目前日期文章:201004 (7)

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習慣成自然

人的行為都會重覆又重複,原因無他,就在於習慣之後一切就成為自然了,所以習慣越久也就越難改變這些行為,最後也就成了個性,而個性也就決定了每個人的命運。

 

 最近有位同事很沮喪的來找我,因為他在工作的時候不夠細心,產生了很大的問題,所以被自己主管狠狠的修理了一頓,我安慰他並詢問他「你這樣因為自己不夠細心,而產生的問題已經發生幾次了呢?」,同事若有所思的想了一想之後,回覆我說「應該發生有好幾次了」,我笑著問他「那你自己怎麼都沒有想過要去改變一下呢?」,同事回答說「有啊!我當然有想過要改啊,可是我已經很習慣這樣的做法」,我看著他之後然後跟他說「因為你錯誤的行為重複又重複,慢慢的你就習慣成自然了,最後也就成為你的個性了,如果你不趁早去改變你現在的壞習慣,你的問題就永遠會存在,當然這也就會決定了你的命運了」!同事聽完之後點點頭然後若有所思的離開了!而我也相信如果他自己不願意去嚴格改造這些不好的習慣與行為,未來他還是再會犯一樣的錯誤。

 

  在我擔任主管這麼多年的經驗中,教導部屬最困難的並不是傳授他們專業知識與技術能力,而是要去糾正與改變他們的習慣與行為,大部分的主管都會認同部屬的態度,是決定了部屬績效結果的最重要的關鍵要素,只是很少有主管會願意花時間,去引導與改變部屬的壞習慣,這是後就只能靠自己內心的自覺,來逼迫自己去做改變,畢竟人本來天生就會有惰性,總是會喜歡去選擇,待在習慣、舒適、安全與熟悉的環境,而因此產生的相關行為,也就會重覆又重複,久而久之這些行為就會轉化成人的個性,所以如果人到這時候才想要去改變自己,就真的是很困難了,這也是為什麼有人會說「人要是想改變就要趁早,因為習慣越久就越難去調整與改變了」。

 

  那要怎麼去改變自己的習慣呢?我個人認為有三項重要的因素,第一要素也是是最重要的是「心態」,舉例來說我們每天從住處要到公司,有人總是只是習慣搭同樣的車,或是走一樣的道路,壓根也從沒去思考過,想要做點改變或是嘗試新的方式,因此人對某件事情的心態,會是讓人決定願不願意去改變的第一要素是心態!除了心態之外,堅持與持續是養成好習慣並可建立正確行為的第二要素,很多人會有願意去改變的心態,但是要改變原有的行為模式,讓自己熟悉與接受新的行為模式並成自然,這確實需要很長的時間來養成的,所以如果自己不能夠去堅持與持續下去,最後還是等於是「為山九仞,功虧一簣了」!當然這也是種毅力的挑戰,必須要長期去做對的事情,不被舊習慣所誘惑與影響。

 

   至於第三項要素就是要能夠去「模仿」,週遭成功人士的好行為與好習慣,因為模仿別人是讓自己建立新的習慣最佳的方式,像小孩子從小會模仿父母,同學與朋友之間都會相互模仿是一樣的,因為人是喜歡靠模仿來增進自己成長的動物,所以找一位成功的人來模仿他的行為,這樣也就不會讓自己減少錯誤學習的成本與代價,當然也可以讓自己可以養成好的習慣與行為!所以在心理學的理論中就常會提到「模仿」是人在職場或人生中,最好的學習方法之一,而理所當然模仿的對象也就很重要,因此這也是古人所說的「進朱者赤,進墨者黑」的涵義與真諦吧!

 

  其實能不能改變自己舊有的習慣與行為,然後去建立自己的好習慣與行為,端賴於自己對於改變的動機有多強,這就像很多人都知道應該要怎樣去做,但是卻就是做不到的道理是相同的,只是如果人一旦已經把習慣變成自然,而習慣越久也就越難改變這些行為,最後這些習慣也就成了個性,而個性也就決定了每個人的命運了,因此每個人未來的命運,也等於是自己現在的習慣所累積與造成的,不能夠去怨天尤人!

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是「Account service」或是 Account management?

「人力資源客戶服務代表」制度(AO),在實施過程中,會面臨AO同仁花在所謂的service(服務)的時間會是很多的,反而影響了原來規劃AO這個工作要協助B提升人力資源管理的目的,其實,服務對於AO而言是重要的,但是提升組織管理素質,卻是這個部門存在的真正價值。

 

  HR有了AO(Account Service Office)的組織之後,員工會慢慢養成對這個單位事事倚賴的程度,有時候除了諮詢之外,任何資訊的獲得以及工作或是私人的協助,都會直接向AO單位來求助,從AO初期的建構精神而言,員工的習慣改變對AO而言是一種很好的激勵,可是,如果當AO人員的大量時間幾乎已經完全被員工邀請服務的時間給佔滿,可能會影響原來HR組織真正設立AO的目的,也就是提升事業部門整體的人力資源管理與素質。

 

  我自己做了非正式的統計,大概每位AO同仁,每天平均被員工邀請服務的時間大概約佔期整日工作時間的7-8 (70-80%),服務的項目可能會從公司規章制度與辦法、人資作業流程、人力招募與面談方式、薪酬獎金、教育訓練作業、績效管理、e-HR平台使用問題等等包羅萬象的問題,員工期待的是只要一通電話,原來這些以前必須自己花時間去找答案的問題,現在都有專人可以提供服務,也許對於AO而言,能提供員工這樣的服務,本來就是AO成立的精神之一,只是大規模的需求卻佔據了原來AO被賦予的任務與工作,結果可能讓部門的價值並沒有如預期中的得到肯定,反而會被最高主管或經營者質疑AO真正存在的價值與意義。

 

  老實說「人力資源客戶服務代表」,在學理與實務上其基本上有兩大目的,第一個目的是「服務」,第二個目的是「協助與提升組織人力資源管理」,就組織對於AO投資的成本而言,第二目的當然高於第一目的,只是第一個目的對員工而言比較實在也看的到,員工基本上跟市場上的顧客是一樣的,他們不願意面對冰冷的網路導引資訊或是電話語音介紹,甚至是電子郵件說明,這也是為何一般導入AO制度的HR,基本上員工滿意度會立即攀升好幾成(%)的原因,只是,第二個目的才是當初HR Head向企業CEOCOO要求改變HR組織與增加更多人資 headcount的目的,可是,如果到頭來這些AO做的事情只是取代機器來坐這些服務,當然長期而言對於HR Head,可能無法像CEO或者COO做交代,畢竟每個人每天的工作時間都是有限,每天花了這麼多時間去做服務,當然就沒有時間與能力去協助做發展。

 

  目前比較大的企業會把AO Team又拆成兩個小team,一個專司「服務」,有些企業把它稱之為「Call center」,另個就回歸到原來AO應該扮演的角色,當然這樣的結果可能又要增加HR Headcount,不一定會得到企業經營者的支持,畢竟對CEO而言,已經投入這麼多的資訊設備,卻還要重覆投資人力來做服務,這對他們而言是不能接受的,只是越是科技或電子公司,員工反而卻喜歡直接找「人」協助與服務,而這些看似不經意的服務,卻是組織留才與人力資源部門平日跟員工建立關係的罩門,這也讓很多AO的同仁左右為難,不知如何是好無法做出更好的抉擇。

 

  是「Account service」或是 Account management?其實我自己也並沒有正確的答案或見解,孰重孰輕也並沒有定見,只能端看你從組織層面或是員工角度來看事情,不過可以確定的是兩者都有其功效與價值,只是對老板而言,當然是「Account management」有價值,但是絕大部分的員工卻會認為「Account service」對他們才有意義,這或許是可以讓學界的學者可以來做更深入的探討與研究,我個人以為只要能同時讓組織人力資成長,而且任員工得到滿意服務的方式都是好的答案與作法,「運用之妙,存乎一心」。

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能否記取教訓將會決定自己的命運

在職場有三類型的人,第一類人是學習別人的錯誤,避免跟別人一樣犯錯,第二類人是記住自己錯誤而不會再犯同樣的錯,第三類人是老是遺忘自己的錯誤,會不斷重犯一樣的錯誤,這三類人因為做法不同,命運也就完全的不同!

 

  前幾天有一位同事跟我聊到他底下有三位部屬,某甲是那種很少犯錯的人,原因是因為他常常都會去,學習與記取別人的犯錯的經驗,然後累積成為自己的經驗;而某乙則是雖然會犯錯,但是鮮少會再犯相同的錯誤,因為他會牢牢記住,自己曾經犯過錯誤的經驗;某丙則是常常犯錯,而且很多都是一樣的錯誤,因為他個性很隨性,所以不會去記取教訓,當然很多發生過的錯誤就會一直在犯,朋友接著笑著跟我說「這三個人其實資質都差不了多少,但是因為具備三種不同的性格,所以三個人在職場的發展也就不盡相同」,我聽完之後也非常有感而發,在職場這麼多年的工作經驗,帶過很多的部屬,也知道其實每個人多少都會犯錯的,但是如果一個人老是犯一樣的錯誤,那結果將會讓自己會失去,主官與別人的信賴與認同。

 

  我相信天底下沒人敢說自己不會犯錯,連孔子的愛徒顏回都只能做到「不貳過」,其實錯誤並不可怕,重點是人會用什麼態度,去面對錯誤這件事情,甚至是否可以從他人的經驗中去學習,以避免自己犯一樣的錯誤,我記得有人曾經這麼說過,「犯錯是經驗的累積,只是你要為這些經驗付出的代價有多高而已」,當然這個代價也包含了時間投入的成本,這也是為什麼有人,可以只用短短幾年的時間就可以累積別人十多年的經驗,而有些人卻為什麼一直只能夠在原地打轉,因為他都不只是都用自己的錯誤來累積個人的經驗,而且還無法讓自己,從中記住並且學到這些錯誤的教訓,所以在職場就有三種類型的人,第一類的人是學習別人的錯誤,避免跟別人一樣犯錯,第二類的人是記住自己錯誤而不會再犯同樣的錯,第三類的人是老是遺忘自己的錯誤,會不斷重犯一樣的錯誤,這三類人因為做法不同,命運也就完全的不同!

 

  也許我們可以好好的來檢視自己,到底自己是屬於哪一種人,也可以好思考,自己到底是否會一樣的錯誤不斷的犯錯,而且都一直為這些錯誤付出了很大的代價而不自覺,還是只是偶而犯一次錯誤,就懂得記取教訓的人,還是會從別人的失敗的經驗中,去記取這些教訓,並且不要讓自己重蹈覆轍,當然如果您是屬於第一類人,我相信您絕對也是離成功很近的一種人,這也是成功與失敗者兩者之間最大的差異了

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沒有用就沒有用

曾經看過一篇文章這樣說「人生的大道理大家都知道,差異就在於有人會去用,有人則沒有去用」,很多人飽讀了詩書,但是並沒有好好的去用它,結果跟沒有看過是一樣的,頂多只淪為是說說而已,不會好到哪裡去,所以很多事情的重點還是在於有沒有去「用」。

 

  最近跟幾位朋友聊天,其中有位相識多年的朋友突然很感慨的說,「還記得很多年前我們也是一起談論要去做某件事情,但是過去這麼多年了,我自己還是停在原地只有想想而已,但是peter你卻已經去做了,在你身上我真的體驗到,凡事如果都不做,都不會有什麼樣的結果的」,這位朋友跟我認識很多年了,而且比我早幾年進入HR這個領域,不管看的書籍或是對於人資的專業知識,都不在我之下,他一直遺憾自己不能在HR的領域中打出一片天,其實我們週遭的朋友也都知道,他的問題點就在於他缺乏積極去做的勇氣與態度,所以因為沒有去運用他所知道的專業知識與論,結果就等於不曾擁有這些專業的知識與能力。

 

 我記得曾經有個預言故事,談到有兩位和尚都想到印度去取經,甲是個很思考與蒐集資訊的人,但就是缺乏執行的勇氣,因此過了十年之九,他還是沒去成印度去取經,而某乙則是想到什麼就做什麼的人,雖然經過挫折、壓力與失敗,但是他在五年之後已經到了印度取經並且平安的返國,這個人的差異也就於是否會去把理想與想法運用出來,我常常在內部講師訓練的時候跟學員說,「當一個講師最辛苦的不是在技巧或是專業能力,而是當你自己在教別人做一件事情,而你自己會不會一樣去做」,曾經有一位講師教別人凡事要做好預想型問題的思考,可是他面對事情卻從不願意去思考預想型問題,也有老師教學生時間管理時首要在意重要性問題,而不要為緊急事情所影響,但是他卻也從不去依照所教的去運用,久而久之之後,很多的學生與部屬也就看不起他,當然也就無法達到自己的目標與理想。

 

  其實人的最大問題,就是當作不到的時候會替自己找理由,曾經有位同事當他做不到或不去用時,很喜歡跟我說「我又不是你,因為你可以做到才可以成功啊!」,當然行為常常重覆又重複之後,就養成了壞習慣,有一天當機會來臨時時,就因為他平常沒有好好的去做正確的事情,所以機會就會失去了,而這個機會是他夢寐以求許久的,因此也讓他受到很大挫折,後來他跟我說「我並沒有不努力啊,那為什麼上天對我這麼不公平?」,我搖頭的跟他說「你是很努力,但是你週遭的每個人也都很努力啊,所以你跟別人並沒什麼差異阿」,我緊接著告訴他「其實最主要的原因是你被你自己給打敗了」,他很納悶的看著我,這時候我緩緩的告訴他「因為你根本都沒想要成功,你不是老喜歡告訴我「我又不是你,因為你可以做到才可以成功啊!」,所以你的話老天就聽到了啊!」,接著我很嚴正的告訴他「因為你想要的事情都不去做,知道的道理也不去用,當然你就不會成功啊!」。

 

  上天對每個人都是很公平,每分鐘60秒,每小時60分鐘,每天24小時,只是有人會好去運用,努力達到他所想要的目標,有人卻是虛耗時光,然後事後一直在替自己找藉口原諒自己,我想很多人都會羨慕別人成功,喜歡知道別人如何的道理,其實「人生的大道理大家都知道,差異就在於有人會去用,有人則沒有去用」,這也是成功的不二法則,你知道了願不願意實踐而已!

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人力資源管理的未來是什麼?

在這個競爭時代,凡事都要記取過去經驗,立足現在的舞台而思考未來的方向與下一步;說真的人力資源走了數十年之後,到底人力資源管理的未來是什麼?

 

美國Wiley 書局在19976月出版一本 Tomorrow's HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change”(中翻:人力資源管理的未來),這本書分別找來48位不管是在業界與學界專家針對人力資源的未來提出一些見解;接著於10年後的200510月又出版了一本 The Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow”(尚無中文翻譯本),這次是找來6 4位界與學界專家來探討21世紀裡的他們眼中所期望的人力資源管理的角色與定位。

 

在第一本書 Tomorrow's HR Management裡作者將內容區分為六大部分:企業化管理HR部門、扮演全新的HR角色、尊重傳統開創新局、建立評量機制、關注人力資源管理的主角、全球化。這本書主要是以”期許HR必須創新與改變既有的心態與角色”為核心來闡述20世紀末的HR應該具備之能力與行為。

 

而在第二本 The Future of Human Resource Management裡作者則將內容區分為九大部分:了解人性與建立更佳之管理制度、不斷投資在人力資源的專業上、學習最佳和扮演新的HR角色、創造及適應符合企業之文化、重新思考組織未來的能力、提供決策數據與維護組織的紀律、創造組織相互合作的環境、承擔社會責任與遵循法律規範、同時具備全球的格局且了解區域化的能力。這本書除了延續鼓勵HR持續改變與創新之外的另外則是以”成為影響與改變組織的引導者”為整本書之核心構面來探討21世紀HR應該具備之能力與行為。

 

這兩本書藉由一些學者專家的看法,來分別展現出20世紀予21世紀,人力資源趨勢的走向與改變,中間還是保有許多相同的觀點與看法,但是隨著產業變化的快速與波動,有不少新的論述與觀點也被提出,作為期許HR能扮演新的角色與未來走向;以下僅就自我整理、分類將這兩本書間內容的相同性與差異性來予以闡述與探討。

 

一、相同性:

    1.建立制度化與紀律:從20世紀初期的人事管理至今,這是HR一直在組織中被賦予之最基本任務,HR往往所扮演的就是維護制度與紀律之糾察隊,就算時代如何變遷,這種角色還是落於人資單位而未有所變化。

    2.宏觀思考細微觀察:見樹不見林是很多人對於HR批評最力之處,所以從90年來很多談論人力資源管理的書籍,都是大聲疾呼HR必須要走出象牙塔接近客戶的需求,從更廣的角度來思考組織真正的需求,這樣的思維也都還存在於現況之中。

    3.全球化:從全球運籌的作業方式出現之後,HR一直也都被要求必須配合組織之全球化成長,從區域性走向全球人力佈局與發展,尤其在跨國之間的人才運作,一直都是這幾年HR所面對的嚴苛挑戰。

    4.e化平台建立科學化之衡量機制:不管是ROI或是KPI這些觀念,都是從90年代就開始延續下來,而能夠有效的展現人力資本的數據顯示,就是組織導入e-HR,來建立科學化之衡量機制,這樣觀念與要求,也是一直延續至今。

    5.提升組織能力成為策略夥伴:從1997Dave Ulrich所著的”Human Resource Champions”(中譯:人力資源最佳實務),到2005年同一作者所著的”HR The value Proposition,這兩本經典之作中,人力資源成為組織與營運長之策略夥伴的呼聲,都是一直存在的,因為若是不能成為組織的策略夥伴,HR就不能真正提出策略建議以符合企業之發展需求。

 

二、差異性:

1.承擔社會責任與遵循法律規範:這個需求可以從最近鴻海龍華廠遭人舉報,公司未符合大陸法令與規範的這件事情中可以知道,HR21世紀必須規範讓企業承擔社會責任與遵循法律規範,像EICC((Electronic Industry Code Of Conduct電子行業行爲規範)SER(Social & Environmental Responsibility社會與環境責任)SA8000(社會責任標準)OHSAS 18001(職業健康安全管理體系),都已經跟HR整個的運作都息息相關的綁在一起,因為這些規範的是否落實都會直接影響到企業形象與接單之重要因素。

   2.提供及時的決策數據:這幾年Performance Dashboard(績效儀表版)的概念,讓人資人員可以由被動轉為主動,也從解決人的問題轉變成可以預防人的問題,讓主管擁有可以及時做出決策的數據,在未來可以預見人力資本將可以與資產資本一樣,被有效的納入管理系統之中,而哪個組織的人力資源儀表版,顯示出來決策數據越精確,指標越符合組織現況,越能幫助組織在競爭環境中獲得勝利。

   3. 組織文化建立與變革引導:1990年代,所謂的組織文化建立與變革,美其名是出現在人力資源管理的教科書之中,但是真正執行組織文化與變革幾乎都是委外於顧問公司,因為HR還不至於能成為組織文化建立與變革的火車頭或帶領者;但是這些年來市場經歷了這麼多企業併購(M&A- Merger & Acquisition)案例發生,很多學者專家才恍然大悟出,真正了解組織未來文化發展,且可以長期幫助企業組織文化之建立與變革的,還是需要由內部顧問來擔任,而組織中最合適的角色就非HR部門莫屬了,所以近年來許多談併購(M&A)的書籍或是實例中,HR慢慢已經是整個併購能否成功之關鍵角色;這也就證明HR可以勝任為組織文化建立與變革的火車頭或帶領者。

  4.差異化:美國Amazon去年一整年中所出版的人力資源書籍裡,有不少談論或關心的議題就是差異化;所謂”差異化”指的就是依照不同國家、文化、信仰與需求的員工,提供差異化之滿足需求與培育發展,這也是從全球人力佈局之後,慢慢發現人員區域性差異化的重要性,早年很多企業談的都是One Company的中央統一制度來運作,但是因為忽略差異化,造成許多制度在不同國家執行之後,面臨窒礙難行與衝突,尤其像宗教信仰、性別與文化都快速衝擊與挑戰總公司的制度與做法,所以如何同時兼顧總公司的原則又要尊重區域性的差異化,是21世紀HR必須具備之能力與挑戰。

   5.員工關係與心理:隨著知識經濟的到來,很多優秀人才不在侷限於只追求財富的所得,再加上更高的工作壓力之下,HR除了關心員工的績效之外,員工個人心理、家庭、健康與快樂都成為近年來最熱門的話題之一,這樣的改變也讓員工關係慢慢的成為人力資源管理的主軸,改變往日員工關係是配角與小媳婦的角色;近年來,更多的研究數據證明了,以員工關係來留才的成本遠遠的低於獎勵與分紅,而整體的成效卻高於以往HR的各項努力,這個源自於軍隊的拉攏士兵軍心的方式,在未來將以更成熟的運作模式,扮演組織留才的角色。

 

從上述的一些解釋說明中,我們可以體會出,人力資源管理有一些是內在不變的角色與職責,不管未來的時代如何轉變,HR一定所要擔負的工作,但是有更多的角色與職責變化,顯現出人力資源管理的未來將是充滿挑戰與希望,而這種轉變卻相對的衝擊了HR領域的生態與能力,勢必會影響現有職場上在職的人力資源管理的工作者。

   改變是痛苦的,但是面HR的未來,優秀的你是否已經準備好迎接新的人力資源時代的來臨?

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425026.jpg Peaks and Valleys.JPG

好書介紹-Peaks and Valleys 

(中譯:峰與谷)

這是一本非常棒的勵志書籍,人不管在人生或職場,都會碰到高低潮的時候,如果都能夠運用正面的態度,都讓自己可以處之泰然來面對,本書是藉由一段很淺顯易懂的寓言故事來闡述-「在今天的順境所犯的錯誤,會造成明天的逆境!」、「在今天的逆境做的聰明事,將開創明天的順境!」引導讀者去思考如何讓自己建立積極的人生觀。 

 

  Peaks and Valleys Making Good And Bad Times Work For You At Work And In Life(中譯:峰與谷:超越逆境、享受順境的人生禮物)是由全球最知名的經營企管和心靈勵志暢銷作家史賓賽.強森博士(Spencer Johnson, M.D20093月份所出版的,他與肯.布蘭查合著的「一分鐘經理人」系列,早已成為企管類書籍的經典之作,風行世界各地,強森博士曾經出版了多本勵志人心的作品,其中包含了膾炙人口引發閱讀風潮的作品,如「誰搬走了我的乳酪?」一、二集(Who Moved My Cheese?)、「禮物」(The Present ),許多企業都把這本小書當成員工進修的指定讀物,更有許多人力資源部門的員工發展單位,將書的內容轉化成以研討會(workshop)的方式,來促進企業的組織發展。

 

  強森博士擅長用簡單的寓言故事闡述生命的哲理,從而帶給讀者工作和生活上的啟發,他在這本《峰與谷》,藉由一段預言故事的描述來分享「峰谷法則」的秘密,與讀者分享如何早日脫離生命裡的低谷、在高峰維持更長的時間,以及如何多一點高峰、少一點低谷;有一個年輕人住在山谷裡,他很不快樂,覺得日子過得很不順心,他渴望能夠爬到眼前那座雄偉的山峰上看看,可是自始至終他都鼓不起勇氣,陷入了兩難的困境。終於有一天,他下定決心拋開所有的懷疑和恐懼,朝山峰出發。儘管山路很崎嶇,但他總算克服困難,爬到了山頂!年輕人在山頂上遇見了一位內心寧靜、充滿智慧的老人,老人跟他分享了,也從此改變了他對於「高峰」與「低谷」的看法。 

 

  我自己在職場工作20多年來,常常看到很多人的職涯高峰,往往只有曇花一現,而卻陷入長期的低潮中,雖然也很努力的想脫離低潮,重回自己職涯的高潮,但是往往卻感覺無力感,甚至有時候還會怪罪於上天,為什麼不給自己更好的機會,這些都是跟這本書所寫年輕人的情境是雷同的,其實有時候人的第一個成功的高峰,可能來自於運氣到臨,而剛好與自己也非常的努力,但是因為沒有做足準備,也就無法讓自己長期安穩於高峰之時,因此很快的就掉落到職涯的低潮之中,而當自己陷入低潮時,卻又無法轉變心境與做好替未來高峰做好規劃,以致於陷入谷底而無法自拔,所以本書就提醒了我們「在今天的順境所犯的錯誤,會造成明天的逆境!」、「在今天的逆境做的聰明事,將開創明天的順境!」,這樣才能讓自己進入低潮之後,很快的又向更高峰來邁進。


  我個人最近剛好也在職涯低潮時,很偶然的閱讀了這本「峰與谷」,有了很深刻的體會與感受,人永遠都很希望可以長期留在「高峰點」,但是不管是人生或職涯,總會是不斷的起起伏伏,重點是在於陷入低潮之後的自己,是怎麼去看待這件事情,也會不會去思考與檢討自己,甚至去做更多的沉思與準備,然後可以在不久的未來,就爬到比以往更高的山峰,而當自己再次到達下個山峰時,不會再犯之前相同的錯誤,這是我在閱讀這本書之後,感觸最多的心得,也大力的推薦給各位不管你現在高峰或山谷的朋友們!

 

原文書名:「Peaks and Valleys Making Good And Bad Times Work For You At Work And In Life

原文作者:Spencer Johnson

出版社:Atria

出版時間:March 3, 2009

ISBN1439103259

Website linkhttp://www.amazon.com/Peaks-Valleys-Making-Times-You-At/dp/1439103259/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1270603211&sr=8-1#noop

 

中文書名:「峰與谷:超越逆境、享受順境的人生禮物)

中文譯者:謝佳真

出版社:平安文化(台灣)

出版時間:2009.11.30

ISBN9789578037557

Website link

 http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010453641

 

 

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什麼星座適合什麼工作阿?

周邊的人因為都是做人力資源管理的朋友居多,有時候也常常會打覷的去討論與了解彼此之間的星座與血型,當然也會談論到什麼星座的人在職場成功的比率較高較多。

 

最近常常有很多學生或朋友問我:「什麼星座是星座最適合做什麼工作阿?」,雖然我不是星座專家學者,不過,我自己倒是曾經做有一些沒經過統計分析的隨意調查結果;像是服務在人資界的朋友中,好像水平座的人比較少,也許可能跟水平座的人是屬於比較不願意接受約束的;而女性主管比例最高的雙子座,因為從星相學來看雙子座的女生是那種有智慧且非常有主見的一個星座,所以處世或對人都會以較高標準來審視;很多高階主管則是以天蠍座居多,因為天蠍座給人的感覺都是比較有手段,所以座事情會能得到老闆的欣賞與重用;而最佳秘書的星座是巨蟹座與雙魚座,因為這兩種星座不但具備有智慧,而且擁有女性柔情的一面;至於天秤座就出了很多帥哥美女,如果你將明星的星座來做分析,就會發現其中天秤座的人佔了大多數;至於稽核與財會的人很多是來自處女座,也許是因為處女座給人嚴謹的刻板印象吧。

 

不過,雖然自己有這些類似的歸類,如果你更詳細的問我為什麼是這樣?那肯定無法從我這邊得到答案,因為,純粹只是個人的看法而已,其實這種合適性的問題不能只從一個星座來確定,一定有很多例外的個案產生,我到是覺得適不適合做什麼工作,可能跟自己個性與特質比較有關,星座或許只是恰巧增強個人特質的因素吧,所以,有時候我也會常說:「人的一生影響最大的父母親,然後是朋友與師長」,舉個電視連續劇常演的例子吧,有兩位雙包胎,因為一個意外事件發生,所以兄弟兩人為不同父母所撫養,那位落入到家庭貧苦的哥哥,因為從小被受缺乏金錢之苦,所以長大之後凡事都積極向上,為了賺錢不擇手段;弟弟呢可能成長於小康家庭,所以凡事都是關懷別人的角度來去看這社會;同星座又是同父母生出來的兩兄弟,到最終產生極大差異化的就是-“成長的環境,所以,與其太過於去相信某種星座再工作中一定適合怎樣的工作,到不如回頭好好去想想什麼才適合自己的個性吧。

 

如果你還在思考,你是什麼的星座的適合什麼工作時,也許先去思考你的個性與特質還有具備的能力吧。

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