同的，這時候兩個部門主管可能就會覺得自己部門的績效高於另個部門，理應考績績優人數的比例要高於別的部門，如果自己部門每個同仁表現都是很不錯，這時候卻又必須依照「強制分配」的規則將某些員工績效評比列入當年考績最差，這又會很大的爭議產生。
很多HR朋友或是直線主管會問我對於「強制分配」作法的意見與看法，其實在怎麼樣規劃的績效評估制度，都不能做到百分之百的公平與符合實際需求，端賴組織與HR如何運用與執行「強制分配」這項工具，如果組織整個績效評估的「強制分配」流於僵化與形式，就有可能不僅無法達到預期效果，反而讓更多優秀人才離開組織，「強制分配」制度本身的設計初衷是避免每位主管都想當好人，或是步願意當壞人的邏輯下時所產生的，因此目標設定以及衡量指標與整體績效就必須完全被納入考量之中，當然制度的彈性是絕對不能夠沒有的。
整個「強制分配」除了評估與衡量指標非常重要之外，「比較」的觀念與作法是否得當，也是「強制分配」制度可否落實的重要因素，一般而言「比較」可以分成「絕對比較」與「相對比較」；所謂「絕對比較」指的就是員工自己個人期末績效成效與期初績效目標設定之間來做比較，如果期末成效高於期初，就當事人而言，自己「絕對比較」的成績，一定是可以評高分的；而「相對比較」指的是員工期末的結果跟其他員工做比較，這時候就會再彼此之間產生績效更高的員工，舉例來說，整個業務部門5位同仁在年初目標設定都是要在當年6月30日做到1000萬元的業績，每個人在「絕對比較」時都達到了，但是等主管將大家的績效一起拿來做「相對比較」時，可能發覺其中有一位同仁提早在4月份就做到2000萬元的業績，遠遠高於目標與其他人，當然最後他的績效一定成為該部門最優人員了。
「強制分配」能否做的好，HR的教育訓練也是很重要，尤其是對主管的訓練，以我自己的經驗來看，一般外商或是高科技公司的主管，對於「強制分配」比較熟練與習慣，主要是這些企業對組織內的主管整體訓練的投入資源較多，主管必修訓練課程都高達好幾門課程，這也可以作為提供大家在思索如何提升組織在執行績效考核時對於「強制分配」效能的參考，相信只要HR願意針對組織在執行「強制分配」時所遭遇的問題做出分析與提出改善，「強制分配」的問題還是可以慢慢做某些度的改善。

從市場供需平衡來看經濟
經濟學最基本的基礎就是運用市場供需來的槓桿，來串聯整個整體經濟架構，這種觀念原始於西元1776年亞當-史密斯(Adam Smith)所著的國富論(The wealth of Nations)，這也就是一個國家、社會經濟是否穩定成長的重要指標。
這幾個月台灣物價上漲的程度幾乎已經到了令人無法接受的程度，昨天晚餐到一家麵店吃飯，不論從小販老闆到每位顧客，都非常埋怨目前物價上漲的程度，幾乎已經到了天怒人怨，也大概是台灣近30年來最嚴重的經濟問題，我自己雖然一直對於政治很冷漠，不過，老實說台灣現在的政府，對於台灣經濟策略的發展，是真的比較欠缺專業人才來著墨，也比較不是他們施政的重點，長期的疏於關注與發展，這波從基層擴展的不滿情緒，已經如滾雪球般的擴大，也許最終會成為當今政府下台的重要關鍵。
經濟與民生其實是習習相關的，年亞當-史密斯所著的國富論中，從第一卷到第三卷都是分析與介紹經濟學基礎的市場分工、市場價格與供需形成方式，從第四卷到第五卷，談的就是國家整體經濟，這些部份都會直接影響國家與社會的安定與發展，中國自古以來大約發生過幾十次的改朝換代，幾乎都跟經濟有絕對的相關，尤其當市場的供需不平衡之後產生的貧富差距拉大，問題就會爆發出來，我自己在大學時期就曾經選修過經濟學，當然也拜讀過年亞當-史密斯的這本國富論，但是要到職場歷練多年且工作提升到某種層級之後，我才發覺在200多年前的這本書裡頭的經濟學概論，居然已經很清楚解釋人類經濟生活的模式。
經濟學最基本的基礎就是市場供需的概念，就算在人力市場裡頭的薪酬高低也都跟這部份有很大的關係，所以經濟學家一直講求的是市場如果能保持所謂的供需平穩，整體經濟就會趨於平穩，因此抑制物價上揚或是提升人民平均的生活水平，都是讓供需平穩的方法，這其中只要有一方過高，就會讓市場產生變化，如果過高的幅度太快、太高，另一方為隨之提升，或是公權力未能介入讓過高的一方下降，整個市場的經濟就會受到很大的衝擊，台灣經濟目前所面臨的就是這個狀況，也是讓眾多百姓常常埋怨的「什麼都漲，只有薪資沒漲」的感慨原因所在。
經濟整體發展當然也會衝擊到企業的成長與營收，對於公司未來的發展也會受到很大影響，當然組織如果做市場發展與全球佈局，也都必須考量到各國與區域性經濟的穩定與成長，這對於要成為策略夥伴的人力資源從業人員，也是必修的重要課程與專業，如果能熟捻經濟學的概念，是可以協助企業避開很多風險與危機，尤其在組織全球佈局時的考量，能多藉由多點經濟學的思維，增進組織策略成功的機會。

留才與員工發展的重要性
留才是人力資源管理部門最重要的職責，早年留才主要採用的方式都是薪酬、分紅與配股，隨著時代的變化與法規的制式法，留才策略這些年已經從員工個人發展的方向來思考。
這些年很多優秀員工離職或被挖角，薪酬雖然說還是很重要，但是卻有更多優秀員工離開的原因指向於組織對於個人發展不重視，相較於從前這樣的比例與組織對於訓練發展部門留才配套措施的要求，都強勁與以往，HRD部門在沉寂多年之後終於有了出頭天的一日，這些年以來HRD部門一直是組織老三的地位，也就是編制於人資組織中，而組織的人力資源部門又大都以HRM為主導或擔任領袖(Head)，所以，HRD大都扮演組織整體教育訓練的角色，因為只負責教育訓練，因此，被重視的程度也不高，早年台灣有很多優秀的HRD前輩，除了極少數仍熱愛T/D乃堅守HRD領域之外，大都被迫最後轉戰顧問或是從頭學習HRM。
HRM之所以一直被重視與重用，主要是跟留才與薪酬管理有極大的關係，畢竟這兩項都是企業主最在意的部份，尤其前些年留才策略也大都圍繞著薪酬與股票分紅，幾乎也甚少有其他鮮明的留才思維邏輯，不過，這幾年隨著用人成本的大增，以及員工股票分紅制度的費用化，還有新世代年輕人自我意識的抬頭，員工發展與員工關係慢慢形成了企業最新留才的利器，之從我曾就員工關係做法提出個人看法，相較之下員工發展就是比較積極的作為，讓員工很清楚知道個人未來的發展藍圖(Blueprint)與路徑圖(Roadmap)，這種早年為美國陸軍針對優秀軍事將領所開發的發展架構，目前卻是已經為業界的HRD人員所重用與喜愛。
員工的發展來源一定是依循組織與個人需求分析的整合，由HRD人員從員工能力、潛力與個人特質，量身訂造一個專屬的發展路徑，當然這中間就包含了肩負衡量個人潛力與特質的評鑑工具發展，這部分跟早年美國陸軍採用的性向與人格測驗，來做為職涯發展規劃的依據是比較不盡相同的，現代的評鑑工具除了可以藉由數據庫可自選預期的常模數據之外，數位化的評鑑功能或是科學化與多角度的評鑑方法，都更成熟與以往，而由科學方式分析出來的輪廓(profile)，也可以讓HRD人員可以更清楚明確的據此資料，有效的替這些人才(Talent)，安排未來3-5年的發展藍圖與路徑，以及行動方案跟執行里程碑(Milestone)，這些人才在確認自己的未來發展已經明確的為組織所重視與規劃下，就能死心蹋地的願意長期的續任與對組織貢獻更多自我的能力。
當然不同於員工關係，原估發展確實是必須花較高的成本，但是相較於薪酬、獎金與分紅，員工發展的費用還是低廉，長期效用也是比較高的，只要員工發展不斷的長期建構，組織留才制度就可以不斷的維續下去，這也是為何訓練發展單位在這些年逐漸被重視，甚至編制擴大、最高主管編制的提高之原因所在了，只不過業界能協助組織做到發展的專業人才奇缺無比，也是這也算是新興的一門行業與專業的領域吧！

人力資源如何成為策略夥伴的角色？
「人力資源要成為策略夥伴」，這句口號已經在HR界喊了很多年，可是，人資能做到企業的「策略夥伴」的，目前卻是寥寥可數，對很多HR朋友而言，這是種無奈也是一種長期的挑戰。
這幾個月兩岸人資界最熱們的課程，就是為了因應大陸新的「勞動合同法」，各企業的因應措施，幾乎很多人資被企業指派參加這個課程的目的，都以「如何規避」為出發點，甚至很多企業都決定要轉移到其他國家去生產，當然，要是從OEM(代工)產業鏈，人事成本是獲利的重要的考量，但是，如果我們從另種角度而言，大陸新的「勞動合同法」也可以提醒HR要重新省思企業人力資源的重要性，以及如何發揮與提升組織的人力資本，回到真正HR存在價值的議題上，其實也並不是件壞事情。
長期以來，企業的HR所辦演的幾乎都是政策決定之後，後續作業的執行者，這跟我們所一直談的「策略夥伴」根本就很難連結(alignment)在一起，因此，當組織發覺人事成本已經在提升，決定遷移到其他國家與地區繼續生產之後，HR就開始扮演後續執行的工作，而並未去思考可能組之人力資源的運用根本性就不符競爭力，甚至組織既有的人力資本，只有量而沒有質的提升，從經濟學之父亞當史密斯(Adam Smith)所著的「國富論」(The Wealth of Nations)中談的「資本利潤」，以及經濟學的「機會成本」，其實人力資源的價值，不能只單從員工基本薪資來看成單一的成本，若只因原有生產地區的生活水準提升、薪資成本開始上升，就往生活水平與薪資較低的地區轉移，最終的「機會成本」可能付出的會更高，而企業長期的整體「資本利潤」也並沒獲益。
人資人員要能從全球區域性與民族性的人力資源優勢角度思考，作為企業整體人力資源佈局，才是可以讓HR成為「策略夥伴」，如果自始至終HR僅能不斷依循企業的短期獲利，可能不到5-6年，新的生產基地又將面臨生活水準提升、薪資成本開始上升，而被迫得要再去找尋下一個更落後地區的生產基地，也許這樣的工作是HR的職責，但是，如果HR無法真正從組織更長遠的角度來思考，企業整體人力資源一直無法提升，最終，企業也將隨著全球落後地區的減少與消失，而喪失競爭力、退出市場。
因此，如果組織的HR一直都沒有善盡自己「策略夥伴」的角色，就無法讓組織成為「基業長青」的企業，因為企業要永保發展，「人力資源」是非常重要的關鍵因素，這也是我們HR真正的使命。

員工關係的重要
這些年經濟雖不景氣，但是，好人才卻是一樣難找，尤其具備有多年專業經驗的人才，又是各家競爭廠商彼此挖掘的對象，所以，如何留住好人才，是人資人員最重要的責任，而留才方式又以員工關係最有效、成本也是最低廉的。
某甲在A公司工作了一段很多年之後，被競爭廠商B公司給相中，B公司花了很多錢請獵才(頭)公司(Hunter)，出面來挖角，當兩邊都洽談的差不多的時候，某甲把自己準備異動的訊息告知家人，沒想到家人不僅沒有支持，反而極力說服某甲繼續留任在A公司，更將某甲被挖角的訊息轉告A公司主管與員工關係部門，最後某甲只能黯然的拒絕B公司的高薪挖角。
早些年各大公司的HR為了能留住組織優秀人才，都是採用高額薪酬、獎金與員工配股和員工分紅制度，期許藉由較高的金錢來吸引人才，但是，一山仍有一山高，各家彼此相互競爭的結果，不僅造成公司成本費用高漲，這些重要員工一旦等到相關金錢到手，一樣跟老東家說拜拜，選擇琵琶他抱直接到競爭廠商去服務，公司只能花更高的費用再到他家以更高的薪酬、獎金來挖角，這樣的惡性循環，最終並不能長期真正的為公司留住更多好的人才。
從馬斯洛的五層金字塔需求理論，將人性需求分成生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、受人尊重需求和實現理想需求等五類，當員工在生理需求、安全需求時期，薪酬其實是很重要的，這時候快速的加薪與配股，員工願意留任的機會是很高的，但是，當所得已經到了某個水準，員工留任意願的選擇，薪酬已經不是關鍵的重點，取而代之的是組織給他的關懷與歸屬、是否受到尊重需求以及可以自我實現的機會，而這幾項就涵蓋了人資管理中的員工關係與員工發展的兩大領域，其中員工發展是屬於訓練發展部門的工作，在這邊就省略，本文只專就員工關係的權責來探討。
什麼是員工關係？很多人會將員工關係很窄化的看成為「福利委員會」，也就是辦辦活動、海內外旅遊、尾牙、慶生之類的，其實，員工關係基本上是應該有四大部分，第一部份是扮演HR內部行銷的角色，這角色就像行銷企劃一樣，必須分析、了解員工需求，將組織規範、法規很巧妙的包裝給前線的AC(Account Service)的同仁去賣；第二部份是扮演組織與員工眷屬間的溝通與關懷橋樑，台灣曾經有某家大企業的員工關係部門，在員工老家遭逢921地震時，除了第一時間趕赴關懷之外，還撥了一筆錢，成立「XX專案」，長期協助舊屋重建與官司訴訟，直到員工老家的房屋重建完成，還有員工眷屬因為搭機遭遇空難受傷，也是長期協助療養與復健；第三部份則是員工協助方案(EAP)與心理諮商，這部份是提供員工個人或家庭遭受到衝擊或是得了近年來很流行的憂鬱症時，員工關係部門可以提供專業輔導，當然有時候員工關係部門也會介入組織內因為部門之間利益或個性衝突，所造成的隔閡，運用團隊活動協助打破彼此之間存在內心的「節」，很多公司的員工關係部門，在這部份都會採外包或是外聘方式來執行；而員工關係的第四部份才是我們一般認知上的辦活動，不過這又跟服委會的活動不一樣，一般員工關係所從事的活動都是，有計畫性且符合組織未來需求，以及員工生活或工作需要所辦的活動，像是家庭日，適婚員工聯誼，幼兒托兒所與幼稚園或是配合訓練發展部門來辦理個人職涯性向測試，以及健身房、按摩等等。
根據很多企業員工關係部門所做的分析資料顯示，員工關係支出的費用，遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本，但是他的效果卻遠遠高於後者的成效，如果企業再建構強而有利的員工訓練發展制度與路徑(Roadmap)，留才成功的機率就可以更高，而員工關係也是這些年人力資源管理新興的領域，更訓練發展同是被很多組織所重視的部門，只可惜台灣真正具備員工關係專業經驗的人才，目前還算是少之又少，當然這也是各組織的人資部門環節裡最弱的一部份。

用對人
從古自今成功的領袖不一定是很專業，但是，他一定會用對人，很多個人非常優秀的領導最後卻輸給看似沒什麼能力的人，重點就在於是否「用對人」，領袖用對人可以成就萬世，相反的如果「用錯人」可能遺臭萬年。
中國歷代的開國戰史中，如漢高祖劉邦與項羽的「楚漢相爭」，論威望與實力當屬項羽為優，當時世人看好的也是項羽，但是，劉邦最後卻能勝出，主要的原因就是劉邦「用對人」，因此終究贏得天下，其他如唐太宗李世民、明太祖朱元璋這些英明帝王，都是因為「用對人」，才能創造屬於自己的雄圖大略。
組織在創造績效時，能否可以如預期達成目標，都跟「人」有絕對的關係，曾經我在一個組織就有這樣的例子，A事業部的高階主管，計畫對自己的產品開發新市場，當下，他找到一位自己很喜歡也認為很合適的人，認為這個人絕對可以幫公司開疆拓土，不過，當人資部門向他以前的同事了解這個人過去的行為之後，發現這個人是屬於「眼高手低型」，立即很嚴肅的向這位高階主管說明，且請他要三思，但是，當時公司的人資部門並不被受重視，尚未成為組織的策略夥伴，因此，建議當然不被為高階主管接受，後來果不其然，這位被高階主管挖來開拓新市場的人，不僅未能入預期達成目標，還把組織搞的一蹋糊塗。
既然「用對人」很重要，那要如何才能「用對人」呢？在人力資源管理的工具中，職能模型與行為面談是屬於最佳的遴選工具，這些工具可以協助組織訂出每個組織所必須具備的職能，然後再以行為面談來去釐清應徵者的職能，是否符合本職務職能的需求，這樣比較能確保來應徵的人的能力是否與本職務合適，這中間最難了解與確認的就是人的「態度」與「特質」，還有「價值觀」，但是這些職能卻都是影響人在完成組織分配給他的任務時最重要的關鍵要素。
不管組織的任何主管都期望自己的單位能夠「用對人」，這也是為什麼這些年很多學者專家在高喊組織必須發揮「人力資本」時，能夠得到更多CEO的迴響與支持，而這也造成HR單位也慢慢的在組織受到重視與肯定的因素了，我以自己擔任管理職務20年的經驗，再加上在中央人資所唸書時對職能模型的專研，深深的體會人力資源最重要的環節，就是在一開始是否「用對人」?如果因為選才錯誤，後面要付出的成本與代價，真的是無法衡量與計算，甚至要花費更多、更大的HR資源，都不一定能完全補救「用錯人」，所造成的傷害與影響，這也是作為HR最憂心的事情與最大的責任。

談「人力資客戶服務代表」(Account service Officer)角色績效衡量衝突與壓力
「人力資客戶服務代表」(Account service Officer)的工作，均與以往HR所認知與擔負的工作有極大的差異，尤其因為擔負人資部門派駐至各顧客的前鋒代表，往往順了公意卻逆了婆意，造成兩邊都不討好的狀況，而往往自己的績效衡量，卻又容易與人資部門搶功與衝突。
又即將到了年底打考績的時間了，相信每位在職場服務的朋友都會很在意自己再這一年的表現，是否可以得到組織與長官的肯定，而對於HR部門而言，以服務於顧客端的人力資客戶服務代表(Account service)，每年當面對這個時期點，有時後內心多會百感交集，因為身分的特殊與角色功能的部分重疊，要讓自己的績效成果能像其他HR一樣充分的展現，往往會有一些衝突與抵制，而這個議題也是對於導入「人力資客戶服務代表」的HR組織，必須深思熟慮與事先建構合適的制度與遊戲規則的。
在本月份出刊由工研院產業學院所出版的人才資本第九期，裡面有一篇由我母校中央人資所兼管理學院EMBA執行長林文政教授所撰寫的一篇「人力資源客戶服務代表的角色壓力」，裡面將「人力資客戶服務代表」所產生的角色衝突，分成3種類型：
1.角色內的衝突：「人力資客戶服務代表」在HR組織所界定的角色行為，與不同人對於「人力資客戶服務代表」的角色有不同期望，所產生的衝突現象。
2.角色間的衝突：是指「人力資客戶服務代表」，同時扮演多種角色，無法面面
俱到，而產生衝突。
3.角色要求與個人本身之的衝突；是指「人力資客戶服務代表」角色與個人的人
格特質、價值觀及需求不一致所產生的衝突。
而林老師也就其專業知識提針對上述三項衝突，提出了三項措施著手：1建立「人力資客戶服務代表」工作說明書；2.訂定工作標準流程；3.設定明確的績效指標。而這三項的確也是可以提供「人力資客戶服務代表」較明確的解決方法，前兩項對目前HR或「人力資客戶服務代表」而言較無爭議與困難，個人僅就第三項設定明確的績效指標，再深入提出自己個人淺見與看法。
對「人力資客戶服務代表」而言，年度的績效指標大都採二分法，也就是一半來自顧客對自己表現的認同，一半來自於總部的HR部門，當然權重比例的百分比，可能就會因不同的企業而所有不同，而這中間最弔詭的是，很可能對於顧客端而言，最急迫的需求或是視為必然的事情，但卻是對於總部的HR部門，卻是反其道而行，舉最個常見的例子而言，就薪酬制度與管理，總部的HR部門是會參照內、外部的公平制度來思考合理化的薪酬制度，但就顧客端而言，會以BU產品的直接競爭對手挖角的現實面來看待要求「人力資客戶服務代表」還有就是訓練發展的角度，中央有其長遠性、長期性與組織全面的人力佈局思考，但是，往往「人力資客戶服務代表」，卻必須承受來自顧客端BU短期、及時性的從總部角度而言，像似極無意義的訓練發展需求。
除此之外，HR的整體績效表現，從流程面與系統來看，「人力資客戶服務代表」所展現的是在行銷、溝通，但從整體專案規劃與導入，成功關鍵的天平與指標偏重程度，還是多會偏向於「人資營運本部」，這其實對於「人力資客戶服務代表」是有在現實上的某些不公平，甚至容易有衝突與搶功的情事發生，我過去多年的經驗也曾經發生類似慘痛的狀況，如果這時候組織的人資最高主管的內心，沒有很公平的與宏觀的判斷，可能造成組織嚴重的衝突與極大影響是不容忽視的。
我個人以為，要解決「人力資客戶服務代表」與「人資營運本部」之間的某些衝突，除了在分工明確，良好的制度規劃與完整的資訊系統化之外，企業人資最高主管對於在組織建立「人力資客戶服務代表」這個角色，他的內心真正的目的與想法，才是能否避免這兩者之間引起很大衝突的因素，這也是很多學者所談的HR是在企業要以什麼方式成為策略夥伴的思維邏輯，如果企業人資最高主管在思考與規劃HR組織時的思考點，是從成為企業的策略夥伴為出發點，「人力資客戶服務代表」，確實時很重要的出發點與達成這個目標的重要觸角，反之，如果是參雜著其他因素而倉皇建構「人力資客戶服務代表」這個角色，相信就算分工明確，良好的制度規劃與完整的資訊系統，內部之間的衝突與壓力，是很難被消彌於無形的！這點是企業人資最高主管不得不慎的事情。

「全能的HR」
HR的工作越來越全能，上自天文下至地理，不管是組織、公司產品、員工心理，有時候也要會看風水、懂的面像學，有時也要懂點醫學常識，如可了解國際時勢變化，可能更棒！
「全能的HR」這句話是上週我去跟課時，有一位顧問公司的朋友在上完課之後，給我的封號，話說這位可愛的小助理一大早就心不甘情不願的起床，匆匆忙忙的從家裡趕到我們公司的訓練會場，沒想到我們上課時間延後，居然沒人通知他們主辦單位，所以，當我到達會場跟課時，就就看到一張很無辜的臉龐，也許HR天生就懂懂的觀察，雖然不知道發生什麼事情，但是，我可以感覺氣氛不是很好，於是一開始我就用笑話來舒緩氣氛，後來發覺這位小助理還蠻好學的，就跟她分享HR的經驗，也順便藉由我的觀察給她一些個人的職涯建議，甚至針對她的行為舉止也猜中了她的星座，讓她在下課前，直呼我是「全能的HR」。
其實「全能的HR」，不是只針對我，隨著時代的快速變遷，人資已經不能像以前只做行政事務，尤其是人資主管，我們要能深入組織、關懷員工，一定要能全方位懂得一些非HR的事情，因為對員工而言，有興趣的不只有制度與管理的事務，要能讓員工信任與願意接近HR，懂的貼近他們的話題是很重要，所以，有時候我們不僅要能懂很多跟人有關的事情，也要知道現在年輕人流行的東西，這樣子做起HR才能更得心應手。
這段期間我也正忙於survey有關HR系統的事情，很多跟我們接觸過的IT公司，在討論過程中，對於我們HR團隊成員們事先都會做很多準備功課，而感覺到佩服與稱讚，這讓我也深刻的感受到，HR除了跟員工有話題之外，也必須對於企業管理其相關的專業，也都要有一定程度的涉入，這樣才能在遂行相關工作時，可以更得心應手，看來「全能的HR」未來會越來越全能，不僅要讓員工感到親切，也要讓別人佩服我們的專業。
你是「全能的HR」嗎？我想未來會有更多人資朋友，會被組織要求成為「全能的HR」，以能因應組織在快速變遷中，對於「關鍵人才」的掌握與能力的提升了，也就是這樣才能做好組織的人力資源工作囉!

激勵與懲罰
管理最有效的手段有兩種，一種是激勵，另種是懲罰，照理說主管應該針對部屬不同的表現，審慎使用激勵與懲罰，但是，有很多主管就專門使用激勵，有些主管卻專門只使用懲罰，而主管到底是要激勵或懲罰，選擇錯誤可能會影響部門員工的士氣與管理。
在制式的績效面談管理訓練課程，一定會將幾種特殊主管類型的表現在課堂上說明，其中有兩類型是極為激端的主管，第一類是屬嚴苛型主管，也就是幾乎不曾也吝於對部屬鼓勵，我自己在年輕時剛擔任主管時，我的最高級主管就屬於這類型的主管，對於部屬常常「動則得咎」很喜歡狠狠的修理人，不管怎麼做就是難逃被他將公文從辦公室給扔出來，或者會叫部屬站在他辦公室外罰站，常常看到他辦公室外站了一排的主管，有一天，我位同事實在忍耐不下去，當面就質問「為何自己怎麼做都得不到他的肯定？」，結果這位高階主管回答的很妙「你被我少罵了就是肯定了啊！」。
第二類主管是屬鬆散型主管，也就是我們常說的「只想做好人，而不想做壞人的主管」，所以，從來也不會針對部屬錯誤或必須改正之處，提出建議或是指正，甚至部屬犯了很嚴重的錯誤，也不會、不想、不願懲罰，我自己也曾經遇過這樣的主管，大家背後都說「這位主管的優點是他是好人，但是他的缺點是他是濫好人」，因為好壞不分，因此部門與團隊都沒有士氣，大家都會想，反正我這麼努力做跟混著不做的人，結果都是相同的，那我幹麻要努力去做呢？
激勵與懲罰對主管而言都是很重要的工具，我自己20年的管理經驗告訴我，適時且適當的對部屬激勵與懲罰，都可以提振團隊的士氣，讓整體戰力可以發揮到極致，只是，要在何時與做什麼激勵與懲罰，其實對身為管理者而言是非常的困難；我自己也曾經面臨過類似的考驗與壓力，但是，後來發現「不管做了什麼激勵與懲罰，都比什麼都不做來的好！」，這麼多年的管理職經驗，我曾經用過嚴厲的懲法「開除員工」，也曾經用過最強的鼓勵「破格晉升」，雖然這中間都經過難熬的「天人交戰」，但是，最終我的理性還是戰勝了我的感性。
主管本來就有權利與義務要對自己所屬的部屬，在其表現好與壞時，做出適當的激勵與懲罰，很多管理書籍都論述激勵其實效果會高於懲罰，不過，在某種程度我並不完全認同這樣的看法，畢竟組織成員的成熟度在不同階段，或是不同的組織，像科技業與製造業，或是專業領域不同，像研發部門與生產部門，或是管理幅度之寬窄，像管理3位員工跟管理100位員工，都會要針對激勵與懲罰，有不同範圍的修正與運用，但是，一個重要的原則，只要員工表好與壞，主管都必須針對其行為實施激勵與懲罰，只不過方式可以稍加修正。
所以，要讓自己成為一位好主管，不是只在自己的專業領域下讓部屬服氣，能夠善用激勵與懲罰，可能更能得到部屬的愛載，團隊的績效與能力也才可以更加提升。

職能與人的影響
一個人的職能對於做一件工作的合適度有很大的影響，而職能除了部分是可以經由訓練之外，大部分的職能是天生的或是在成長過程中，不斷的學習累積的，所以，在人資管理中，職能模型使用於招募選才的比率會是最高，主要還是藉由職能的判斷來決定跟工作的合適度。
曾經有一位同事，被賦予擔任管理的工作，當時不只部門沒有帶好，還常常招受上級主管的責備，雖然看的出來他非常用心，但是，可能天生個性就不是負責管理的工作，最後弄得自己身心俱疲，離開了公司，過了幾年之後，有天巧遇了才知道他現在擔任專案顧問，工作做的非常稱職也過的如魚得水。
如果從學理上來談職能，我們可以藉由Spencer & Spencer (1993) “Competence at work: Model for superior performance”這本書裡所為人資理論慣用的冰山理論來看，職能主要分成兩大結構，以海平面來劃分，海平面之上的職能分為知識、技能，這兩個部份的職能通常是可以藉由學習與訓練來取得的能力；在海平面之下的職能為態度、特質、價值觀，這幾個部份的能力就是天生的或是在成長過程中，不斷的學習累積的，相對的，在海平面之上的職能，是比較容易被了解與確認，但是，對工作成效的影響卻是不大；而在海平面之下的職能，卻是比較不容易被發覺，但是對工作成效的影響卻是非常之大，我們常常會舉例說兩位同樣從某優秀大學某科系畢業的高材生，經過三年之後發展卻不盡相同，或是一位從普通大學普通科系畢業的學生，後來在組織的發展卻優於畢業於優秀大學的高材生，這些差別都跟在海平面之下的職能，有絕對的關係。
要了解在海平面之下的職能，是不太容易的，一般都會採用「行為面談法」的方式來判斷，所謂「行為面談法」就是藉由這個人過去的行為來預判他現在與未來可能的行為，然後在跟未來工作上所需職能的行為指標來做評判，問題是要會運用這種技能除了學習之外，其實要懂得觀察也是種學問，還有個人對人心理了解的程度，都會影響在觀察過程中的偏差，而且更有趣的是，其實人的職能並不是僵硬變的，也絕不會有完全有、完全沒有的極端差異，舉例來說，不可能說某個人非常具備積極能力，另外一個人卻是完全沒有積極能力，這中間還有一個必須納入考慮的變動因子叫做「情境」。
什麼叫做「情境」呢？簡單來說某個人可能在面對網路世界時，他的積極能力會表現出很強烈，可是，當他碰到陌生人時，他的積極能力卻會表現的非常的弱，這就是「情境」對人可能造成的影響，所以，同理可證，某人可能在某種組織氣候下，做某件工作，他的某項職能會展現的非常的強，但是，相對的同樣的工作，在另種組織氣候下，他的某項職能卻會展現的非常的弱，這部份是很多人資人員在運用職能時，比較不會納入思考與作為判斷的重要依據，因此，常常會有很多HR朋友會問我，甲君曾經在A公司做某項工作表現非凡，行為態度與問題處理都沒問題，為何到了我們公司完全走樣？比較常聽到的差異的，很多是從外商公司轉到本土企業，因為這兩類企業的組織環境完全不同，雖然職位一樣，但是「情境」造成當事人在很多職能完全無法展現出來；當然，造成「情境」的要素不只是環境，人、事、時間、地點…通通會有可能是要素的。
其實，學習與了解職能是非常有趣的，我常常跟週遭朋友聊天說，我自己長期學習與了解職能，都可以變成算命大師，昨天，我巧遇兩位第一次碰面的顧問公司朋友，在一起跟課半天之後，我就猜測他們兩位的星座，沒想到都非常的精確的猜中，當時他們還以為我會算命，其實，學會觀察人的行為來判斷職能，倒是跟中國易經裡所談的邏輯是有些雷同的，對於自己與幫助週遭朋友的未來職涯發展，都是有幫助的，除此之外，了解職能定義且予以運用，也可以讓自己更深入的認識周遭的朋友與增進自己的人際關係，何樂而不為呢？

組織與領導者
組織強盛與否，領導者的責任佔了絕大部分，俗語說「強將底下無弱兵」，也就說明了領導者對組織成員的影響是非常巨大的，畢竟「兵隨將轉」，領導者的一言一行都會讓其他組織成員模仿、學習甚至對待人、事時態度的變化都會受到變化。
很多年輕朋友常常問我「自己找尋第一份工作，要特別注意什麼？是產業？還是公司規模？或是公司制度呢？」，我的答案很簡單，人生的第一份工作最重要的是「找一位好主管」！這樣的答案大概會讓很多人感到驚訝，其實，更嚴格的說「每份工作主管都是非常的重要」，因為跟了好的主管會讓你上天堂，碰到不好的主管會讓你下地獄。
我有一位好友，他在組織被叫做「救火隊」或是「救援投手」，因為每次那個單位有問題或是整體獲利降低時，他總是會被上級主管指定派往該單位，很神奇的是大概他去了之後，不用多長時間，原來虧損的單位或已經浮現的問題就會慢慢停止更嚴重的損害，再沒多久整個部門就會轉虧為盈，或原有的問題就被完全解決了；相對的我也曾經看到個原來表現突出與優秀的部門，自從更換位新主管之後，整個單位開始走下坡，原本團結合諧的單位成員，也開始產生內鬥與爭功、猜忌，很多優秀員工最終失望的選擇離開；會造成組織的變異如此之大，重點就在於領導者。
成功的領導者不僅懂得對團隊成員溝通，也具備責任感，可以贏得團隊所有成員的信任，所以，不管外在環境是否有利於組織，成功的領導者都能安然的帶領大家度過這些難關，去面對與接受各種挑戰，這就是所謂的領導力，因此，這樣的領導會讓整個組織成員潛移默化的做了很多改變；相反的，不好的領導者，除了不擅於溝通、也欠缺責任感，更可能在意自我利益多於團隊成員，因此，得不到團隊成員打從心底的全力支持與配合，甚至就此造成團隊意見分裂，無法齊心合力共同朝向目標前進。
相信我們在職場裡都曾經有遇到好的領導者與不好的領導者的經驗，也可以體會在不同領導者帶領下的團隊，整體氣氛、表現與產出的成效都有極大的差異，這些不同的團隊工作經驗，有些會是自己畢生的美好記憶，當然有些卻是終生難忘的惡夢與痛苦記憶，而有這樣的不同結果，當然跟組織當時的領導者本身的領導風格有極大的關連，也就是說如果當時我們碰到不同的領導者，雖然是一樣的組織但最後產生的結果又不相同了。
這就猶如兩部電影，可能有相同的演員與劇本，但是，可能兩位風格不同的導演，所執導出來的結果卻給觀眾完全不同的感受；所以，領導者就是組織的靈魂，也就是說有怎麼樣的領導者，就會產生怎樣的組織文化，當然就會有什麼樣行為的組織成員，這也是領導者其實才是組織整體人力資源的最重要的關鍵，身為HR的我們能夠不察、不去加以重視嗎？這也是謂何在HRD中，領導者的培養是列為人員發展中最重要的優先順序了！

如何因應M型的人力資源社會
台灣整體的就業市場與財富分配越來越趨向於「M型社會」，也就是兩邊高而中間偏低，這些年剛從大學、研究所畢業的7年級年輕學子，剛好必須面臨這波「M型社會」的衝擊，而如何讓自己能成功的找到一份好工作或是脫離貧困，也是當今年輕學子必須面對的難題。
昨天有報紙統計今年從大學畢業或退役的年輕人，有很多人面臨找不到工作，甚至有人從畢業至今面談的工作都沒超過2萬元；而最近不管在我部落格留言或是我的學生當中，有很多人也面臨相同的問題，也就是履歷表丟了好多家但是無人理睬，甚至裡面也不乏國立大學的畢業生，只要不是很熱門或專精的科系，被企業青睞的機會都非常的低。
台灣這幾年經濟萎縮的很嚴重，10幾年前所謂的「台灣錢淹腳目」，的盛況早已經不復存在，產業的外移加上大陸市場的快速興起，以及內部環境的紛擾，還有政策的不明確，讓整體經濟如雪上加霜的加速變差，所以，首當其衝的就是沒有任何工作經驗的年輕人，尤其是高學歷的學生，畢竟擁有高學歷的學生要屈就去從事勞力密集的工作，在心態上實屬不易，因此，我相信短期內如果不利於經濟復甦的因素未消除，年輕人尋找工作的週期只會再增長而不會縮短。
如何讓自己在這個「M型社會」比別人更快一步的獲得工作機會，我以個人多年人資經驗建議可以用「W型」的邏輯思考來做為找尋工作的思維；而什麼是「W型」的邏輯呢？我認為的W從兩個「Victory（勝出）」來組合，也就是要從兩個可以勝出的角度來思考與判斷。
第一個「Victory（勝出）」，指的是要先思考自己跟別人相較之下可以勝出別人的地方(長處或優點)，這邊我所講的並不是只有專業或技術，而且包含了自己的態度、個性甚至所懂得任何東西，很多人找工作都會先思考自己的興趣，可是偏偏自己興趣的工作，卻不是自己的長處或優點，例如有人興趣做空姐，可是偏偏自己語文能力不好，又會暈機、無法適應時差，當然就很難找到如願以求的工作，所以，找工作應該是先思索自己比別人勝出的地方，然後再從這些優點中去尋找可以讓自己比別人更容易獲得青睞的工作。
第二個「Victory（勝出）」，指的是自己具備的能力在職場上可以比別人強，這部份有個很大的弔詭就是，很多專家都會建議年輕去考證照，但是，如果這張證書在職場上的價值不高或是同時擁有相同證照的人數太多，這樣的能力就無法在眾多競爭者中勝出，以我自己的經驗覺得，價錢越高或是越難拿到的證照，或是曾經接受過必需花費時間很長，或是去學習職場上很少人可以去接受訓練的能力，這樣的能力被企業青睞的機會就會提高；所以，我也常常跟自己朋友或學生說「大學科系可以隋便唸，但是研究所的學校與系所一定要想清楚再唸」，因為，如果你不是畢業好的大學與科系，但是你經過努力考上了專業或知名的研究所，畢業出來很多企業都會搶著要，以HR的工作為例，這些年只要你是從這幾所國立大學研究所畢業的一般生，幾乎都好有好幾份工作在等著呢。
在這「M型社會」下，人跟人之間的競爭力會越來越強，如果未能在這兩個「Victory（勝出）」，贏得勝利，自己可能就會淪為「M型社會」下右邊的那塊類型，所以，下次，不要只去尋找自己認為喜歡的工作，也不用去問別人自己去做什麼好，因為假使你在這些工作的找尋下都無法Victory（勝出）別人，這些工作永遠都很難找到你！

多文化的包容
在這地球村的時代，我們隨時都有機會跟不同性別、群族、膚色的人一起工作、共事、旅遊，甚至成為好友或是成為姻親，所以，更多的尊重與包容才能讓我們開心的在這個多文化的世界生活著。
我們家老大最近跟我說「他所就讀的高中已經有幾位來自瑞典的交換學生；而下個月更會有來自日本的高中生要到他們班上一起研習幾個小時」，言談中顯露出喜悅與擔心，畢竟這麼大的小孩還不曾有跟其他國家的人相處的經驗，如何能讓對方感覺台灣的溫馨與熱情，是他們全部同學目前所要思索的問題。
這幾天休假，我剛好看到一個談話性的節目，內容剛好有談到「各國文化的差異性」，很有趣的是，假如我們用本地的觀點來看其他地方的行為，不僅覺得莫名奇妙，也會無法接受，認為根本是異類，但是，換種角度來看，也許這些地區的人來看我們，也會覺得我們是很奇怪的傢伙；前幾天我有位到上海旅遊的朋友跟我說「他覺得很奇怪，為什麼上海女生那麼外向，為何上海男人可以接受？」，我笑笑回答他，「你有沒有想過，可能上海女生看台灣男生，也會覺得我們很奇怪？」。
人天生就會有很強的本位思考，也就是站在自己的角度去看事情，而這種本位思考將之宣染、擴大，就是民族主義或是宗教信仰，這也常常被有很多心人利用來造成彼此之間的戰爭與仇恨，因為，文化差異就會造成思想與行為的不同，而就會讓彼此之間產生不諒解甚至厭惡，這也是我們在談跨國或全球化人力資源管理時，最困難也不容易突破的心理藩籬，因為不了解或是溝通不良，而容易造成彼此之間的誤解與不信任，這可能跟管理技能無關，而與主事者是否能具備寬弘的心胸與願意包容的態度，有絕對的關係。
「尊重、包容」看似簡單，但要能真正落實於人心，其實並不容易，我們姑且先不要擴及到其他民族，光來看對於同文同種的大陸，甚至小小我們自己台灣，都不一定能做到彼此之間的「尊重、包容」，更何況於延展於全世界不同民族？最大的關鍵就在於人內心的價值觀，往往會左右自己內心對外在事物的判斷，所以，內心的自我價值觀如果越強烈、越以自己為本位，「尊重、包容」這兩件事情就越不容易做到。
不過，相信未來隨著國際化的腳步加快，會有越來越多不同文化的人、事、物，出現在我們的週遭，跟我們一起共事或是共同解決問題，所以，如何能讓自己成功的成為引導這些跨文化人們的領袖，將會是很重要的挑戰，甚至這也可能是未來在職場上非常重要的核心競爭力，因此，我們可能要學習放掉自己內心，強烈的本位思考的價值觀，以更多「尊重、包容」來面對於在不同環境下成長的人，這樣才能將組織的人力資本發揮到最大的效益。