目前日期文章:200910 (28)

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今天你快樂嗎?有幫助別人快樂了嗎?
一年多前我看過一部電影叫《一路玩到掛(The Bucket List)》,講一個人聽到自己罹患絕症噩耗時,會想做什麼事?
故事從一個億萬富翁(由傑克尼克遜所飾演),在病房遇到了另一個修車工(由摩根費里曼所飾演)講起,兩個人都因癌症住進醫院,走到了人生盡頭。
本文作者:黑幼龍先生

過世前想看、想體驗的事
有一天,億萬富翁看到技工一直在書寫,很好奇追問才發現他在寫人生清單(a bucket list),他剛進大學時,哲學老師叫他們列出的一份人生清單,寫出他們在過世前想做、想看以及想體驗的事。
億萬富翁聽了之後覺得這個點子太棒了,隨後也列出自己的人生清單,兩個人還結伴做了許多想做的事,包括賽車、打獵和旅行,在世界各地留下許多快樂的足跡。
有一天到了埃及金字塔,技工突然變得很認真嚴肅,不管是表情還是話語都很慎重,他說埃及人一直有個傳說,說人死後到天堂門口會被問兩個問題,回答的內容會決定你往哪裡走。

第一個問題是:「你在世上的這一生快樂嗎?」

億萬富翁聽了之後沉默不語,因為他雖然擁有私人飛機、豪宅和美食,十分富有,極其享受,但他回答不出來,因為他的確不快樂,他知道有很多東西不是金錢能換得的。
他無法回答,催促著趕快說第二個問題,技工說:「那你在世上這一生有沒有幫助別人找到快樂?」
億萬富翁聽了更加沉默,甚至生氣,因為他是個大老闆,對人極為嚴苛,常常挑剔找麻煩,不要說幫助人快樂了,甚至還讓人很不快樂,是別人痛苦的來源。加上自己還離過四次婚,唯一的一個女兒不相往來,他這一輩子從來沒幫助別人快樂過。

減少批評、責備、抱怨,才會快樂起來
我對那一幕印象極為深刻,我們現代人都忙著工作,競爭壓力很大,如果我沒猜錯,很多人跟我一樣,從來沒想過第一個問題:「我這一生快不快樂?」而對第二個問題,反應還會是:「問了還不是白問,我還能怎麼樣?還不是得上班、下班?」
實際上是不是這樣?當然不一定。
同樣的環境職場,同樣的工作,如果我們很能珍惜自己所擁有的,感恩惜福,也會在逆境中抱持正向態度,可以讓自己快樂的程度就不一樣。

至於第二個問題:「我們有沒有幫助別人更快樂?」
可以想的東西就更多了,似乎跟第一個問題關係很密切。一個不快樂的人,很難帶給別人快樂,因為他的想法、作為都是負面的。
卡內基講得很清楚:「人要減少批評、責備、抱怨和挑毛病,才會快樂起來,也才有可能跟別人好好相處溝通,帶給別人快樂。」我有個朋友是快遞公司總經理,有一天他的助理跟他說:「總經理,拜託你不要這麼愁眉苦臉的好不好?」
他生氣地說:「難道我連自己不快樂的權利都沒有嗎?」
那小姐說:「你真的沒有權利愁眉苦臉,因為你害得我們的工作士氣也很低落。」
在家裡也是,如果父母愁眉苦臉,孩子也沒辦法快樂起來,影響一家人。自己積極正向,不僅自己能快樂,也會大大影響別人的。

學會讚美,帶給別人快樂
我最近在看巴菲特的自傳,裡面提到員工都很喜歡跟他一起工作,因為他很會讚美別人。其實巴菲特以前並不是快樂的人,內向、害羞和退縮,他是在二十幾歲參加卡內基訓練之後改變的,他在自傳裡提到卡內基有16次之多, 講到他如何從退縮害羞變得有自信,懂得跟別人溝通,成為一個成功的企業家,甚至讓他娶到老婆。那是他在一次訓練得獎後,十分開心快樂,晚上才有自信開口跟女朋友求婚,結果一舉成功,更加深他日後持續改變,愈來愈有信心。
特別是 40 到 60 歲的人,不太會也不好意思讚美別人。但要帶給別人快樂,就要先學會讚美別人和聆聽別人說話,這部份我們以後慢慢再談。
寫《追逐日光》的尤金•歐凱利是美國 KPMG 會計事務所的總裁兼執行長,他也是在發現自己得腦瘤,生命只剩 100 天後,寫下最想做的事,結果發現前幾項都是想去跟別人說感謝和讚美的話。他寫信給一個高中同學,說自己跟他在一起時有多開心,結果對方沒回應,他乾脆打電話去,才知道對方根本沒收到,他就在電話裡說了起來,對方也很真誠地回答他:「你在我們班上什麼都是跑第一的,第一個當總裁,第一個做什麼什麼的,現在連去天堂都是第一個的,但我們早晚都會在天堂見。」
尤金•歐凱利在死前給我們的建議就是,不管你現在幾歲,身體健康狀況如何,都要把你想做的事情儘量往前移,不要等到五十幾、六十幾才做,現在就去做。
我看完書,立刻打電話給我在美國的妹妹,告訴她我們以前在家裡有多快樂,最佩服她不記仇,不會對人懷恨在心,我講完後好開心,她也好開心,這就是我講的,自己快樂,對別人說出讚美肯定的話,就能帶給別人快樂。
從今天起,不管你是做哪個行業,什麼樣的工作,每天進辦公室前,都可以先問自己這兩個問題:
「我快樂嗎?」、「我能不能幫助別人更快樂?」那麼一天的工作就會很不一樣。
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滾石不生苔
又到了每年年底的轉換工作的黃金時段,每年這時候有很多人,會開始尋尋覓覓下一個更好的「東家」,其實轉換工作並不是件壞事情,只是要看更換工作的時機,以及更換後的下一份工作,是否能更合適自己,尤其更換工作的次數過於頻繁,或是每份工作待的時間都很短,或每次更換的專業領域都不相同,可能不僅無法提升,反而會削減自己的競爭力。

最近有些同仁準備轉職,我就以人資部門的代表,去跟他們聊聊,其中有位同仁在公司待了1年多就要離開,我就順便了解他過往的資歷,發現他每份工作都做不到2年的時間,而且更令我佩服的是,他居然每次更換工作時,幾乎做的都是不同專業領域,大概待過了整個製造單位的不同部門,我好奇的問他自己對換工作的想法,這位同仁聳聳肩回答我說「想藉由不斷的換工作,來提升自己的競爭力」,我笑著問他「如果你每次的能量都正要醞釀,你就離開了,那過了幾年後,你反而沒有累積到更多的經驗與能力,不就反而更沒有競爭力嗎?」,這位同仁聽完之後沉思了之後,就默默不語,我想這可能是他一直以來,都不曾想過的問題點吧。

中國有句古語「滾石不生苔,轉業不聚財」,這意思也是告訴我們,如果一個人轉換工作過於頻繁,就會像滾石一樣,沒法累積屬於自己的能量,其實轉換工作並不是件壞事情,有時候我們甚至可以藉由工作轉換,來讓自己去重新沉澱與學習新的事務,只是自己要去好好思考,更換工作的時機點,以及更換後的下一份工作,是否能更合適自己,尤其在職場上如果更換工作的次數過於頻繁,或是在每個工作待的時間都沒有很長,都會讓人質疑自己的「穩定性」與「忠誠度」是不足的,通常每份工作都得待上2-3年,是屬於比較正常的歷練,因為這個時間等於可以完整去執行與學習,這份工作的專業以及讓自己的能力可以得到提升。

我自己在人力資源領域這麼多年的經驗,也常常會跟很多年輕人說,人可以隨時去換工作,但是不要隨便去,更換自己的專業領域,因為每次更換的專業領域都不相同,等於之前一切的歷練、經驗與專業能力,全部都得歸零重來,可能不僅無法提升自己,反而會削減自己的競爭力,更糟糕的是浪費了自己寶貴的青春,曾經有位朋友拿到碩士學歷開始工作,十年內他從IT做到採購,然後又去做業務,最後跑去做企劃,已經30多歲的人了,卻還只能不斷的從基層做起,同學都在某些領域裡,都已經可以在職場上獨當一面了,因為無法去累積與延續以往的所有經驗與能力,所以他還是在原地踏步,令人覺得非常的可惜。

當然並不是說我們不能更換專業領域,我的想法與建議是「如果要換就要快,不要浪費時間,當然啦要先思考,自己到底適合什麼領域,想清楚之後,就不要太猶豫,趕快去更換」,尤其如果能在越年輕、越早了解自己的性格與興趣,就可以比人少走一些冤枉路,所以這也是為何要在中年去「轉業」,是非常困難也很不容易的,因為要放掉既有的專長,要從零開始,以新鮮人的角色去投入,還要去跟年輕人去競爭,面對的挑戰與壓力,如果不是過來人,是很去難體會與感受的。

我們在職場適時的去更換工作環境,面對新的挑戰,以及去經歷更多不同的經驗,或去築一個更好的夢想,都是一種學習與成長,也會有利於未來的發展,只是更換工作也是一門學問,如何讓自己藉由適時的滾動,反而可以累積更棒的「青苔」,可以聚到更多的「財富」,是我們每位想轉職的朋友,要好好去深思熟慮的。
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人要培養越老越值錢的價值
有一句話是這樣說「活到老,學到老」,意思也就是要人不斷的持續學習,才會在職場上永保競爭力,尤其隨著人的年齡越大,若想要在職場上與眾多的年輕人一較高下,絕對是要具備對企業更有價值的「能力」,所以,這也是我們要在職場上永續生存的基本法則。

曾經有個網路笑話「企業就像一棵樹,樹的每層樹枝上都爬滿猴子,上面的猴子往下看,看到的都是笑臉,下面的猴子往上看,滿眼都是屁股,如果有果子,總是頂層的猴子先吃,當呆在上面的猴子年老體衰,抓不住樹枝的時候,就會被下面年輕力壯的猴子給踢了下去」,在這個寓言故事中,很清楚將職場實錄給描述了出來,企業永遠青睞的是年輕人,而年紀越大的員工,就會產生危機感,甚至面臨了被企業給淘汰的命運,所以很多企業的年紀較資深員工,也就會想辦法去排擠年紀輕的員工,去爭取自己在組織未來的生存空間。

從人力資源的職涯發展角度來看,確實年紀越輕的人,在職場上會比較有更多的選擇機會,如果我們把人生從25歲開始,以每5年為一個結點,我們就會發現,當人在25歲以前幾乎都可以勝任很多職務的,而到了25-30歲之間時,可以去做的工作就少了一些,但是如果與25歲之前相較,差異還算不多,等人到了30-35歲時,工作就開始很明顯的減少,但是還是有所得選擇,等到了35-40歲時,差異就變的非常大,而這時也是每個人,在職場上是否有所成就的分水嶺,很多人可能從此就一厥不振,有人就開始在職場上大放異彩,到了40歲之後,差距就會呈幾何的速度拉大拉遠,要不是炙手可熱,成為市場的搶手貨,就是四處碰壁乏人問津。

每個人的人生,都會從年輕到壯年、然後中年,最後走到老年,這是自然的定律,誰也不能例外,所以人要去「未雨綢繆」,在年輕的時候就開始位自己未來做好準備,尤其很多好的行為,要從年紀很輕的時候,就要先去培養起來,讓它們成為人生的一種好習慣,這樣子到了壯年與中年之後,就可以憑恃這些好習慣與年輕人競爭,好的習慣很重要,尤其不斷的去持續學習,就是在職場上與他人競爭的重要習慣,有一句話是這樣說「活到老,學到老」,意思也就是要人不斷的持續學習,才會在職場上永保競爭力,很多人在職場常會倚老賣老,很早就停止也拒絕持續去學習,結果等到年輕人歷練了一段時間之後,馬上就把他給幹掉了,這種真實案例,在我們週遭幾乎是天天都在上演。

其實職場的替換速度與年齡,已經越來急迫,很多的工作,可能不需要等到35歲時,就已經有可能被後來的年輕人給取代了,所以如果我們不想成為「長江後浪推前浪」的犧牲者,最好的方法就是不斷的讓自己,永遠都有別人所欠缺的價值與能力,因為也只有讓自己是組織或產業,最炙手可熱的人,這樣不僅不用擔心被別人所取代,還能夠隨著自己的年齡成長,而可以水漲船高,這才是真正立於職場於不敗之地的最高境界。
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年少15-20時
每個人都曾經年輕過,都會經歷過年少15-20歲的年紀,只是每個人過的方式不同,有人輕狂、有人埋頭苦讀、有人虛度光陰,更有人懵懵懂懂的度過,而那段時光也是每個人的人生中最精華、值得懷念的快樂時光。

前些日子我的大學同學打電話告訴我說「過幾天我們要開同學會了,你一定要回來參加啊!」,我很開心的回答他說「那是當然的啊!在忙也要抽空去跟老同學相聚一下」,想想時光過的挺快的,一下子又過了一年,馬上又到了我們每年辦同學會的日子了,而每次同學會也都會讓我有很多不同的感受與想法,尤其都會讓我回想到那些過往,屬於我們大家在15-20時的快樂時光,有著許多喜、怒、哀、樂的往事,而且也有酸、甜、苦、辣的日子。

我常認為上帝是公平的,因為祂給予每個人的時間都是一樣的,一年365天,每天有24小時,所以每個人都會有著年少15-20歲的年紀,只是每個人過的方式不同,有人輕狂、有人埋頭苦讀、有人虛度光陰,更有人懵懵懂懂的度過,所以當時光飛逝而去時,也不需要有任何的埋怨與記恨,相信每個人在這段成長過程中,充滿了快樂與遺憾,就像我自己當年在大學求學時,曾經擁有的那段時光是相同的,而這段過往的時光,每每在夜深人靜時,都令我陶醉於其中的。

1980年的台灣,正處於經濟起飛的時代,而那時候15-20歲的年輕人,剛好是屬於台灣「戰後嬰兒潮」的尾端,也就是1960年後出生的小孩,不僅人口總數眾多,也剛好面臨台灣經濟、政治開始轉變的年代,而那時也正值青春叛逆期,所以也做了很多讓大人們傷腦筋的事情出來,而我從高中開始就很愛玩,當時參加了由救國團舉辦的「康輔訓練」,曾經帶隊走過多次,在台灣號稱最美麗的風景寶地,後來已經毀於921地震,現在不復見的「中部橫貫公路」健行隊,尤其現在還保存的「太魯閣」那一小段路,更是美麗的令人嘆為觀止。

到入大學時代的我,開始陶醉於樂團(隊)的活動,尤其當時在台灣辦舞會,還是違反「善良風俗」的法令,可是政府與學校越是禁止,我們年輕人越是會想去參加,而樂團(隊)是在整場的舞會中,最耀眼的靈魂人物,所以不管是白天或夜晚,我們整個Band的同學們,都很喜歡帶著墨褐色的鏡片,來自美國進口的「雷朋」太陽眼鏡,然後再穿著褲管寬褲管,像喇叭一樣的牛仔褲,當時這樣的妝扮,套句現在時下年輕人的說法叫做很「Men」,也是眾多女生瘋狂著迷的對象,對我們當時而言,因為年輕所以擁有夢想,因為年輕所以可以叛逆,因為年輕所以可以談那種純純的戀愛,因為年輕所以可以無憂無慮,因為年輕所以可以….。

也許當時因為太投入社團與戶外活動,所以那時候唸書全都是為了「應付」考試,由於我讀的是「文史」科系,每天都跟一群老教授、老學者們活在於,中國過去的幾千年的歷史,以及許許多的古詩,什麼七言與五言絕句,因此只要誰越會「背書」,考試的分數肯定就會越高分,所以我們也常常戲稱,我們系上的考試是「背多分」,也許父母親天生就給了我一個很會「背書」的腦袋,讓我每次的考試都無往不利,分數與排名也總是名列前茅,考完了也就馬上給它忘光光,馬上就收起自己的行李與腦袋,又繼續我的社團戶外活動與表演生涯,有時候想想,當時還真的還蠻對不起那些對我期許很高的老師們,不過,這也是人家所說的「人不輕狂,枉少年」的意思吧!

我們每個人都曾經年輕過,所以人要去學習著,如何把握現在展望未來,這樣才不至於等到「白了少年頭」時才懊悔不已。


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你在組織屬於哪種人?

對於組織而言,整個人力資源可以分成四種,第一種是「人財」、第二種是「人才」、第三種是「人材」、第四種是「人裁」,而這四種不同類型的人,在組織也就會有不同的待遇與結果。

很多人都會這麼的覺得,為什麼同樣都很努力,可是總是得不到如自己預期般的結果,如果我們把人從個人的績效表現與未來發展潛力這兩個構面來看,整個組織的人,大概可以分成四種,第一種是績效既好,又有發展潛力的人是「人財」、第二種績效尚可,但有發展潛力的人是「人才」、第三種是現在績效很好,但是未來缺乏發展潛力的人是「人材」、第四種是既無績效表現,未來也沒有發展潛力的人是「人裁」,而這四種不同類型的人,當然在組織就會有不同的待遇與結果,所以,如果覺得自己為什麼得不到組織的重視,就要先去思考,自己在組織是屬於哪一類型的人。

第一種對於組織而言,是組織現在與未來的棟樑,可以為組織不斷創造「財富」的人,所以也是組織的「常青樹」,第二種人現在的績效尚可,並不能為組織創造太多利益,但是未來的組織發展卻得依賴他們,所以是組織的「明日之星」,而第三種人是現在組織所依賴的人,可以替組織帶來最大的利益,所以也是現在組織的「金母雞」,而第四種人則是過去替組織創造績效與利益的人,但是現在與未來都已經沒法在替組織創造更大價值,也沒有任何的發展潛力,所以也是組織的「過氣的明星」。

企業為了要能夠永續發展,往往都會以更「務實」的角度來運用組織的人力資源,所以對待第一類型的人們,就會把他們當成「財神爺」一樣的服侍著,會給最棒的、也會用最好的來對待他們;而對待第二類型的人們,就會像在栽培田園的幼苗,一樣細心去呵護與培養,慢慢等待這些幼苗長大為組織所用;而對待第三類型的人們,則會使勁的去壓榨他們,就像木材般不斷讓它們去燃燒,為了讓這群人可以奉獻更多,會提供更多的激勵因子來讓他們願意付出;而對待第四類型的人們,就會在全部利用價值都結束之後,等待時機將他們移除,把空的位置讓出來做為組織的新血來替換之用。

如果我們要在組織不成為第四種類型的人,就是要想辦法讓自己永保競爭力,除了創造目前的績效之外,更要去培養自己未來對組織可以創造的價值,如果在組織只是如「曇花一現」般,只能一時的創造績效,卻無法長久的讓自己永保價值,很快的,當這些時間過去之後,馬上就會從組織裡的「當紅炸子雞」,淪落成為沒人問津的「過時之物」,這雖然是現實卻也是事實,而唯一能不讓這樣的事情發生,就掌握在自己的手上了,因此我們必須時常去沈思著與自問,我在組織現在是屬於哪種人?如果已經是第三種人甚至是已經是第四種人,就要警覺努力學習與創造價值,以免慘遭組織在未來淘汰了自己。
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職場上要3Q very much
在職場工作如果要能夠成功,得到長官的賞識,對於IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」、EQ(Emotional Quotient)「情緒商數」與AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」,這三項「商數」不僅需要,而且還要常常去配合使用,因為,這每一項往往都會是職場成功的關鍵要素。
某甲是一位極有能力且優秀的員工,但是卻因為過於自負,所以常常會在會議時去頂撞自己的長官,也許因為能力足夠,所以當碰到不如己意或受到打擊的情境時,還能去積極面對,只是因為得罪長官,多年來一直沒能向上爬升;而某乙則是一位很能控制自己情緒的員工,也可以欣然的面對挫折與打擊,但是卻因為自己的「知識」與「常識」不足,又不太願意去學習,所以晉升速度也不如自己所預期的,而丙員工則是一位學歷經歷尚可,而對於個人情緒控制也還不錯,只是當碰到不如己意或受到打擊的情境時,就會很消沉、抗拒與躲避來面對,所以失去了幾次晉升的機會。
我們在職場工作,若想要能夠得到長官的賞識,就要掌握IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」、EQ(Emotional Quotient)「情緒商數」與AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」,這三項的「商數」,而且還要培養、累積自己在這三方面的能力,更要讓自己養成,隨時運用的習慣,其實這3Q不只是天生就具備的,而且可以藉由後天的學習與歷練的,就我自己這麼多年工作的經驗來看,很多人剛從學校畢業時,可能這3Q都不具備,但是經過自己一段時間的努力學習,最後就慢慢培養了這3Q的能力。
我個人認為所謂的IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」,並不是狹隘的只是「聰明」,或者是學歷而已,而是能夠去思考、判斷的「大智慧」,而人要具備可以去思考、判斷的「大智慧」,靠的就是願意不斷學習與成長的結果,人從學校畢業之後,會不會花時間去進修、看書,或是面對了問題,願不願意更深入去思考、判斷與找出問題癥結,久而久之都會影到一個人IQ的成長,所以IQ藉由後天的培養,會優於先天的聰明。
而所謂EQ (Emotional Quotient)「情緒商數」,很多人也會狹隘的認為,是一個人的脾氣好與壞,其實每個人都有喜怒哀樂的情緒,只是有人可以控制好自己的脾氣,不會隨著自己的心情起伏,而讓自己的行為有所偏差,如果我們願意去長期修煉,甚至還可以不管自己的心理,是如何的高興與憤怒,都可以表現出若無其事的樣子,以前有位老師就曾經教導我們,當自己不管是太高興的時候,或是在生氣的時候,一定要記住與學會,讓自己沉默不開口,也不要去做任何的決定,這就是很棒的EQ修煉方式。
而所謂的AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」,指的是當我們面對挫折、不如意時的忍受力,而廣義的來說就是當碰到困難的挑戰時,可以願意去想辦法解決問題的態度,我想每個人天生當碰到挫折與挑戰時,都會產生畏縮與抱怨的,如果心境上可以慢慢學會去調適與轉變,將自己畏縮與抱怨的態度,轉變成先想辦法去解決問題,這樣子自己的AQ能力,也就會越來越強,以後碰到任何的挫與打擊時,馬上就從負面的心境,轉向到正面的心境,這樣就會是很棒AQ高手了!
所以在職場上,不管是IQ、EQ、AQ,都是我們必須要長期去培養,並且常常運用到自己的工作上,這樣才能夠當自己面對任何問題時,都可以去迎刃而解的,讓自己成為職場上的常勝軍,也才會被長官賞識而予以提拔。

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從付帳看愛情
張小嫻

想看清一個女人的真面目,要在她卸妝之後,想看清一個男人的真面目,則要在跟他分手之後。想知道男人和女人的感情狀況,便要看他們付帳時的態度。

當男人完全不看帳單付錢,並慷慨地付小費,他正在追求這個女人。
當他開始留意帳單上的項目,他已經把這個女人追到手。
當他開始翻帳單,並埋怨收費太高,他跟這個女人感情十分隱定。
當他只是瞄一瞄帳單,然後由女人付帳,則這個女人已經成為他太太,掌握經濟大權。
當女人完全不看帳單,只留意男人付多少小費,她剛開始和這個男人交往。
當她開始留意帳單上的項目,並叮囑男人不要付太多小費,她已經愛上這個男人。
當她埋怨男人翻查帳單,又批評他付小費太吝嗇,她並不愛這個男人。
當她開始翻查帳單,並埋怨男人付太多小費,她已經成為他太太。

女人願意付帳的原因有四。

一、她是他太太;
二、她剛剛收到男人一份名貴的禮物,所以良心發現,獲利回吐;
三、他是她的舊情人,她要向他炫耀她生活得比他好;
四、這個男人妄想追求她,她要挫一挫他的自尊心。
如果一男一女爭著付帳,則他們不可能是情侶。
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錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人
金錢的五大金科定律:金錢的第一定律:金錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人;金錢的第二定律:金錢願意為懂得運用它的人工作;金錢的第三定律:金錢會留在懂得保護它的的人身邊;金錢的第四定律:金錢會從那些不懂得管理的人身邊溜走;金錢的第五定律:金錢會從那些渴望獲得暴利的人身邊溜走。

作者:佚名

根據巴比倫出土的陶磚土記載,巴比倫最有錢的人叫做阿卡德,很多人羨慕他的富有,因此向他請教致富之道。
阿卡德原來是在擔任雕刻陶磚的工作,有一天,有一位有錢人歐格尼斯來向他訂購一塊刻有法律條文的陶磚,阿卡德說,他願意漏夜雕刻,到天亮時就可以完成,但是唯一的條件是歐格尼斯要告訴他致富的秘訣。
格尼斯同意這個條件,因此到天亮時,阿卡德完成了陶磚的雕刻工作,歐格尼斯實踐了他的諾言,他告訴阿卡德:
「 致富的秘訣是:你賺的錢中有一部份要存下來 。」
「 財富就像樹一樣,從一粒微小的種耔開始成長,第一筆你存下來的錢就是你財富成長的種籽,不管你賺多麼少,你一定要存下十分之一。」
一年後,當歐格尼斯再來的時候,他問阿卡德是否有照他的話去做,把賺來的錢省下十分之一。
阿卡德很驕傲的回答,他確實照他的方法作了,
歐格尼斯就問:「那存下來的錢,你如何使用呢?」
阿卡德說:「我把它給了磚匠阿盧瑪,因為他要旅行到遠地買回菲利人稀有的珠寶,當他回來的時候,我們將把這些珠寶賣很高的價格,然後平分這些錢。」
歐格尼斯責罵說:「只有傻子才會這麼做,為什麼買珠寶要信任磚匠的話呢?你的存款已經泡湯了!年輕人,你把財富的樹連根都拔掉了,下次你買珠寶應該去請教珠寶商,買羊毛去請教羊毛商,別和外行人做生意!」
就如同歐格尼斯所說,磚匠阿魯瑪被菲利人騙了,買回來的是不值錢的玻璃,只是看起來像珠寶的東西而已。
阿卡德再次下定決心存下所賺的錢的十分之一,當第二年,歐格尼斯再來的時候,他又詢問阿卡德錢存的如何?
阿卡德回答:「我把存下來的錢借給了鐵匠去買青銅原料,然後他每四個月付我一次租金。」
歐格尼斯說:「很好,那麼你如何使用賺來的租金呢?」
阿卡德說:「我把賺來的租金拿來吃一頓豐富大餐,並買一件漂亮的衣服,我還計劃買一頭驢子來騎。」
歐格尼斯笑了,他說: 「你把存下的錢所衍生的子息吃掉了,你如何期望他們以及他們的子孫能再為你工作,賺更多的錢?當你賺到足夠的財富時,你才能盡情享用而無後顧之憂 。」
又過了二年,歐格尼斯問阿卡德:「你是否達到夢想中的財富?」
阿卡德說:「還沒有,但是我已存下了一些錢,然後錢滾錢,錢又滾錢。」
阿格尼斯又問:「那你是否還向磚匠請教事情?」
阿卡德說:「有關造磚的工作請教他們能得到很好的建議。」
歐格尼斯說: 「你已學會了致富的秘訣。
首先你 學會了從賺來的錢省下錢,其次你學會了向內行的人請教意見,最後你學會了如何讓錢為你工作,使錢賺錢。你已學會如何獲得財富,保持財富,運用財富。」
早在八千年前的巴比倫人就指出: 成功的人都是善於管理、維護、運用創造財富。
致富之道在於聽取專業的意見,並且終生奉行不渝。
這則古老的智慧當中,蘊含著金錢的五大金科定律:
金錢的第一定律:金錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人。
每月至少存入十分之一的錢,久而久之可以累積成一筆可觀的資產。
金錢的第二定律:金錢願意為懂得運用它的人工作。
那些願意打開心胸,聽取專業的意見,將金錢放在穩當的生利投資上,
讓錢滾錢,利滾利,將會源源不斷創造財富。
金錢的第三定律:金錢會留在懂得保護它的的人身邊。
重視時間報酬的意義,耐心謹慎的維護它的財富,讓它持續增值,而不貪圖暴利。
金錢的第四定律:金錢會從那些不懂得管理的人身邊溜走。
對於擁有金錢而不善經營的人,一眼望去,四處都有投資獲利的機會,事實上卻處處隱藏陷阱,
由於錯誤的判斷,它們常會損失金錢。
金錢的第五定律:金錢會從那些渴望獲得暴利的人身邊溜走。
金錢的投資報酬有一定的回收,渴望投資獲得暴利的人常被愚弄,因而失去金錢。
缺乏經驗或外行,是造成投資損失的最主要原因。1307854871.jpg

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用對的人去做好對的事情

如果主管一開始沒有花多些時間與精力去找對的人,那後面勢必要付出高於幾十倍的時間與精力去彌補這個錯誤,很多主管因為只在意想把事情給趕快做好,但是事情還是需要由人來解決的,所以是否選對解決事情的最佳人選,將會直接影響事情解決的最後結果。

最近有位同事跟我抱怨,本來找某個部屬進來,是要來幫忙解決組織的一些問題,來分擔個人現在的工作,可是最後不僅沒不如自己的預期,反而個人卻因此更為忙碌,我笑著告訴他說「因為你一開始沒有思考這個職務需要什麼樣的人,而這個職務又需要去解決什麼樣的問題?」,同事聽完之後問我說「可是這個人以前的經歷與能力都不錯啊!」,我笑著跟同事說「這個人在之前的環境、職務表現的好,並不代表他就可以合適現在的工作啊!」,我接著告訴他說「就像有些人在客戶服務部門可以做的很好,可是並不代表他就是好的業務代表啊!更何況每個人合式的組織環境與氣候,也都不盡相同啊」。

如果把人力資源管理學,分成選、訓、用、留這四個模塊來看,我們可以發現這裡面最重的模組,就是「選」得這個部份,包含人員招募、遴選與安置,因為只要一開始人就選錯了,後面的訓練發展、績效管理與薪資獎勵等幾個模塊,都必須因此付出更高的力氣與代價,而且還不一定可以得到很好的成果,我自己從事人力發展(HRD),這麼多年的經驗,雖然都是以「有教無類」作為我的教學宗旨,只是如果教學的對象是「對」的人,那整個課程的預期目標,將會達到「事半功倍」的成效,反之如果不是「對」的人,則訓練的結果,只會有「事倍功半」的成效。

很多主管都會認為「找人」是人資單位的工作,而不是主管自己的責任,在我們公司,對新任主管實施訓練第一單元的入門課程,就開宗明義的告訴主管,「織織裡的人力資源管理工作與職責,不僅是只有是人資部門,主要是在於用人單位的每一位主管」,所以對於用人而言,如果主管一開始沒有花多些時間與精力去找對的人,那後面勢必要付出高於幾十倍的時間與精力去彌補這個錯誤,因為選錯人而造影響與傷害最大的人,就是單位的主管,很多主管因為只在意想把事情給趕快做好,但是沒也有去思考過,事情還是需要由人來解決的,如果沒有去找到「對」的人,將會直接影響事情解決的最後結果。

知名的管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)曾經質問過GM的CEO史隆(Alfred P. Sloan):「你怎麼可能在高階主管的會議上花四小時去討論機械師傅的工作?」,得到的答覆是:「如果我們沒花四小時去尋找合適的人安插在正確的位置, 就得再花四百小時處理我們的錯誤」,這也等於告訴我們,如果組織期望能夠解決問題,產生更高的效益,首要的工作就是要先「找到對的人」,而「那這些對人的人,就會去做好對的事情」,這也是整個人力資源管理的真諦與精神。


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在公司裡推行師徒制
本文轉載自台灣EMBA雜誌第275期
(2009年7月出版)
學者絲堪娜(Terri Scandura)統計,財星五百大企業中,七一%的公司設有師徒制。絲堪娜的研究顯示,如果配對成功,在公司裡擁有師父的員工,通常薪資比較高、升遷比較快、在工作上學習比較順利、更能夠融入公司、生產力更好。而且,當師父的那一方,也一樣能夠獲益。
學者絲堪娜(Terri Scandura)統計,財星五百大企業中,七一%的公司設有師徒制。絲堪娜的研究顯示,如果配對成功,在公司裡擁有師父的員工,通常薪資比較高、升遷比較快、在工作上學習比較順利、更能夠融入公司、生產力更好。而且,當師父的那一方,也一樣能夠獲益。
昇陽電腦公司(Sun Microsystems)實際推行的結果,呼應了絲堪娜的研究。昇陽從一九九六年開始推行師徒制,為了知道成效,二○○六年時,公司分析了一千多名員工的資料。結果發現,擔任師父的員工,比沒有擔任師父的員工,升遷次數多了六倍,擁有師父的員工則是五倍。參與師徒制的員工,留職率也比沒有參與的員工高許多。
昇陽的分析也顯示,二○○一到二○○四年期間,沒有參與師徒制的員工,加薪幅度平均為五%,擔任師父的員工為二八%、擔任徒弟的員工為二五%。參與師徒制員工的加薪幅度,足足是一般員工的五倍以上。
從這些實例和數據看來,推行師徒制似乎對員工很有幫助,也間接幫助了公司。如果要在公司裡推行師徒制,怎麼做才能提高成功機率?人力資源雜誌(HR Magazine)日前採訪了多位專家,綜合出他們的建議:
1.釐清明確的目標。員工是否都了解,公司為什麼要推行師徒制?推行的重點目標是讓員工學習技能、公司培養接班人,還是為公司留住人才?人力資源部門需要事先想清楚,再以此為基礎設計和執行細節。公司可以藉此讓員工知道,他們在公司裡並不是孤獨一人。
2.訓練、教導、鼓勵和升遷參與的員工。員工對師徒制會有不同的想法與期望,讓大家想法一致很重要。確保師父和徒弟了解他們各自的角色,同時設定書面的、可以評估的正式目標。徒弟應該比師父更積極主動,因為他們是獲得有價值資訊的那一方,節省他們獨自摸索的時間。
3.提供資源。公司是否提供足夠的支持跟資源,讓師徒雙方都能持續保有興趣?有時候,因為員工太懶惰、沒有興趣,或者工作太忙,大家對師徒制的熱情會逐漸冷卻。為了鼓勵師徒制,IBM提供員工各種容易運用的資源,包括公司內成功的例子、應該遵守的遊戲規則等。
4.保持彈性。絲堪娜提醒,不見得一位師父能夠解決所有問題,所以可以是一群師父,各教導一名員工不同的面向。而且,徒弟不是要模仿師父,而是要藉由師父的幫忙,把自己的長處做最大的發揮。
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團隊力量大
古人說「三位臭皮匠,勝過一位諸葛亮」,意思就是說,只要能夠有效的發揮眾人的力量,其產生的綜效絕對會大於單一的人,所以一位好的主管,不只是要在專業上去發揮,更要能讓團隊緊密的團結在一起,產出幾何倍數的力量,以完成組織所交付的更艱鉅之工作與任務。

我在大學時代參加的社團是輕音樂社(熱音樂社),整個樂團(樂隊)總共8位同學,而如果要把一首歌曲很好的表現出來,就需要完美的團隊合作,不僅靠的是默契,更需要相互的配合,就算某位樂器手或歌手的能力很強,如果沒有其他人來搭配,還是不能展現出來最佳的成果,尤其在某些時候誰該表現強一些,而誰又要退到幕後,都是要恰到好處,誰也不能強出頭,否則絕對會亂了套,也會完全走音,讓整個演唱會失去了光采,這也是整個團隊合作的最佳表現,而我也是從那時候就了解到-「如果沒有好的團隊,就不會有極佳的成果產出」。

相信每一位主管都知道團隊是很重要的,但是,好的團隊成員一定「異質」性會高於「同質」性,這樣才能達到所謂「互補」的效果,而不會因為同質性太高,而產生「相斥」的現象,當然團隊的每位成員,也都要去扮演各種不同角色,就像整個樂團(樂隊)是相同的,一位吉他手要彈Soal,另位吉他手要彈Coal,還要有位看起來不起眼,但卻是補助吉他重音的Bass吉他手,其他的如鼓手drummer、鍵盤手keyboard,都是要相輔相成的,當然好的旋律也必須要有,好的歌手來唱出來,歌手也會有唱高音與低音的配合,當每位完全不同才藝的人,都能夠在其位,發揮出自己最大的力量,那就是最佳的樂團(樂隊),也是完美的團隊(Perfect team)。

如果從人力資源的角度來看,所謂異質性的團隊成員,指的就是專業能力與性格的差異化,尤其在人格特質的部份,彼此的性格差異越大,越能讓團隊達到互補的效果,我們若以PDP(Professional Dynametric Programs)性格測試工具,對人格特質的5種分類來看,假設老虎型性格的主管,無法「包容兼蓄」接受其他完全相異的性格,像無尾熊或貓頭鷹性格的人,那整個團隊就只有以權威導向、重實質報酬、目標導向的成員,那當然就沒人扮演煞車、細心、多點思考的成員,所以就成為只會「盲目向前衝」的團隊,誰也不願意讓誰,反之,如果是無尾熊或貓頭鷹性格的主管,而整個團隊缺乏老虎型、孔雀型的成員,那就會成為都是穩重、守成的團隊,而創意性與積極性就比較不足。

所以如果主管希望能夠組成一個好的,首先的就要從團隊「人力資源」的「異質性」來考量,融入不同性格、不同專業、不同家庭環境、不同學校背景、甚至不同科系畢業的成員,且把每個人依照其不同的特長,安排到合適的位置上,並讓其在這個職位(崗位)上,能夠發揮最大的能量與效益,不同的任務就由不同的人去主導,其餘團隊成員則相支援與搭配,這樣就能產出幾何倍數的團隊力量,也就可以創造出組織的「夢幻團隊」。
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活用員工關係的思維來留才
這幾年很多企業的人資單位,都設有員工關係部門「ER」(Employee Relational),或是員工關係的專責人員,但是工作內容主要都圍繞於福利委員會,或者只是辦辦活動,鮮少會將員工關係的作用,擴展到「留才」的功能,其實如果好好運用員工關係的手法,是可以提升留才的成效,相對成本也比其他留才手法較低的許多。
每年的年底都是企業人才的出走潮,也是人力資源部門最煩惱的時刻,這時候很多企業的留才手段,也都會紛紛的出籠,大概使用最多方式,是採用調整更高的薪酬、績效、年終獎金與員工配股和員工分紅制度,除此之外,也有些企業,也開始運用員工發展的方式來留才,不過,如果能從員工關係的角度,來思維如何來留才,可能會讓整個留才的作法,可以得到更高的成效,不讓企業只是淪於只能是「金錢」來收買員工,而這時候能否好好的運用員工關係,就成為很重要的關鍵要素了。
什麼是員工關係「ER」(Employee Relational)?大部分的人都只將員工關係很窄化的看成為「福利委員會」,,其實,員工關係基本上是應該有六大部分,第一部份是扮演HR內部行銷的角色,這角色就像行銷企劃一樣,必須分析、了解員工需求,將組織規範、法規很巧妙的包裝給前線的AO(Account Service Officer)的同仁去賣;第二部份是扮演組織與員工眷屬間的溝通與關懷橋樑,第三部份則是員工協助方案(EAP),也就是提供員工再企業畢業的協助,以及心理的諮詢,第四部份是福委會,也就是舉辦社團活動、海內外旅遊、尾牙、慶生之類的活動,第五部份是提供員工個人的職涯發展諮詢,第六部份是勞動關係,也就是國家的法令、規範與勞動法規。
如果我們從馬斯洛的五層金字塔需求理論,將人性需求分成(1)生理需求、(2)安全需求、(3)愛與歸屬需求、(4)受人尊重需求和(5)實現理想需求等五類,當員工在生理需求、安全需求時期,薪酬其實是很重要的,這時候快速的加薪與配股,員工願意留任的機會是很高的,但是,當員工隨著年齡的增長,到了愛與歸屬需求、受人尊重需求和實現理想需求階段,可能薪酬已經不再是關鍵的重點,取而代之的是組織給他的關懷與歸屬、是否受到尊重需求以及可以自我實現的機會,所以從員工關係的角度來看,就會開始提供更多的關懷,以及協助個人未來的職涯的發展諮詢,可能會獲得員工更多的歡迎。
從上面的分析來看,我們大概就可以清楚的看到,當員工隨著年齡的增長,其需求幾乎涵蓋了員工關係與員工發展的兩大領域,所以,這也讓很多人資源部門,慢慢的都會把這兩大領域,都整合在同個部門的因素,畢竟員工發展還是必須依賴於,讓員工願意同意與接受,自己個人未來的需求,是同時可以符合組織未來的發展,另外也分析 與了解員工實際的需要,建立讓員工無憂無慮的工作環境,並增設員工所需要的各項生活機能,還有提供心理諮商、協助的設施與機構,讓員工對企業的吸引力與忠誠度,都可以達到最高點,當然這樣就可以達到留才的目的了。
這些年有越來越多的研究顯示,員工關係支出的費用,遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本,但是成效卻遠遠高於其他留才方式,這也是越來越多人資部門願意,增設員工關係部門的緣故,只是要將員工關係的作法,來擴展與人力資源管理的「留才」相連結,這是對於從事工關係「ER」(Employee Relational)的朋友來說,將是一項很大挑戰,但卻也同時可以創造出價值之處。
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量身訂做的訓練發展
對於負責人力發展(HRD)工作的人來說,如何以「量身訂做」的方式,替組織的關鍵員工,做一套個人發展計畫(IDP )「Individual Development Program」,是最令人傷腦筋的,只是隨著人力資本時代的來臨,已經有越來越多的優秀員工,除了個人的獎金紅利之外,也越加重視自己未來發展規劃,這對於HRD的工作來說,除了是個很大的挑戰,同時也是提供組織最大價值之處。
從事人力資源工作這麼多年,我發覺在最近這兩年,有越來越多主管,更加重視自己部屬的未來發展,這是以前比較少見的現象,我想除了是主管的管理能力越加成熟之外,員工對自己未來發展的重視,因而給了部門主管更大壓力,應該才是讓各級主管,更加重視的主要原因,當然對於人資部門而言,雖然是一種欣慰,但同時伴來的也是種無形的壓力,因為這些關鍵員工所需要的,不只是組織制式的訓練發展計畫,而是需要更多為他們,去「量身訂做」的訓練發展計畫,而訓練發展單位,如果要做到「量身訂做」的員工發展,那除了必需要具備人力發展的專業能力外,也是非常有困難度挑戰之工作。
很多人都會問說「為什麼個人發展計畫(IDP),會是HR學問中最難去執行的呢?」,因為這些個人訓練需求都屬於個人化、差異化,所以訓練發展單位的同仁,首先要了解職涯發展與訓練發展的學理,又要熟悉職能(勝任力)模型概念、人格特質的各種測試方式,這又包含了人才評鑑專業技巧與能力,然後還要懂得整個分析結果說明、規劃與職涯諮詢的能力,所以很多HRD的人常常戲稱,如果能將企業的員工個人發展計畫給做好,其實都已經具備了顧問的資格,雖然這是一句笑話,不過一點都沒有錯,假使一位HRD的專業能力,已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估,都可以做到,那這樣的能力不是就可以成為專業的顧問了嗎?
因此要做好IDP的工作,除了組織既有的「套餐」發展計畫之外,替每位優秀的關鍵員工,去執行「量身訂做」的發展計畫,才是真正對這些人有最大價值之處,以前我在外商(外資)企業工作時,HRD單位在完成人員性格與職能(勝任力)評鑑之後,都會給這些關鍵員工一本職能字典「CD」(Competency Dictionary),裡面會針對個人發展項目,提出很多建議方案,這本字典有可能是由HRD自行發展的,也有可能是由顧問公司所出版的,比較有名的就屬由PDI (Personnel Decisions International)所出版,分別針對高階主管與中階主管職能(勝任力),發展需求的兩本書,「Successful Executive's Handbook」與「Successful Manager's Handbook」。
而職能字典「CD」的最大功效,是可以讓關鍵員工,依照個人目前不足之處,來「量身訂做」自己的發展計畫,譬如說當HRD評估出來,關鍵員工目前溝通能力是不足的,那他就可以參考職能字典「CD」的建議,可以去閱讀哪些書籍、去歷練講師與專案工作,上哪些網站去學習等等,而HRD單位就會協助這些優秀員工,每年去安排計畫執行,而人資單位的另一組AO(Account Service Officer)同仁,就會負責去跟進這些「量身訂做」的訓練發展,其執行成效與是否有必要增加與調整之處,而在執行「量身訂做」發展計畫,一段時間之後(大概都是一至兩年時間),HRD就會再度實施複評,看看這些關鍵員工的能力是否已經獲得了改善,再予以工作輪調或是晉升新職務。
我想隨著人力資本時代的來臨,已經有越來越多的優秀員工與主管,越來越重視自己未來發展規劃,所以組織的人力資源發展,必定得要從「制式」與「套餐」的訓練發展計畫,進入到「量身訂做」的發展計畫,才能因應這些的需求,我相信這也整個HRD未來最重要的工作,而同時也是提供組織最大價值之處。
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永遠超過老闆的預期
在職場尚想得到老闆的肯定,就是要去努力達成老闆的想法,只是同樣去執行老闆的想法,結果卻是迴然不同的,有人低於老闆的預期,有人符合老闆的預期,有人卻高於老闆的預期,當然對老板而言,遠高於上司預期結果的人,就越容易得到老闆的賞識。
有一次我把一份資料交給某位部屬,要他在下班前做好分析給我,結果不到兩個小時,他不只做好了分析報告,並把每項數據所代表的意涵,一併將附註給了我,我很驚奇的問他為什麼會多做這麼多?他笑著回答我說「我知道這是處長您明天開會要用的,而這些數據一定總經理會想深入了解的,所以我就預先幫您,把這些數據的意涵整理出來,這樣處長您就不用花很多時間再去整理了」,我聽完了之後笑著對他點點頭,我這位部屬不管是學歷或是能力,在我的整個人資團隊來說,並不是最突出的一位,可是他做事卻是最用心,結果也都是超出我自己與我老闆的預期,在短短的時間內,他就一路不斷的被提拔並晉升。
我從學校畢業就擔任主管,至今已經有20多年了,非常了解「向上管理」的重要性,記得有人曾經這樣說「計畫趕不上變化,變化跟不上老闆的一句話」,這也是說每位老闆的心裡,永遠都會有自己的想法與預期,因此,我們如何去了解與掌握,自己老闆內心的「真正需求」,並以高於老闆所「預期」的標準,來滿足老闆內心的「需求」,就是一門大學問了,清朝乾隆皇帝在位60年,他一直到終老都很寵愛「和珅」這位內務大臣,很多人都誤以為「和珅」,只是那種「逢迎諂媚」的小人,但是卻沒也看到「和珅」,其實也是一位「向上管理」做的非常棒的人,他永遠都能了解乾隆皇帝內心的需求,並可以提供去滿足,高於乾隆皇帝預期的結果。
我曾經碰過一位老闆這樣告訴過我:「做任何事情,一定要有向上三級的思維,這樣才能滿足與超越老闆的預期結果」,因為如果我們缺乏這樣的思維,就只會以自己的想法與格局去看事情,當然就達不到老闆所要的,那就更難去超越老闆的預期了,其實在職場上幾乎每個人,都會去執行老闆的想法,只是同樣去執行老闆的想法,結果卻是迴然不同的,有人低於老闆的預期,有人符合老闆的預期,有人卻高於老闆的預期,當然對老板而言,遠高於上司預期結果的人,就越容易得到老闆的賞識,這也是為甚麼有人,很容易可以得到老闆的寵愛,可是有人就是不管怎樣努力的去做事,就是得不到老闆的關懷,原因就是在這裡。
我想天底下的老闆,沒有人不會喜歡,可以提供高於自己預期結果的部屬,所以,我們要做好向上管理的第一件事,就是要站在老闆的高度與角度,去思考「如果我是老闆,會預期有什麼樣的結果」,很多人會去埋怨,自己的老闆老是愛變來變去,其實這可能跟我們不夠瞭解老闆,也有很大的關係,因為老闆也是人,也會有自己的喜、怒、哀、樂,因此要去找出老闆喜歡的方法,才能夠以高於老闆的預期,讓老闆可以龍心大悅,而讓自己在職場的發展,也可以一帆風順。
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主管經/鏡影
【經濟日報/林行宜報導2009/1006】
當上主管容易,成為一位稱職的主管則難。成功地扮演好主管角色的不二法門,無非是學習他人的管理優點,並改善自己的管理缺失。但看到別人的優點容易,察覺自己的缺點則相對困難。
佛洛依德曾提出投射作用的「適應模式」。意即當內心的衝突引發焦慮時,人們會潛意識地啟動自我防衛機制;透過指責他人的錯處,企圖壓抑本身的焦慮及負面情緒。同樣地,當主管潛意識裡察覺自己有些管理的缺失,但心裡卻不願面對與承認時,內在的衝突與糾結,使得投射作用不自覺地運作起來。
此時,主管對其他人類似的管理缺點會特別在意,藉由指責與批判這些缺失,壓抑自身的焦慮不安,達到自我防衛的作用。所以,當自己對於某些主管的管理行為深惡痛絕時,或許這位負面示範領導人正如同鏡子一般,忠實地反映出自己的問題點。也由於潛意識非常地在意,故類似的管理缺失在自己的眼中,特別顯得刺眼。
主管可以回想一下,在職場的經歷中,曾觀察到那些管理問題,讓自己特別在意與耿耿於懷呢?是老是說話不算話,致部屬質疑其誠信?是偏頗不公,沒有給予部屬合理的績效考核與評價?是冷血暴躁,只講求效率與任務必達,完全不考慮部屬的情緒與感受?還是事必親躬,讓部屬沒有發揮創意與能力的空間?
當主管在檢視自己時,並不容易察覺自己也有類似的問題,因為它可能被包藏在另一種防衛模式「合理化」之中。同樣為了舒緩內在的焦慮壓力,人們會設法自圓其說,讓自己的行為顯得合理和易被接受。或許自我解釋為兩者的嚴重程度不同,雖外人看來是「五十步笑百步」,但自認自屬情節輕微者,應還在可容許的範圍內。或許自我合理化的理由為不可控的外在因素使然,無法歸咎於個人管理缺失。
有時,自己所看到的,只是認知上的表象,若深究自我內在的實質動機,才能發現其關聯性。譬如,其他主管曾答允某項職務安排,卻未實現承諾,覺得該主管誠信不足。但在認知上屬誠信的指責,本質上實屬輕然諾的問題,因為該主管並非刻意欺瞞。
而回想自己承諾完成的專案時程,若輕易地任其延後,同樣有輕然諾的問題,只是呈現在不同的構面或情境中。人們從鏡中看見自己美好的一面時,總是心情愉悅。若看見自己醜陋的一面時,本我的要求將與社會期許的超我之間產生衝突,為減緩焦慮,人們會透過美化、模糊化或合理化的方式,讓自己對這些問題點視而不見。
視而不見並不表示缺點已消失,它會隨著別人的行為演示,再度呈現在自己面前,如影隨形。
有心成為稱職主管者,可以挑戰一下自己,設法思索那些「刺目」管理行為的背後,自己究竟是在意些什麼?剝開層層的自我防衛模式,從鏡影中看見真正的自己,或許就能找到和自身問題的巧妙聯結點。
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二十年不斷被續寫的傳奇
人生有多少二十年?而又有多少企業可以經營超過20年?更何況是20年前大陸剛剛改革開放,就已經來到大陸設廠,二十年之間從25位員工,增加到1萬2千多位員工,從一間小工廠擴增到三大廠區,以及十幾個工廠,這是個傳奇故事,也造就了很多人的夢想與舞台。
很多年前知名的商業月刊-「天子雜誌」,曾經有篇針對在東筦的台商,開疆闢土的做了一篇專輯,而專輯的名稱就叫做「石碣造鎮」,內容是描述台灣兩家知名科技公司,在1989年前後,陸續的遠從台灣,來到了廣東省東筦市的石碣鎮,來設立製造工廠,而這個小鎮的居民,原來世代大都是以務農為主的小鄉鎮,絕大部分的台灣人也鮮少聽過這個「地名」,不過,它卻是明末清初時的民族英雄-「袁崇煥」的故鄉,而也因為這兩家台灣企業先後到此設廠,讓這個農村的小鄉鎮,一夜之間整個脫胎換骨,從農村生活的社會,開始變成了現代化的小城鎮,今天隨著這兩家企業,多年來不斷的發展,已經直接、間接的造就了,這個城鎮很多的就業機會,也養活了很多的人口。
我所服務的公司,就是當年到本地來「造鎮」的兩家企業之一,遠在1989年10月份,第一批由台灣派來的主管,經過長時間的舟車勞頓,終於到來也開始長期進駐於此,最初工廠只有25位員工,據說當初鎮民為了爭取這些工作,整個鎮區就如「萬人空巷」般的熱鬧,也因為當年這裡還是純樸的小城鎮,因此每逢假日時,派駐本地的台籍主管,哪兒也沒得去,最大的休閒娛樂,也就是搭乘鎮長的座車,也全鎮唯一的一輛車輛,到盛產荔枝的果園,摘除荔枝來吃,而當時熱心的鎮長,還會很熱情的送每人一籮筐的荔枝,這就是當年在這邊慘澹經營的實況,也是從那時候,就開始奠定了後來成功的基石。
就這樣子,時光飛逝般的從1989年開始不斷向前走,中間我們也歷經了,許許多多的波折與衝擊,但是,公司的規模與員工數量,並沒有受到任何的影響,反而因為業務的大量成長,而更快的擴充與增加,而在同時間,小城鎮也從小農村慢慢的轉型成為繁榮的城區,而城鎮的工廠數量,亦逐漸的增加、變多,也因此需要更多的人力資源,使得外來人口也急速的擴增,所以到了2000年之後,「石碣」這個小城鎮,已經銳變成「東筦市」中,很重要的工業城鎮之一,後來派駐到這裡的台籍主管,在例假日時已經可以在這個鎮區,自由自在的休閒、採購個人所需要的生活用品,而隨著生活機能越來越好,也讓更多來自各地的菁英份子,願意加入我們的陣容,為自己的未來一起來打拼。
我自己非常有幸的,能夠在公司設廠20年時,被長官調派至此,帶領這裡的人資團隊,剛好20周年的廠慶,是很難得的一件大事情,所以公司也決定在本周舉辦大規模的慶祝活動,我們人資團隊也負責參與了幾項工作,其中讓我非常動容的是「20年照片回顧展」,我們人資管理中心的員工關係部門團隊,花了很長的時間,蒐集了許許多多的相片,每張照片都是從1989年草創時期開始,而每張泛黃的照片,都是記錄著這20年,這個廠的點點滴滴,有汗水也充滿了歡樂,看了這些歷史的佐證,讓我內心更是澎湃不已,更能體會出,如果這個工廠過去沒有這麼多人的付出,絕對不會有今天,我們可以坐收這麼好的成果,我想做人要飲水思源,也要記取前人的用心與付出。
我們的人生有多少二十年?而又有多少企業可以經營超過20年?能夠在建廠20周年恭逢其時,對自己而言是榮幸也是喜悅,除了要努力去保持、維護過往的歷史之外,我也深信「凡走過的必留下痕跡」,所以也期許全體人資的同仁們,我們現在所努力與付出的,都會在未來建廠30年、40年、50年時,成為被後人所檢視之,「過往與歷史」中的一段,所以我們正在「不斷續寫著傳奇」,也正創造著未來的歷史,在此也預祝我們「東聚」20周年廠慶的各項活動,都能順利的進行,全體的同仁也都能開開心心的共度這歡愉的一天。
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沒有藉口的執行力
前幾年有一本書叫做「執行力」,在台灣非常的暢銷,因為「執行力」是很多企業與主管,之所以可以成功並且屹立不搖的原因,而要把執行力做好,其最重要的關鍵要素,就是「沒有任何的藉口」(No excuse),只是對很多人而言,這也是最困難達到的部份。
在我擔任人力資源管理主管這麼多年,常常看到很多年輕人,雖然擁有的能力很強,可是就是缺乏很強的執行力,到了最後卻淪為「只會說而不會做」,原因其實很簡單,因為每件事情開始執行後,就會遇到很多的困難與挫折,必須以堅定的意志力去貫徹與實施,甚至克服困難、排除障礙,但是大部份的人,都會退縮與逃避,並為自己找個無法執行的理由與藉口,或者是轉移自己執行不力的責任,最後很多的計畫與想法,都只是淪為「只是說說」,或者「只是想想」而已,永遠都不可能「美夢成真」的,當然成功也就永遠不會到來,所以凡事「沒有藉口」(No excuse),才能做好執行力。
記得我剛到職場工作時,有一天我的老闆派給我一個非常艱難的任務,當時我覺得這根本是不可行,而且也無法於期限內完成,所以就我就跟老闆提出自己的想法,老闆聽完我的報告之後,只淡淡的告訴我說「很好!我已經很清楚你的擔憂與煩惱,我現在只想知道,如果你要在這麼短的期限內完成這項工作,你需要什麼資源與協助?」,我想了想之後就回覆老闆說「應該沒有吧」,老闆看著我說「那你就盡最大的力量去做吧!」,接著他又補充說:「那從現在起,我不想再聽到你來告訴我說,這件事情不可行的任何理由與藉口」,就是從那時候開始,我就學會了「事情在開始實施之前,只要充分表達自己的想法,以及需要協助的部份,如果老闆還是要我去執行,我就盡最大的努力去完成,把結果交給上帝」。
美國西點軍校,在訓練軍校學生時,就極力的訓練與要求學生,做任何事情都「沒有藉口」,因為只要有了藉口與理由,執行力勢必會被打折扣,結果當然就遠遠不如原來的預期,因為在戰場狀況瞬息萬變,軍人所面對的困難與挑戰,絕對有很多意想不到的困難與挑戰,這時候就看哪一方,能夠具備堅定的意志力,貫徹執行與實施,排除障礙才能達成預定目標,相同的我們在職場工作,其實也如戰場般,不管做任何事情,都有很多的困難與挑戰在等待著每個人,而這時候誰能夠把自己的能力,有效的發揮出來,達成所老闆交付的任務,就會是可以立足於職場舞台的「明日之星」。
相信只要是擔任主管職務的人,喜歡的部屬,都是「執行力」很強的人,因為不管是屬於哪種功能別的單位,所有的工作與任務,都是要藉由強而有力的執行力,來克服種種困難才能達成的,所以,如果自己希望未來能夠在職場上得到更多伯樂的欣賞,可以擁有更亮麗的舞台,首要提升的能力就是自己的「執行力」。

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人力資源行銷
行銷在職場上,對於任何工作都是很需要的,很多人資朋友會認為HR好像不太需要懂行銷,只要依照制度與規範即可,或是去協助支援事業單位即可,其實如果HR沒有做好行銷,結果會是事倍功半,相對的做好行銷工作,結果將會是事半功倍,所以,如何做好行銷工作,對於人資人員而言,是一門很大的學問。
有一次我們人資服務中心,正在推動HR的某項工作,其中有位同仁就向其服務單位的主管宣導,並提出請所有主管們,都能夠配合與協助,這時候有位主管站了起來,對著同仁說「你們人資單位都是要我們去配合,那不就是又要我們浪費了,原來的工作時間,去幫你們HR做事情?」,當場讓我們的同仁,尷尬的不知道如何回覆,回來後他心情沉重的跟我敘述整件事情之後,他很難過的問我說「Peter!我是不是哪裡做錯了?」,我安慰他說「你沒有做錯任何事情,只不過下次你可以多運用行銷的手法」。
什麼是行銷呢?我們可以用比較簡單的概念來談,在行銷學中有個非常有名的4P理論,這是由麥肯錫(McCarthy)顧問公司所提出來的,所謂的4P是指產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、促銷(Promotion),這也是構成了行銷最簡單的邏輯概念,而我自己覺得,這也是一位人力資源從業人員,所必須了解與學會的基本行銷概念,而這些概念如果能夠有效的被運用到,人力資源管理的工作,將會讓HR的工作與專案,可以被包裝成為很受歡迎的產品,人資單位就不會被其他單位主管,很刻版印象的認為,HR總只會僵化的要求他們與請他們來配合、協助。
我曾經碰過一位老闆,他對於HR的行銷術,要求的非常嚴格,只要是我們人資部門,任何要與其他部門溝通的事情,他都會要我們用4P的角度來做規劃,甚至連任何一份分析報告,我們都要包裝的很精美,當時雖然讓我累的人仰馬翻,不過我也因此養成了處處講行銷的習慣,當我想跟老闆或是主管,去談論任何事情時,我都會先用「行銷」的角度,來思考如何把人力資源的工作可以做的更好,如果我們可以讓員工對於我們HR的產品,都會感到很吸引、有趣,我相信人資單位在推出任何專案,都可以得到很多的支持,畢竟行銷的最高境界,就是讓人「主動」且「願意」來接受產品,這不就是我們HR夢寐以求的結果嗎?
所以當我們在思索著,為什麼沒有更多、更好的人來應徵?在缺乏足夠的薪資條件如何留才?員工為什麼不能自動自發的來接受訓練?如何讓績效管理制度,可以讓員工去執行?怎樣去提升組織的員工個人發展計畫執行率?很多很多平日讓人資人員困惱的問題與疑惑,也許可以比較正面運用「人力資源行銷」的思維,可以以不同的手法來重新運作,也許會有另種不同的結果,畢竟就像行銷學所講的-「天底下只有不會賣的行銷人員,沒有賣不出去的產品」,這句話應該可以讓我們HR從業人員,好好來省思一下的。
我想行銷在職場上,對於任何工作都是很需要的,如果沒有做好行銷,結果會是事倍功半,相對的做好行銷工作,結果將會是事半功倍,所以,我們唯有把行銷充分的運用到工作上,才能讓整個組織的人力資源管理工作,更能有效來推動與進行。
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重視員工離職前的徵兆
從組織的發展的角度來看,如何留住關鍵的員工,是整個人力資源管理中,最重要的工作,只不過很多人都是,到了即將離職的前一刻,主管與人資單位才會被告知,而這時候要挽留員工,大概也已經很難了,所以要如何觀察並掌握到,員工離職前的徵兆,是一門很重要的學問。
張主管最近非常的煩惱,因為他底下有兩位得力部屬,好像是講好一樣,同時都向他遞出辭呈,而且也不接受公司的慰留,害得張主管急急忙忙的,找上人資部門來幫忙,人資客戶服務中心的同仁,再安排與兩位同仁面談之後,才知道兩人想離開公司的辭意,其實已經醞釀了很久,而且也己經多次向主管「暗示」,只不過主管根本沒把這些事放心上,甚至也不以為意,也未把訊息告知人資部門請求協助,結果等到員工遞出辭呈時,就已經無法挽回了。
人是有感情的動物,所以內心的喜、怒、哀、樂,都會展現於平日的表情與行為之中,所以,員工打從心裡想離職,到決定離職,這中間會有一段過程,也就是從希望、失望、到絕望、最後決定放棄,而每個階段員工也會有不同的反應與表現,其實主管只要稍微用心觀察,應該都可以發現一些徵兆的,而當這些徵兆出現的時候,主管就應該要警覺,或者是趕快找人資部門來協助了解,通常只要越早發現,就能夠針對原因提出解決方案,把人給慰留下來。
當員工在工作崗位上,可以穫得如自己的預期時,他的行為與表現,都是比較積極的,也比較願意去投入與付出,而當員工在工作上,開始面對了挫折,或是有些不如預期時,員工通常會開始沉默、觀察,然後慢慢的,也會從主動轉變成被動,這是後主管就要注意,可以適時的關懷與了解,或者是去想辦法,來解決員工的問題,如果問題沒有改善,而且一直持續,甚至慢慢的惡化,那主管就必須趕快找人資部門來協助,共同一起解決問題。
人資部門所轄的人資客戶服務中心,其最重要的工作,就是當單位主管提出需求時,能夠藉由面談,來深入瞭解員工心中的問題,然後提出對應的方法,如果問題非常嚴重,或者經過分析判斷之後,認為整件事情對於BU或組織,將會影響很大的話,就必須立即與人資管理中心協商,成立專案來處理,人資部門也可以燈號,來展現這些問題的嚴重性,甚至做成SOP (Standard Operating Procedure) 「標準作業程序」,列出員工常發生問題與狀況,人資部門與主管處理的作業方式,畢竟員工從心裡想要離職,到決定要離職的過程,時間有時是很短的,如果有外部環境的拉力,那員工就會更快的選擇離開,因此HR是否能夠當機立斷,協助主管去留助人才,就變成很重要了。
當然主管能夠學會了解,員工哪些異常的行為,是離職前的前兆,是整個留才管理流程中,最重要的訊息告來源,所以人資部門就必須針對這部份,向主管實施相關的教育訓練,因為留才的工作,是人資部門很重要的工作外,也是用人主管的人力資源管理的績效指標。
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職場女性/專注 突破的關鍵
(經濟日報/林婉翎報導/20091008)
在傳統眾「男」雲集的科技業,現在也可以看見許多優秀女性嶄露頭角。
根據台灣IBM的最新調查,台灣女性的工作表現,已經獲得愈來愈多企業主的肯定;去年在私人企業中,女性擔任高級主管比率已達31%,高於全球平均的24%,排名居全球第五。
台灣女性如何在職場發光發熱?緯創資通企業產品事業群總經理洪麗甯說:「就是把自己當成中性人。」她表示,科技業不斷創新,生活步調很快,每天猶如和未知的明天奮鬥、學習,女性人才要在科技業求生存,首先要學會將自己當作「中性人」,千萬不要因性別,限制自我的發展空間,才能出類拔萃。
接下來是學會專注。玉山銀行執行副總兼資訊長楊恆華強調:「若水三千只取一瓢,要先知道自己要的。」身處於資訊爆炸的時代,女性上班族必須要專注,看準方向,千萬不要各方討好,才能找到成就事業的關鍵。
IBM人力資源部副總經理張玲娟則指出,家庭與工作如何拿捏,是女性工作者最難應對的習題。她表示,女性要先清楚個人心中第一順位為何,彈性應對每件事情。
掌握女性科技人特質,在科技業成為領導人,還要學會用行動溝通(Communication for action)。特力集團資訊長彭元珍今年甫從IBM轉戰到特力集團,她認為,帶領技術團隊第一要先協助團隊成員找到個人的優缺點,讓每個人清楚認知自己與他人的角色和分工,了解每一位員工需要的資源、給予協助,讓他們安心,就會踏實工作,服從領導。
其次是主動替團隊出題目與挑戰,找到共同「任務」,學著發揮團隊力量達成目標。例如她發現現在帶領的年輕團隊很喜歡玩手機,於是為這群夥伴出個題目:「手機如何提升工作效率。」果然大家樂在其中,並且定期報告。
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