目前日期文章:200909 (30)

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選人與用人
組織是由一群人所組成的,所以,決定組織未來的發展與前途,也就是在組成組織這群人,這也是為什麼在近代的管理學中,「人力資源」會被認為是企業經營是否成功的關鍵要素,而要讓組織的人能夠發揮所長,當然就要選對人與用對人,因此,如何做好這兩件事情,也是組織領導者必須重視的。
很多年前有一位人資老前輩曾經跟我說:在企業裡「人沒有好與壞」,只有「合不合適」這個位置,在我人力資源管理工作這麼多年經驗裡,我常常看到很多主管喜歡選擇「好的人」,譬如說名校畢業的,或者是有很多年的相關經驗,最好曾經是在哪些公司服務過的,有時候我都會跟這些主管提醒說「別忘了!這些人比過去的經驗給帶過來,相同的也會把過去很多,不同於我們公司文化的習慣也給帶過來」,這也是說我們選人不能單只看「專業」,或者是「過去經驗」兩點而已,而是還要去觀察與了解「對方」的「人格特質」、「態度」與「動機」,是不是符合我們公司與職務的需求。
選人與用人確實是人力資源管理中,最深的一門專業領域,在HR目前比較常用的選人技巧為「職能面談法」(或稱行為面談法),也就是從應徵者過去的經驗與行為,來判斷這個人的未來的行為與能力,只不過這門面談技巧,除了要累積較長的看人經驗之外,也必須要常常運用,這樣才不會因為「判斷」錯誤,而誤把「馮涼」當「馬京」,那可就糟糕了,這也是選人最重要的考驗了,不過就算我們初步判斷出一個人未來可能的行為與能力,還是要去思考未來要怎麼去用他,在這麼多年的職場工作經驗,我自己深深的體會,其實「用人」遠比「選人」還要困難太多了。
我從大學畢業後就開始擔任主管,剛開始幾年我也總認為,只要把人選好了,後面應該就沒有人和問題了,但是最後人「選」進來了,卻常常因為沒有「用」到對的地方,結果這個人等於是白「選」的,所謂的用人在人力資源管理學稱之為「安置」(Placement),也就是要針對每個「人」的能力與特質,把他有效的安排與運用到最合適的位置,而且還要去考量這個人與主管、團隊的能力,能否「互補」與「合作」,這部份就很困難了,大部分的HR或用人主管,是以自己累積的多年經驗,來做出判斷與安排,當然比較科學的方式是用性格或評鑑中心的模擬測驗,像PDP、DISC、Assessment Center,都是業界比較常用的評估方式,因為人只要放錯地方,對組織造成的傷害與影響,那真的可以用「災難」兩個字來形容。
所以我們可以看到很多企業,要不就是因為選錯人,要不就是不會用人,因而造成了很大的問題,最常見的就是很多人,原來在某個職務做的不錯,老闆就把他晉升為管理職,或是調到某個職務去歷練,但是,並沒有做好其他的配套設施,也沒有去考量、安排,其他人來「互補」與「協助」這個人的不足之處,結果最後不只沒有得到預期效果,反而造成了更大的問題,因此,身為人力資源管理的工作者,除了要幫組織建構一套很好的「選人」機制外,同時也要去幫組織架構另一套很好的「用人」機制,因為這是相輔相成的人力資源功能,也是缺一不可的,這樣也才能把組織的人力資本發揮的更為強大。
如果人力資源部門都能夠確實,把組織的選人與用人的制度都做的很好,相信整個組織對人的管理與運用,都能夠更具備挑戰性,我相信這也是可以讓組織,更認同HR的價值與專業的地方吧。
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1788538147.jpg 探訪台灣府城-「台南」
台灣最美的地方,除了東部花蓮與台東之外,再過來應該算是台灣的南部了,南台灣的天氣,有著四季如夏的溫暖,也造就了南部人的熱情,而南部各城市中,就屬台南這個老城市,可以算是歷史最優久,甚至在台北城尚未崛起之前,這裡還曾經是台灣府的府城,歷史上非常有名的鄭成功與荷蘭人的故事,也都源於這個城市。
小時候因為父親工作的關係,全家曾經在南部住了一段很長的時間,雖說我的故鄉是在台北縣,但我是出生於高雄縣岡山鎮,在這裡居住了十幾個年頭,也因為這兒離台南很近,所以小時候每個週末,爸媽都會連夾帶拖,帶著我們全家五口人,共乘父親那台拉風的摩托車,浩浩蕩蕩的一路騎到台南去逛夜市,當時台南在我的心目中,是非常繁榮熱鬧的地方,是我們這些鄉巴佬,最期盼與嚮往的大城市,而當時台南夜市都集中在一處叫做「沙卡里巴」(位於台南市中正路、友愛路及海安路之間的一個小吃區),這個名詞是從日據時代所流傳下來的,原意是「綜合商場」的意思,在當時整個「沙卡里巴」連小吃、服飾等各式各樣的商店總共有一百多家,好不熱鬧,不過,隨著時光飛逝,「沙卡里巴」也慢慢的沒落,不再是台南最熱鬧的地方了,這兒是我小時候對台南最美的回憶。
台灣以小吃聞名,其中以台南與宜蘭兩地的小吃,口味最獨特,對於台南小吃,相信大多數的台灣人,都能夠如數家珍般,講出幾個有名的台灣小吃,像是「鱔魚炒麵」、「棺材板」、「香腸跟糯米腸」、「米糕」、「度小月擔仔麵」、「蝦仁肉圓」、「蚵仔煎」、「蝦仁羹」、「蚵仔麵線」…..等等,其中台南的冰品更是極品,像是有名的「冬瓜茶」、「花生豆花」、「杏仁豆花」、「紅豆牛奶冰」、「水果冰」、「木瓜牛奶」…等等,更是令人垂延三尺,只不過隨著「沙卡里巴」的沒落,眾多小吃與夜市也散佈整個台南市區,整個台灣大概很少有像台南是這樣,到處是夜市、也必須跑到各處才能嘗到老字號的小吃店。
如果談到台灣的名勝古蹟,那台南絕對是當仁不讓,從三百年前荷蘭人佔據台灣時,台南就已經是整個台灣的政治經濟中心,像赤崁樓、安平古堡這些都是,當年荷蘭人為了防範大陸而興建的,等到鄭成功驅趕荷蘭人離開台灣之後,這裡也順其自然成為南明政府的要地,到了康熙之後台灣重歸滿清的版圖,這邊又繁榮了一段很長時間,也建築了很多古蹟,在清末的時候,台灣有名的「一府二鹿三艋胛」,而其中「府」指的就是當時的台南府,因此整個台南市區,就圍繞在充滿了古色古香的古味之中,許多建築與寺廟都是上百年以上的古蹟,這對於年紀很輕的台灣來說,算是難能可貴的了。
我跟台南其實還頗有緣分,從學校畢業後到職場工作,還曾經兩度來台南這個古鎮,待過了一段不短的時間,而我很多好同學、好朋友也都是台南人,而更令我沒想到的是,今年我們家老大考上了台南的成功大學,又讓我再次有機會造訪了這個城市,可能從小他也耳濡目染,我對台南這城市種種滴滴的感情,所以融入的速度,也比其它的同學來的快,這也讓我深感欣慰與開心,我相信因為又多了這層關係,未來我會有更多的機會,多次造訪台南這個「府城」!
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從影片來談企業組織
這幾天整個大陸最火紅的電影,大概就屬「建國大業」這部電影,這部影片是以1945年-1949年之間國民黨和共產黨協商會談的過程為背景,來敘述共產黨的建國歷史,如果跳脫歷史與政治的思維,其實這部影片有很多的內涵,是可以作為整個組織之借鏡與警惕的。
前幾天跟幾位同事去看由大陸中影集團董事長韓三平,集合了許多知名的演員,如成龍、李連杰、章子怡、劉德華、張國立、唐國強等超過50位大牌明星共同合演的巨片-「建國大業」,本片是以1945年-1949年之間國民黨和共產黨協商會談的過程為背景,來敘述共產黨的建國歷史,從歷史學的觀點來看,整部影片的敘述與當年實際的過程,絕大大份都是相吻合的,尤其導演能夠回復當年的實景來拍攝,更屬不容易,而這部影片的內容,讓我體會更深的是,影片中有許多成功與失敗者的行為與過程,在競爭激烈的企業與組織,也是一體適用的。
台灣的企業經營大師郭台銘先生曾說過一句名言-『天下沒有「大」的打敗「小」的,只有「快」的打敗「慢」的」』,如果從1945年抗戰結束後的局勢來看,蔣介石先生領導的國民黨軍隊,當時不管在軍隊的規模、人員素質、武器裝備、軍隊訓練等等,都是遠遠的超過當時由毛澤東先生所領導的人民解放軍,只不過組織雖大並不代表能夠因應局勢,而做出快速的反應,所以,國共兩軍在幾次的交鋒,國軍都處於挨打的位置,甚至同樣的問題會再而三的發生,反觀解放軍雖然也有挫折,但是卻能夠很快的在失敗中吸取教訓,這其實跟組織運作是相同的,不能夠及時在失敗中吸取教訓的組織,老是在同樣的問題上跌倒,相信就算組織再怎麼強大,早晚也會被競爭對手給幹掉。
在部影片也可以看到,很多當年共產黨組織的紀律與明確的分工,其中我最動容的一幕是在解放軍進入上海之後,為了達到不擾民的要求,所有的部隊捨棄到室內居住,而全體露宿街頭,軍隊能夠這樣的紀律嚴明,等於是對當時上海老百姓的愛民宣示,而另外一幕是毛澤東先生要求當時,林彪將軍率領的第四(東北)野戰軍,在很短的時間下,馬上率軍南下進攻華北地區,雖然當時部隊才剛打完東北會戰,極需休息與給養,但是,林彪思考了之後立即回電遵命執行,而後續的部隊行動方案,毛澤東就完全權授權給林彪將軍去執行,沒有做任何的干擾,這也像我們的組織一樣,決策者一旦方向確認之後,就必須堅定的去要求部屬執行,而且會尊重組織分工,不去干擾與影響部屬的作業執行。
相反的蔣介石先生就展現出不同的領導風格,本來計畫要把東北與華北的軍隊南調,卻因為部屬的反對而就沒有去堅持這樣的想法,另外在很多場戰爭時,卻喜歡在南京國防部,指揮在前線的將領如何作戰,這也說明領導者授權的重要性,兵法上有一句名言叫做「將在外軍令有所不受」,因為前線的狀況瞬息萬變,是遠在後方的總部很難了解的,如果領導者不能夠充分授權,反而喜歡牽制與干涉部屬,最後不僅失去部屬的信任,也無法有效去掌握瞬間出現的契機,當然就會影響整個情勢的後續發展。
而當年共產黨對於宣傳的運用,是做的非常成功,不僅讓每位解放軍都知道「為何而戰,為誰而戰之外」,也能夠讓全國知識分子都很認同他們的理念,這也就像企業如何讓其遠景,有效的運用行銷手法,讓我們的顧客、供應商與全體員工都了解是相同的,在企業的公關部門的企業識別CI(Corporate Identity)手法,以及人資部門的員工關係ER(Employee Relation)的功能,就是扮演相同的任務與角色,也就只有在組織內部的成員,都能清楚且認同企業的遠景與目標,甚至都願意共同為了這個理想,而付出與奉獻自己,這樣才能夠讓企業達到早日達到目標,這也讓我聯想到MTP(Management Training Program)這個課程,一句非常經典名言-「訊息共享、狀況共有」,而也因為領導者可以做到這樣,部屬就可以做到凡事都可以「自我支配」管理的境界。
最後我在影片中深深體會到,當年毛澤東先生對於人力資源的充分運用,把合適的人放到合適的位置,而且能夠有偉大的胸襟,把「非敵即友」的理念落實到實際的領導風格,不管任何曾經反對過他的人,只要願意認同理想,他都能夠去接受,這讓我想到春秋戰國五霸中,非常有名的君主「齊恒公」,他之所以可以成功就是用了一位很有謀略的宰相「管仲」,而其實最早管仲是他的王位競爭敵手,也是他大哥「公子糾」身旁的謀士,而且還曾經射殺過「齊恒公」,但是卻沒有成功,而「齊恒公」卻能在繼承王位之後,願意聽從鮑叔牙的建議啟用管仲,也促成的齊國後來能夠立足於春秋戰國的歷史中,這也是說明了,如果要成為一位成功的領導者,除了要能擅用組織的人力資源之外,寬闊的胸襟也是很重要的。
「他山之時可以攻錯」,不管我們身在任何的組織,都要從歷史中去學習,不管是成功或是敗的人,都是有很好的經驗足以讓我們去學習,我想雖然可能年代不同、情景不同、所遭遇的事情與困難也不盡相同,但是,成功者與失敗者在過程中的思維與抉擇,也都會有很多雷同與相近之處,而這也都是我們可以模擬與避免的地方,這也是我覺得可以從「建國大業」這部電影,更深入去思考與學習的。
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落實人才管理策略
作者:國立中央大學人資所教授暨EMBA執行長林文政教授
載自 2008.7月份哈佛商業評論,
面對高度競爭的 21 世紀,具有策略功能的「新人資」應運而生,成為企業向上提升的重要關鍵,中央大學教授林文政表示,企業應根據人才管理文化,訂出人力規劃策略目標,依據目標循序漸進展開人才管理、訓練發展及接班人計畫。
過去幾年,台灣企業歷經產業外移及人才外流的陣痛,如今不論是要走出去展開國際化經營,或是根留台灣、進行產業升級,都意識到人才資本的重要,但對於如何將之與企業發展策略連結呼應,如何衡量、各部門主管與人資之間的角色分工、高階主管對人才管理文化的推動等,則多半一知半解,或未真正落實,導致效益不彰。
從 2007 到 2008 年,中央大學人資所教授暨 EMBA 執行長林文政分析台灣企業是否趕上人力資本的潮流,帶著學生完成「標竿企業人才管理制度落實程度」調查。同時根據長期研究國內外企業的人資發展演變,整理出「人才管理模式」,對於缺乏系統性規劃,習慣走一步做一步的臺灣企業來說,這兩項成果,正是企業自我檢視與落實人才管理的最佳工具。
林文政指出,台灣企業的人資制度和組織架構一樣,滿足快速成長的需求常臨時擴充,弄得像「大人穿小孩衣服」。更嚴重的是,人才管理策略往往與企業文化脫鉤。企業應根據人才管理文化,訂出人力規劃策略目標,然後再依據目標展開人才管理、訓練發展,以及所謂的接班人計畫,他說,人才管理不外選、育、用、留,每一環節都有不可缺少的工具,要徹底落實,有二大關鍵原則,「一是三大基本元素缺一不可,二是循序漸進,並適時輔以績效管哩,每個步驟都不能輕呼。」
高潛能人才定位
所謂的人才管理三大基本元素,是指評量標準 ( 職能模式 ) 、評量工具 ( 如 360 度評量 ) 、人才發展計畫和制度。其中又以職能模型最為優先,其次是 360 度評量,從林文政所做的「 25 大標竿企業人才管理制度落實程度調查」結果可以看出,這兩項正是台灣企業欠缺或未落實之處,多少也解釋了何台灣企業人才管理普遍跟不上企業發展需求的原因,這項調查的對象包括台積電、聯電、廣達等高科技業,花旗、匯豐銀行、中信金、南山人壽等金融壽險業,以及中鋼、惠氏藥廠、福特六和等製造業。調查顯示,台積電、瀚宇彩晶等雖有組織的核心職能,卻未對每個工作發展出一套職能模型管理模式,不過, 2008 年台積電開始導入。 360 度評量也不算普及,約六成企業導入,企業導師 (mentor) 、教練型輔導 (coaching) 及職涯管理制度實施率較高,在 76% 至 88% 之間。工作輪調制度最普及,達 100% 。至於比較先進的人資策略夥伴制度,這 25 家標竿企業實施比率僅四成。
林文政特別呼籲,台灣企業應加強 360 度評量與績效管理工具的搭配運用,唯有如此,才能高潛能人才定位,他以「九宮格」的概念輔助說明,縱軸是領導潛能,橫軸是績效,經過這樣的交叉比對評量,落在右上角的 15% 到 20% 的人才,才能擠身高潛能領導人才 ( 及接班人計畫成員 ) 之列。針對領導潛能, 360 度評量是非常實用的工具,大部分經理人,雖然經常管理部屬,卻往往看不清自己的優缺點、潛在問題與能力,透過這個評量工具,一個人的領導與發展潛能圖像,便清楚浮現,如果領導前能表現平平,但某方面關鍵專業能力績效卓著,也可能落入右上方,但這一類人才屬於專業人才,應走另一條路,也就是說,頂尖人才管理應該雙軌並行。
臺灣企業長期偏重領導人才培養,輕忽專業職能人才發展,以致人才結構失調,不利長期發展與競爭。傳統薪級制度,對於專業人才的升遷多所限制,這也會引導人才往管理職發展,這導致核心或關鍵性人才全面性的匱乏。好在近幾年,台灣企業隨著人才管理的重視,也開始力求平衡,重視關鍵性專業人才的培養,林文政指出,光寶電子就是一個典型的例子,大約三年前開使導入人資管理策略夥伴制度,針對不同的關鍵功能部門的策略目標需求,配置內部人資客服代表 ( 人資 Customer service account representative) ,就近對這些部門量身訂作人才管理服務,台積電甚至更早開始啟動,林文政說明,這就好比把人資功能,嵌入製造、研發或營業等關鍵部門的運作,來自人資部門的代表,每天與該部門的人一起工作,甚至參與重要決策會議,了解其需求,進而結合人資後勤行政平台的技術性支援,該部門提供一套包括招募合適人才等選用育留系統「菜單」,甚至連績效管理和薪資獎酬制度都特別其設計打造。
檢驗接班候選人
360 度評量制度落實與否,也與接班人計畫的啟動與發展,有密切關係;台灣標竿企業 360 度評量實施比率僅六成,林文政指出,這與產業特性有關,金融壽險業多半屬開放性組織,採獎金為主的獎酬制度,比較能夠接受這種評量方式。但高科技產業,專業度高,組織較封閉,層級威權意識強烈, 360 度評量制度比較行不通。這也導致這些企業雖有導師和教練輔導制度與平台,但只能發揮在一般人才管理上,很難真正落實到接班人計畫中,關鍵就在無法具體辨識那些是真正合適的接班人選,接班人計畫,對象都是高潛能領導人才,也是企業未來的領導人,在養成階段,企業一方面運用各種人才管理工具,提升其領導統御和變革管理能力,另一方面也要持續運用及九宮格的評量方式逐年檢視。
林文政建議,被選為未來潛在接班人的,績效通常都無庸置疑,比較關鍵的反而是領導統御能力與技巧的提升,這包括遠景塑造、執行力、溝通協調,以及剛柔並濟的領袖魅力。這兩項指標的變化、分析與掌握,才是企業高潛能人才管理重點。有些頂尖人才,專業能力和績效一流,執行力超強,但績效的背後卻是部屬怨聲載道,這樣的人即使當了領導人,也很難驅動他人與他合作、他賣命,林文政特別舉花旗銀行的例子說明,花旗的接班人選必須連續三年這兩項指標的考核,都在九宮格右上角的區塊,進 20% 之列,才能留在接班人計畫中,如有一年不符合,就得重新來過。美商安捷倫的做法,雖然沒有如此嚴苛,但是每個層級的接班人計畫,也明訂候選人資格,即過去三年,至少必須有兩年的評量考核是進入前 20% 之列。
即使企業有完整的人才管理和各種潛能發展制度,也投入許多時間、成本,林文政建議企業還是必須經常檢驗三件事:
-接班人計劃或高潛能人才,在領導能力與快速晉升的潛力這兩方面,是否都準備好了?
-準備好上路的比率有多少?晉升比率為何?
-這類人才的離職率又是多少?
林文政指出,這樣的檢驗也是在提醒企業,人才留、用的重要性,不亞於人才管理與發展,否則一旦培養出來,很快就會被挖角離職,讓企業人才管理投資功虧一簣,另外,他特別強調,外在環境是變動的,企業的發展策略目標也必須適時調整,因此高潛能人才的定義不是一成不變,「最好與企業發展策略吻合」。
通常,高潛能人才是指高績效、具備高領導潛能的人,或指未來三到五年可快速晉升的優秀人才,或具備高度適應力、能夠跨文化領導的人才。如果企業要積極國際化,跨國經營與跨文化管理潛能人才,就是他優先要發掘培養的,林文政在韓國三星集團為例,再前往一個國家設廠前,會以留職停薪方式派駐專人研究當地的文化,這時間甚至可長達一年半。這種做法,直接而具體彰顯了企業的目標,效果也會立竿見影。
新人資的大挑戰
隨著新人資時代來臨,人資管理策略夥伴制度日益重要,企業對這種人才的需求也越來越大,他們該具備何種條件與特質?林文政分析,人資工作大致分為人資行政專家、員工諮商師、人資外交家、策略顧問等不同角色,也是人資職涯發展 ( 見表 2) 的不同階段,越高階,溝通談判技巧與人際關係、行銷管理等技能益發重要,最高階的人資客服主管扮演策略顧問角色,必須同時具備企業經營知識、變革管理、專案及人才管理、諮詢顧問、領導等多種能力。這樣的工作,不但多樣化,挑戰性高,因此吸引許多專業領域人才轉換跑道進入耕耘。安捷倫人資副總卓勝國就是一個例子,他們豐富的歷練與多元的學士背景,21 世紀人資領域注入更多創新的可能。
中央大學人資所 13 年來, 98% 的畢業生都進入這個領域工作。面對新人資時代的挑戰,林文政建議人資工作者,要勇敢進入專業功能領域實地磨練,強化自己的不同專業與應變能力,這對於成功扮演人資策略性管理夥伴有極大的幫助,也唯有如此,才能與越來越多從其他領域跳進人資領域的多元化人才競爭。
最近,他就鼓勵一位在聯電人資部門任職的學生,調到生產現場擔任基層主管,他的理由是,「如果你不瞭解服務對象的專業知識,如果用相同的語言溝通,爭取他們的信賴,甚至說服他們接納你的意見呢?」一語道出新人資工作的精隨,也點出企業人才管理策略的走向。
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哪些星座女子最聽話?
本文轉載台灣東森新聞電子報
欺軟怕硬這是動物的天性,愛情裡的男男女女也一樣,兩個人之中總有一個是要弱一點,退讓得多一點的,在愛情的戰爭裡既要懂得進攻,也要懂得退卻,那麽哪些星座的女子是最吃軟怕硬的呢?
★ NO.1 雙魚座
雙魚座的女生兩面性很強,在外面她們通常會幫老公繃住面子,很溫柔很聽話的樣子,但是在家裡的時候就不完全是這個樣子了,私底下的時候她們有點欺軟怕硬,你溫柔的話,她就是女王,你暴躁的話她就是綿羊。所以老公越凶她們越聽話,你要是鎮不住她們,就只能是被她們宰割了。

★NO.2 天蠍座
天蠍座的女生喜歡嘮叨另一半,而且嘮叨到上火的時候還很凶,尤其是如果你悶頭不回應她們,她們會越罵越凶,但是如果你們突然的凶她們一下,她們就會方寸大亂,因爲她們其實很愛自己的另一半,她們覺得她們凶你也好,罵你也好都是因爲愛你,但是如果因此讓你們不愛她了,她會得不償失,她們會180度大轉變的變成溫順小綿羊。

★NO.3 雙子座
雙子座的女生喜歡開玩笑,喜歡打打鬧鬧,做事說話有時會比較沒有分寸。比如有時候開玩笑說扔東西就亂扔東西,說要打你,順手拿起玻璃煙缸就敢直接從你腦門砸過去,或者你讓她覺得不爽,她就刷爆你的卡給你點顔色看看,你不凶她她完全意識不到她做錯了或者你真的很生氣。

★NO.4 魔羯座
魔羯座的女生喜歡冷戰擺冷臉,她們骨子裡是很驕傲的。如果你一直讓他們保持這麽驕傲、高高在上的姿態,往後的日子只能越來越難熬,你越寵她越讓她,她就會覺得,這說明我是對的,所以你才讓著我,因爲她們的世界是由純理性構建的,她們不認爲別人會因爲沒有錯而向她們讓步。但是只要你戳戳她的銳氣,偶爾也給她點冷臉色,她就會冷靜下來開始自我檢討。

★NO.5 射手座
射手座的女生比較大剌剌一點,有時候她們傷到對方了自己也不知道,而且有時候還會有點大女子主義,你不凶她一下有時候會意識不到,你是個男人,你是有男子氣概。另一半要偶爾凶一下她們才會反應過來,覺得說“對哦,我是女人,我應該溫柔點才對的”。
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如何掌握新人到職後的關鍵期
依照統計新人報到後的三個月之內,是離職風險最高的,而新人會在很短的時間內選擇離開,主要都跟環境適應不良有關係,所以如何讓新人度過這段時期,就成了人員留才很重要的工作,而這個工作除了是HR的責任外,直接主管更是直接影響新人去留的關鍵,畢竟直接主管是真正的人員管理,也是部門氣氛營造的主導者。
我在人力資源的領域工作這麼多年,碰到最煩惱的事情,就是當我們辛辛苦苦把一個人給找進來之後,過沒多久時間人就提出辭呈,因為一般來說員工進到公司大約至少6個月到一年的時間才會有生產力,所以只要在這段時間內離職的新進人員,都是一種浪費的成本,而依照統計新人到職後三個月內,是離職風險最高的,而為什麼在這段時間內新人的離職率會是最高的呢?主要是企業內在推力和環境外在拉力兩股力量的影響。
當新人剛進入一個新環境時,對組織人員和文化的不熟悉等因素,會把新人「推」出組織,若新人在得到這份工作之前,曾密集到各公司應徵,其他公司的邀約也可能會把新人「拉」過去,因此這兩項因素都是讓新人會在剛報到沒多久時,就會選擇離開的力量,尤其在職場歷練越久的人,一般都會拿之前服務過企業的工作環境、文化、人員相處方式來做比較,甚至我還碰過還有新人把公司餐廳的菜色拿來做比較的,當場讓總務同仁都傻眼了,只是會去相互比較本來就是人性的特質,是我們無法去避免的,所以要如何讓新人「移情別戀」,轉換心情來欣賞公司美與好的地方,就成為人資單位與部門主管的重要工作。
要讓新人對公司有好感,在初期的工作,是人力資源部門的行銷工作要做好,譬如從面試時,面試的流程與面試者,都要讓新人感覺到親切、合諧,專業的印象,並確認對方的期待與組織的需求能相吻合,在新人報到前,也可以提早把公司的相關資料,或者是受訓的課程內容、上課時間,都提供給新人參考,而當新人報到後的新人訓練,訓練部門也能以清晰、有趣與誠懇的方式,來表達企業的文化與願景,以及組織未來的發展方向,還有公司的福利制度與措施,讓新人心裡的不確定感降到最低。
而當新人完成新人訓練到職之後,留才的責任就開始轉到部門主管的手上,主管除了要讓新人快速了解業務外,更重要的是要讓新人,能夠很快的熟悉部門的人事與週遭環境,尤其新人報到後候的前兩天,是對公司觀感的關鍵期,像是剛上班的第一天,如果桌上沒有電腦,或是有電腦卻沒有密碼和電子郵件信箱、文具不齊全,名片也還沒印好等,這樣就不免讓新人產生負面的印象,這也新人剛入職時的幾周時,主管應該要做好的工作。
很多企業的人力資源部門會在組織規劃與設計,像類似「夥伴」(Buddy-Buddy),或者是導師(Mentor)等制度,在新人剛到職的這段期間,來協助主管照顧新人,但是,重責大任還是落在直接主管的身上,因為主管是真正的人員管理者,也是部門氣氛營造的主導者,所以會直接影響到新人去留的關鍵,這也是很多人資單位的訓練部門,會把如何照顧與留住新人,規劃到管理課程裡去教導主管,否則如果沒有好好的留住新人,人資部門永遠都不斷在招募、而新人報到不久後又離職,又得重新找人,這樣的惡性循環中在繞著,花了好多時間與成本在找人,都是在做「白工」。
也許是因為很多用人主管,都沒有掌握住新人報到後,三個月時間的關鍵期,應該做好的事情,所以,等到新人遞出辭呈之後,才懊惱並回來找人資單位來協助,不過,當事情到了這個時候,絕大部分的新人應該都已經「鐵了心」,選擇做出「琵琶別抱」的決定,大概都很難挽回了,因此,主管與HR人員千萬都不能忽視,在這段期間應該要去做,可以讓新人有所感受各項細節,這樣也才能降低新人離職率。
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實力決定一切
在我們的人生中,不論是晉升、談判、發展,靠的全是自己的實力,當我們擁有實力就可以支配與主導整個局勢,相對的如果我們沒有實力,那一切只能任憑別人來擺佈,所以如何培養與增強自己在職場的「實力」,是我們每個人必須去努力的。
最近碰到幾位在華南地區工作人資朋友,每個人都非常的苦惱,最近因為作業員很難找,所以,幾乎影響了整個工廠的運作,甚至有些公司因為缺員而被迫必須停止生產,而這時候哪間公司的人資招募部門,是否可以展現出來,在短期間招募到生產線所需要的人力,就成為很重要的績效指標支一,而人資單位的主管也會因為具備不同的「實力」情況,得到組織成員不同程度的尊重與肯定,當然現在實力越強的HR,講話就可以更大聲了。
很多在談判的情境中,我們都會看到比較有實力的一方,往往都是掌握與主導一切的人,而另一方則只能不斷的退讓與妥協,所以如果想要在談判桌上能夠贏得更多,唯一能靠的就是「實力」,這是談判學上的重要關鍵要素,相同的我們在職場工作,不論是晉升、調薪、發展,主要靠的也都是自己的實力,記得我剛從學校畢業到職場工作的時候,因為年輕氣盛很自以為是,當時有一位同事笑著告訴我說「耍威風鬧脾氣是沒用的,厲害的人是以自己的實力來讓對方佩服、且畏懼你的」,這句話深深的影響了自己,在後來待人處世的態度,確實是如果我們自己擁有了實力,根本不需要動怒、畏懼或退縮。
幾年前台灣有位知名的管理學者,曾經講過這樣一句話,「我們每個人應該要去思考,如果有一天當我們沒有名片上的抬頭時,自己還剩下什麼?」,是的,如果一個人真的沒有實力,靠的只是運氣或是機緣或是關係,只要有一天這些可以依恃的外在環境都不存在了,也就是人生與職場衰敗的時候,這些曾經擁有的都會是像曇花一現般,都只是短暫的,而無法長期去擁有,當然我們講的所謂實力,不僅包含了自己的專業能力,也包含了自己可以掌握的資源與人脈等等,可以令人佩服與認同的有形與無形的力量。
所以,只要我們擁有實力就可以支配與主導整個局勢,相對的如果我們沒有實力,那一切只能任憑別人來擺佈,所以要想長長久久的在職場歷久不衰,就要去思考與努力去培養與增強自己在職場的「實力」。
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能力的加減乘除
剛從學校畢業的學生進入職場時,每位同學的能力大致都相同的,可是隨著在職場歷練了一段時間之後,每個人的能力都產生了變化,只是有人以幾何的速度增加,有人則是倍速增加,有人卻只有一些增加,更有人不增反減,而這結果在於平日潛移默化的投入,但卻也改變了每個人的未來。
去年我剛接手這裡的人力資源部門時,這邊的同仁大都是從學校畢業沒幾年的年輕人,當時有幾位在學歷與表達都很不錯的人,我覺得只要他們願意投入去做,將來可能一定會成為團隊很重要的一員,而同時也有幾位學歷一般,而也缺乏自信的人,不過,我可以感覺到,在他們內心深處充滿了企圖心,於是我做出了決定,不管他們的資質是怎樣,我同時都給他們機會,親自從人資專業基礎來教起,經過這一年多來的長期培育與教導,每個人的能力都產生了變化,只是程度上有所不同,有趣的是原來覺得不錯的人,反而進步不多,而本來資質與自信心一般的人,反而現在卻慢慢脫穎而出,成為擔負部門很重要的工作。
我記得有句話是這麼說,「20歲以前自己的容貌是由父母親負責,而20歲以後自己的容貌是由自己來負責」,這也是說成年以後自己內在的歷練與學習,都會影響到自己外在的面貌,所以成年之後自己外表的美與醜,就怨不得任何人,因為一切操縱再自己的手裡,而相同的道理,放到我們的能力也是一樣的,同樣是學習與成長的機會,有人全力以赴,放棄自己休息的機會去爭取,而有人卻是只會想、只會說,但投入的程度卻遠遠的不足,如果自己沒有比別人,花更多的時間與心力去投資與經營,就算原來比別人有得天獨厚的優勢,最終也還是會被別人給追上的。
其實每一位剛從學校畢業的學生進入職場時,每位同學的能力大致都相同的,可是隨著在職場歷練了一段時間之後,每個人的能力開始產生了變化,只是有人以幾何的速度增加,有人則是倍速增加,有人卻只有一些增加,更有人不增反減,而這結果在於平日潛移默化的投入,但這個結果卻也改變了每個人的未來,如果我們把時間當成是「基數」,那投入的程度就讓它會變成是「被乘數」、「被加數」、「被減數」、「被除數」,也就是說所有的變化全部源於自己的投入程度,也就是我們講的態度,這也是為何我們常說「態度決定高度」,「態度決定一切」的原因所在,越積極的態度,就會讓時間這個「基數」,轉化的質變就會更正面,成效也就越強,相反的,越消極的態度,就會讓時間這個「基數」,轉化的質變就越低,甚至最後就成了負數,也就是浪費時間。
如果我們希望自己未來的職場與人生想怎麼樣,就要懂得去擅用時間這個「基數」,調整好的態度,讓它產生更棒的化學效果,這個過程與結果是全部操縱在自己的手裡,別人無需要為你負責。
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要學習避免感情用事
人是感情的動物,當平時談論別人的事情的時候,可能講的「頭頭是道」非常理性、有邏輯,但是,輪到自己面對一樣的事情時,卻無法理性面對,反而因為「感情用事」,在混亂中去做出錯誤的決定、行為,所以要如何學習,去避免自己不要「感情用事」,是我們人生中面對的最大的挑戰。
相信每個人都曾有過這樣的經驗,當我們因為無法與某些人溝通,都會很氣憤的跟旁人說「當時真的很想揍對方一頓」,不過,我相信絕大部分的人,都只是說說而已,不會真的有人最後會去揍人,只是我們人常常會因為「感情用事」,在短暫的瞬間時間,失去了理智,並且做出錯誤的決定與行為,等到事過境遷之後,才深深的後悔與懊惱不已,所以,不論我們是在職場工作,或是在日常的生活中,都要讓自己避免做任何事情都不要「感情用事」。
前兩天台灣中天綜合台的節目「大學生了沒」,剛好也探討了男生與女生,彼此之間的認知差異,節目也邀請了知名的心理學家,來向與會的大學生來分享,其中我覺得最有趣是,「困在高塔女人」的這個理論,這是從心理學角度來看,男生總愛把女生看成「困在高塔」一樣,等待英勇的他來拯救對方,所以,往往為了要英雄救美,就會失去了理智,不會認真去思考,對方的「優點」與「缺點」,就算旁人怎麼勸阻、分析,就是不願意去面對,而相對的,女生看到來救援自己的男生,所以,同樣也會失去了理智,沒辦法很冷靜的思考與看待對方。
我記得在學校唸書時,有位老師就這樣告誡過我們同學,人畢竟是感情的動物,當平時談論別人的事情的時候,可能講的「頭頭是道」且非常理性、有邏輯,但是,輪到自己面對一樣的事情的時候,卻無法理性去面對,反而因為「感情用事」,而在混亂中去做出錯誤的決定、行為,所以,老師就教我們「當自己生氣、憤怒或是太過開心、興奮時,千萬不要做出任何的決定」,因為那都是沒有理智的抉擇,肯定在事後一定會懊惱的,這也是為何有人說,在職場工作「EQ」是很重要的原因,不過,真的要讓自己隨時保持冷靜、理智的心,確實也是很不容易的事情,這也只能不斷的靠著工作歷練,來讓自己學會如何來有效的掌控。
也許當下次我們陷入「喜、怒、哀、樂」的情緒時,可能先要讓自己冷靜一下,然後再決定並做出下一步的決定,可能這樣就不致於陷入「感情用事」的泥沼中了。
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薪酬管理走向M型化
作者:林宏達(本篇文章摘自: 商業周刊第 1046 期)
分紅成本大幅攀升,再用股票打包一切,就是浪費公司資源。企業必須拉大薪酬差異,配合人性化管理,才能把錢花在刀口上。
沒有分紅,我為什麼要留在這裡?」小芬,擁有律師執照,在國內大型手機廠當法務,每個月底薪五萬元,比不上在律師事務所的同學的一半。最新的壞消息是,她聽說,明年員工分紅費用化之後,公司給股票將更集中在研發工程師身上,她可領到的股票數量,可能會從「張數」改成以「股數」計算。最後,她下定決心,寄出了離職信。在她的部門,一半的同事已陸續離職。
場景轉到另一場科技人的大學同學聚會,他們任職聯發科等IC設計公司,「如果員工分紅讓你的薪水縮水,你會怎麼辦?」有人提問。「以前我領五百萬年薪,忙到一年眼睛曾爆掉四根血管,如果以後薪水只剩二百五十萬,那就做慢一點,一年爆兩根血管就好,」另一位工程師笑答。
他們並不是特例。未來員工分紅費用化之後,公司每拿出一塊錢紅利分給員工,都要從自己的口袋掏。以聯發科為例試算,一個月薪四萬元的員工,即使調薪三成,員工的年收入仍將平均打七五折。
同樣的員工人數,卻要分一個更小的餅,企業要怎麼做,才能讓員工繼續為公司拚命?在市場上維持人才的競爭力?
人力管理,勢必差異化 
股票將集中發給鑽石級、白金級人才
「未來企業給員工股票分紅,更要給在刀口上。」惠悅企管顧問公司副總經理李彥興形容,「過去大家都捧金飯碗,現在,大鍋飯的時代不再,每個人會依據能力,被公司分成能捧鑽石級飯碗、白金飯碗、銀飯碗、銅飯碗、錫飯碗……等不同人才。」
未來,股票將只集中在白金、鑽石級人才身上,尤其是鑽石級人才會領得比現在更多;其他人將只領到現金與「以股數計算」的股票,整體薪資下降;股票發放也會出現M型化。
李彥興分析,過去股票獎勵的成本太低,效果又太好,企業用起來自然很大方。但其實,股票分紅,是最陽春的獎勵工具,只能針對員工過去的表現進行獎勵,但公司未來是否持續成長,並不影響員工領到的股票,員工也就沒有誘因為公司想長期的策略。
然而,明年以後,企業若再盲目濫發股票,不但增加營運成本,對公司成長也沒有幫助,「公司必須把分紅制度跟未來目標綁得更緊,才能提高效益。」李彥興說,「分紅給誰?給什麼樣的獎勵?怎麼給?」都要重新設計,企業的獎勵會越來越被精細化管理。
「未來薪資的差異一定會拉大,」中華人力資源管理協會副主委萬子綾也說,企業利用這個時候,進行薪資調整,人力可以汰舊換新。若該人才對公司貢獻不大,整體薪資會被大幅降低,若因此離開,公司還能省下一筆遣散費。因此,企業必須從人力資源管理(Human resources management),進階到人才管理(Talent Management),盤點公司的人力需求、清楚定義每個工作職責,列出哪些人是關鍵人才,是公司未來要花錢投資的對象。
至於,未來員工紅利又該怎麼給?惠悅企管顧問公司協理林永青分析,現在許多大型電子公司已經準備把員工認股憑證、庫藏股變成新的紅利發放工具。
財務獎酬,更緊綁目標 
認股憑證、庫藏股成新分紅工具
他分析,「員工認股憑證」較適合未來股價看漲的公司。也就是說,公司發給員工一個權利,可以特定價格買進公司股票;若未來股價上漲超過這個價格,員工就能用較低的價格買入公司股票,賺得價差;但若公司股價不漲反跌,這個權利將形同廢紙。因此,對高成長性的公司來說,員工會更賣力工作,讓公司成長,也為自己的荷包加值。
但對成熟型的公司來說,他們多半選擇「庫藏股」為分紅工具。庫藏股,是公司趁股價低迷時買進股票,然後再跟員工訂定一個目標,如果達成,公司就以低於市價的價格把股票賣給員工,讓員工賺取價差。「這個方法,是選擇權的變形,」林永青說,「但這個方法不會稀釋股東的股權,也不會稀釋公司每股盈餘,」因為這些股票是原本已在市場流通的股票,並非公司發行新股,所以適合大型成熟公司,例如聯電等公司都以此為獎勵工具。
第三種方法,則是限制型股票,微軟(Microsoft)、英特爾(Intel)等公司都用這個方法激勵員工。過去,當企業發給員工股票後,員工可以直接打包帶走。但限制型股票卻限定員工必須達成特定業績,才可把領到的股票變現,例如市占率達到三○%等目標。這種方式可以將公司的未來與員工績效更密切結合,因此深受企業青睞,但國內法規尚未通過。
非財務獎酬,更體貼員工 
生活關懷、彈性工時將創造更多驚喜
除了薪資、人才管理更精細化外,中央大學人資所副教授林文政認為,「非財務性的獎勵會變成趨勢。」每個員工的需求不一樣,對中高階主管來說,薪水可能是工作的主要報酬;但是對年輕員工來說,教育訓練、發揮的空間,卻比薪水更重要。
只是,過去管理階層很少思考非財務性的獎勵,員工福利相對很陽春。譬如,惠悅最近為一家科技公司設計獎酬制度時,問該公司的高階主管們,「除了分紅配股以外,還想要公司給你什麼?」所有主管想了半小時,仍想不出來。一小時後,才有人提出「配車、健康檢查」等其他需求。
若公司認真調查後會發現,有些非財務性的獎勵,常常是「花小錢,卻可產生大效用」,李彥興說。
根據美國經驗,二○○一年時,美國企業分給員工的股票選擇權(編按:等同台灣的員工股票分紅制)高達一千三百億美元(約合新台幣四兆二千億元)。但分紅費用化之後,到二○○七年時,這個數字只剩下四百億美元,約是當初的三成。能給的錢變少,美國企業的做法,就是用更人性化的管理,加強員工的工作意願。
譬如,微軟就透過內部行銷,讓員工的工作與生活更便利、有趣。他們為員工請五星級的管家打掃員工的家,讓他們下班時驚喜的發現「自己的豬窩變金窩」了,或是幫員工請保鑣,讓他不用擔心自己的安全。又如,針對大學時曾申請助學貸款的年輕員工,他們替這些員工另外開一個償還貸款的戶頭,如果他們服務年資超過兩年或五年,公司就會另外發一筆留任獎金,幫他還貸款。另外,公司也會配合員工的生涯發展設計工作,像是剛生小孩的媽媽,微軟不但會在小孩滿月之後半年,打電話問員工有沒有興趣回來工作,還會設計只有半天的工作時程,讓員工可以兼顧工作和家庭。
除了留才以外,企業主最需要的就是,重新思考公司的營運模式與企業文化。因為營運成本大幅攀升,公司是否還要保留利潤低的產品線,而聚焦高附加價值的生意?而為了吸引一流人才,公司要展現什麼樣的企業文化,讓員工願意一起打拚?
「股票打包一切的時代已經過去,」林文政說。未來,企業從營運模式、企業文化,到人才管理,都需要重新檢討,才能在這個殺戮時代勝出。
後分紅時代,個人加值攻略
「被取代性高的員工,加薪(固定薪)的比例會較高,公司只會把股票用在有長期價值的人才身上。」一位竹科的人事主管觀察,換句話說,公司打算發多少股票給你,就透露你對公司的重要性。
後分紅時代,一般員工和中階主管又該如何替自己布局,爭取更好的薪資?
從短期來看,即使是法務等後勤單位,若懂得設定目標,提出具體指標,就有機會說服公司提供較高的股票紅利。譬如,若重大案件勝訴,公司就應發給一定的股票紅利。
長期來說,經緯智庫總經理許書揚則認為,薪水不是最優先的考慮,最好的方式是爭取出國歷練的機會,提高自己的國際化程度。目前台灣的國際化科技人才仍不足,尤其是對歐、美市場的掌握度。
不只台灣,現在連大陸公司也積極到台灣尋找國際化人才,「會來的都是知名大品牌,他們只要有國際經驗的人,」他說,如果碰到適合的人才,薪水幾乎沒有限制。藝珂總經理陳玉芬也分析,現在全球科技業都缺人,像在新加坡,同樣是科技業中階主管,年薪卻可能是台灣的兩倍,如果是找總經理,年薪新台幣兩千萬起跳也不稀奇。她認為,台灣科技人的素質並不差,但要懂得行銷自己,才能爭取更好的職場行情。
除了國際化,許書揚也建議,專業人員應該定期把頭抬起來,瞭解自己業務範圍外發生了哪些重要變化。像研發人員平常忙著鑽研最新技術,如果不知道對手的最新動態,結果可能只是白忙一場,如果有餘力,不妨參加EMBA課程,一方面為擔任主管職做準備,另一方面可以拓展不同領域的人脈,一舉兩得。
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再次來訪廈門
廈門這個曾經以前我在服役時,矗立於我立足的對岸,也是離我祖籍所在之地「漳州」,極為接近的城市,今年我前後來了兩趟這個城市,兩次雖然都是來去匆匆,但是,兩次對廈門的感覺卻是完全的不同。
今年元旦我跟幾位同事,一起到廈門旅遊並尋朔祖尋源,當時自己的心情除了喜悅之外,也有近鄉情怯的感受,尤其我當年曾經在3500公尺外的金門島,隔海相望廈門的濱島大道,鄰近廈門大學那幅「一國兩制統一中國」的牌樓,而這邊居民所講的「閩南話」,也跟台灣人講的「閩南話」,也幾乎是大同小異的,當時唯一比較遺憾的是,去了趟「漳州」去朔祖尋源,但卻沒有找到祖先發跡之處,這整個大概就是我上次來廈門的許許多感受。
而這次我是應中央人資所所友,也是我們一般生同學的邀請,再次來訪廈門,除了拜訪他們公司之外,也順便到了廈門科技園區逛逛,讓我對廈門的感覺完全跟上次不一樣,感覺廈門是那種充滿了活力,以及蓄意待發的新興城市,尤其我又有機會與本地人資人員與單位主管一起面對面,彼此分享個人的經驗與心得,這也是我本次來廈門極大的收穫之一,而我也藉此慢慢了解福建地區,許許多多人力資源管理的差異性與特殊性,就我個人職涯的工作經驗裡,整個大中華地區,像是華北、華東、華中、華南地區的人力資源,或多或少都曾經接觸過,只有東北與福建地區我還是完全的一片空白,這次短暫的接觸與停留,多少也把這個空白填了些顏色。
除此之外,這次我也到廈門市中心的附近的街道去逛逛,這與我上次來玩時,主要是在海邊附近的景點去旅遊又完全的不同,人資所的同學告訴我這幾年這邊的發展非常快,許多大陸各地好吃的東西,在廈門都可以找到,當然也包含了台灣許多好吃的東西,畢竟這邊是大陸離台灣最近的城市,我嚐試了一些之後,真的覺得這裡已經不輸給了,大陸許多其他的大城市,同學還打趣的跟我說,如果我覺得依依不捨,可以考慮來這裡跟他一起奮鬥!我聽完之後哈哈大笑,然後回答他說「如果只為了好吃就到一個城市工作,讓我可能就留在台灣囉!」,想想這些年我到過亞洲好多國家,也到過大陸好多的城市,光是品嘗了好吃的東西,就讓我回味無窮啊!
馬上又要結束這次的廈門之旅,我想下次絕對還有機會,來再訪這個既古色古香、又充滿活力的新興城市!再見囉!廈門!我們下次再見!
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以企業大學來長期提昇組織人力資本
當企業面臨人才戰爭時,並不是每家企業都能在找尋人才時,可以投入更高的人事成本,來僱佣市場上優秀員工,或者只能聘僱少許優秀員工,而訓練發展部門九可以以企業大學的長期培養模式,來提升組織整體的人力資本,來增強企業的競爭能力。
有一位企業執行長CEO(Chief Executive Officer),在高階主管會議上,對人資長CHO(Chief HR Officer)說「如果公司的招募策略不是找找業界的一流人才,那HR就要去思考、規劃與協助各事業群BU(Business Unit)單位,如何再短時間內將這些人才培養成一流的人才,且又具備了高度的競爭力」,當人資長在會議上接獲了CEO的指示之後,馬上就召集了人資單位裡,管轄整個訓練發展部門HRD(Human Resource Development)的主管,一起\來討論與研究對策,最後的結論,是由先去了解這些人員的組織、工作、個人需求,然後擬訂出整個企業的訓練發展體系,讓員工依循這樣的體系來成長與發展,期許最終能讓整個組織的人力資本給提升起來。
以上的作法是越來越多企業的人資單位,目前所遭遇的困境,以及所提出的建議與作法,隨著人才戰爭的激烈與白刃化,並不是每家企業都能在找尋人才時,可以投入更高的人事成本,來僱佣市場上優秀員工,或者只能聘僱少許優秀員工,其餘大部分的員工,都只能僱用一般較平凡的員工,但是,這並不代表組織整體的人力質本,就缺乏競爭能力,人力資源單位的訓練發展部門,就被賦予類似像學校一樣,長期培養與提升組織人力資本的使命,而這也是這些年,很多企業大學油然而生的原因,本來人力資本的提升,就是要長期投資與培養的,尤其要讓一位平凡的員工,銳變成為優秀的菁英,如果沒有花上幾年時間,是很難達到這個目標的。
在人力資源管理的學術理論,都指出人資部門在組織的最大價值就是提升組織的人力資本,而從事人力資源管理工作的朋友,雖然也都知道這個道理,但是,到底要怎樣做才能讓組織人力資提升呢?這是個有挑戰也是很困難的問題,而執行的成效與結果,確實也很難去有效的評估,所以,如果企業能把人力資本的發展方式,從企業大學的方向去思考,就不會去追求短期效益,或者只重視數字的結果,來思考組織人力資本的效益,畢竟人才發展的工作,還是需要花長時間來進行與推展的,當然,HR還是要去評估,組織人力資本的「質」,經過長期投資是否已經有很大的調整與改變。
我想未來的企業大學,除了肩付著原有組織,基本的訓練與發展需求,其重要的使命將會是要,提升整個企業的人力素質,而這也是人力資源發展從業人員,另一種挑戰與更大的價值。
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授權的重要性
對於主管而言最好的培育部屬,以及有效充分運用自己時間的方式,就是能夠充分授權給部屬,只是如果不當的授權,或是過度的授權,都只會讓部屬受到傷害,而組織也會承受更大的災難,因此如何做好授權是一位主管的重要職責。
有位主管最近因為工作量太大,而常常生病不舒服,當我跟他聊天時,他跟我訴苦的說「我安排了給他很多的工作,他每天都忙到無法休息」,我笑著問他「可是你沒有發現,你的部屬有很多人都沒有你忙嗎?」,他點點頭但卻跟我說「可是我覺得很多事情他們都不能去做,所以只好自己把工作攬下來做」,我聽完之後馬上對他點出了兩個問題,第一、主管對於部屬日常培育的方式與成效?第二、主管應該如何進行授權的?他聽完之後搖搖頭的告訴我「自己沒有把這兩件事情認真的去執行它」。
有很多主管每天忙碌的半死,感覺唯有這樣才能突顯出他的價值,而相對於自己的部屬就沒有適時去培育,有計畫的來幫自己分憂解勞,甚至根本覺得部屬能力太差,達不到自己的要求標準,就不願意讓部屬去嘗試接手自己的工作,或者是主管本身內心害怕、擔憂如果授權給部屬之後,等部屬能力強了之後,就會把自己給幹掉、取而代之,所以,也就緊握住權力不放,寧願把自己累死了,也不願意放手給部屬去做,這都是為什麼在整個組織發展中,人才培育一直做不好的主因,因為在整個組織裡,永遠都只有人資單位在努力推動,但是主管卻無法全力配合的原因所在。
不管是什麼原因導致主管不願意授權,導致很多主管每天的時間都完全的被綁死,其結果不是主管的身體被累壞,或只去做了一些,對組織價值較低的小事情,而放掉了真正影響組織的大事情,甚至也沒有時間能夠靜下來,去思考整個部門與組織的未來佈局,而有些不肖的部屬可能就趁機,樂得就把問題丟回給主管去處理,而優秀的部屬也因此無法獲得培養與發展,對於主管而言最好的培育部屬,以及有效充分運用自己時間的方式,就是能夠充分授權給部屬,而授權的方式大概有三個步驟:第一是提升部屬的能力,第二是以代理方式接替工作,第三才是真正的授權給部屬,而主管在整個授權過程,是扮演教練(Coach)與督導者(Auditor)的兩種角色,這樣才能讓部屬藉由逐步的歷練,可以提升更多自己的能力與視野。
雖然授權是提升部屬的能力,以及有效讓主管時間管理的好方式,但是,如果不當的授權,或是過度的授權,都只會讓部屬受到傷害,而組織也會承受更大的災難,因此如何做好授權是一位主管的重要職責,也是人資部門,應該將之納入整個管理體系運作的,這樣才能將授權的運作方式,符合企業實際的需求。
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下班後你在做什麼?
要看一個人未來是否有競爭力,就看他下班之後做了些什麼?有人下班了,就坐在電視機前或電腦前什麼都不做,但是有些人很會充分安排與利用時間,既讓自己充分休息、也讓自己思考、也會讓自己學習,長久下來,會充分利用時間的人,不僅在職場上取得領先,他的人生也會比其他人過的還燦爛。
最近有同事跟我聊到,自己下班之後總是覺得好無聊,我笑著問他「為什麼覺得很無聊呢?」,這位同事回答我說「每天下班了他就坐在電視機前看電視,日復一日」,我聽了就問他「那除了看電視之外你下班了還做什麼事情?」,他聯想都沒想就回答我說「上網看電影跟去外面晃晃」,我聽完之後問他「你從來都沒有去想過與規劃自己下班後的時間嗎?」,這位同事搖搖頭說「沒有啊!幹麻這麼累,想到什麼就做什麼了」,無獨有偶的是我有另位同事,卻跟他是完全不一樣,每天都會讓自己在11點前上床休息,而從下了班到上床睡覺這段時間,他會去看一些書,思考工作或生活上的一些事情,然後寫寫自己喜歡的文章,每週也有幾天晚上會去運動,假日除了到郊外去走走之外,也會去逛逛圖書館看看書。
上帝給予每個人每天的時間都是一樣的,只是有人會將自己的時間揮發到淋漓盡致,但是而有些人,卻是將自己的時間過的黯淡無光,等到過了一段時間之後,才猛然的發覺到,為什麼別人的生活可以那麼的多彩多姿,但是,自己好像卻是這麼虛度光陰,什麼也學不到、什麼也沒得到,隨著自己的年華逐漸老去,就開始不斷的去怨天尤人,可是卻從來不去思考,自己長期以來浪費自己「時間」的方式,這或許也是曾經有人這麼說「可憐之人必有可惡之處」,真正的真諦之所在。
記得小時候讀過一句成語叫做「鐵杵也能磨成繡花針」,這句成語真正的涵義是告訴我們,很多事情只有願意、有耐心,就算在難的事情都能卻克服的,其實人生最困難的事情,並不是無法改變,而是自己能去培養一個好習慣並長期去執行它,來這也是古人所說的「知易行難」的道理,三年多前我因為長期工作的壓力,導致身體有點不舒服,有位醫生要我去游泳來改善這個毛病,而且至少要持續一年才會得到結果,於是我自己就開始每天早上開始去晨泳,從夏天跨過冬天到另一年的夏天,游泳的距離也從50公尺開始,最後已經可以游到了2500公尺,這樣的持續運動不僅改善了我的身體健康,也讓我體驗到了「人只要願意,沒什麼做不到的」。
如果我們能夠去好好運用下班後的時間,甚至去投入時間去學習與經營人脈,都是可以讓自己獲益良多,很多年前開始,我每週都會花一些時間去投入人資聯誼會社團的工作,而這一做就整整將近8年的時間,開始很多人都會覺得我很傻,沒事幹麼去做義工,還免費去帶一群熱誠,剛進入HR領域,卻沒有什麼經驗的年輕人,但是因為學習是相互的,我在他們身上學到了很多事情,而且我也得到廣大的人脈資源,這些收穫與成果都是到了現在才慢慢的開始收割。
我深信有學習習慣的人,絕對會長期領先其他人,這是在職場永遠不變的道理,所以自己要如何去好好規劃與擅用自己下班後的時間,是自己超越他人的最重要關鍵因素之一,記得不要再想太多了!「Just do it」!
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因果關係圖
佛教有這麼一句諺語「種什麼樣的因,就會得什麼樣的果」,所謂的「因果關係」,並不是只要自己有投入,就會有預期的結果,重點在於事先是否做好探索問題、找到真正「原因」是什麼?因為這會影響是否用對方法與工具,而不同的方法與工具,也會讓結果會有所差異。
前兩天我跟某位在知名大企業裡,擔任高階主管的朋友一起吃飯,在餐宴中我們聊到很多事情,其中最令我印象深刻的是,他在職場這麼多年的努力過程,對於每項工作,事先都會針對預期標的目標,確實蒐集與掌握訊息,然後思考好要運用何種方式與資源,最後就會盡心盡力去達成,而產出的結果也都如他所預期的,所以老闆都很願意將公司的重責大任託付給他,我想這也就是懂得「種什麼樣的因,所以就會有什麼樣的果」。
我非常認同這位朋友的觀念,凡事必有「因」,才會有所「果」,可能很多人都會以為認為所謂的「因」,就只要自己去投入了,就會有預期產生的「果」,其實很多事情雖然投入了,但最後不如預期,主要原因是在最初,我們並沒有好好去探索問題、找到真正原因到底是什麼?以及可以讓我們去達成與成功的關鍵要素是什麼?所以也就沒有用對的方法與工具,所以因為有了這樣的不確定的「因」,當然就有得不到預期的成果。
在企業的品質管理的「新QC七手法」中,有個手法叫做「關連圖法Relation Method」,它是在教導我們運用關聯思考的方式,來分析與找出問題發生原因的關連性,並找出最好的解決方式,這樣除了可以完整的看到問題之外,也可以思考如何找到對的方法與工具,來完全的解決這些問題,因為問題的發生,絕對不會只有單一性的,它是會產生連鎖性的效應,所以如果沒有找出,造成每件問題發生的原因,以及它所影響的層面,問題就會不斷的週而復始的發生,結果當然也很難如我們的預期。
舉個例子來說,假使公司近期人員離職率不斷偏高,假使我們只單從「薪資低於市場因素」這一項因素來解決,可能就很難去降低離職率,因為要考慮到的相關連的問題,有很多的因素,也許薪資本來就低了一些,但是,主管的管理風格也不成熟,再加上近期工作壓力又大,公司提供的食宿又令人不舒服,所以當這些因素都串聯起來之後,就會如滾雪球一樣,讓員工心理產生不如歸去的感受,因此,這些會造成員工離職的原因之間的關連性,我們當然都要先去探索、分析與思考,才能夠去對症下藥,達到我們的預期目標。
所以未來如果當我們自認為付出了很多,卻得不到預期的成果,先不要去怨天尤人,因為事出有因,要先回頭去探索,到底是哪些原因造成了今天的結果,而每項問題又有哪些的關連性,記住!問題的發生,絕對不會只有單一性的,它是會產生連鎖性的效應,如果一昧的投入錯誤,投入再多也是枉然的,永遠不如自己的預期。
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  • Sep 15 Tue 2009 10:33
  • 速度

速度
在現今競爭激烈的世界,速度已經成為成敗與否的重要關鍵要素,鴻海集團(富士康)董事長郭台銘先生,曾經有一句名言,「在今天的世界,沒有『大』的打敗『小』的,只有『快』的打敗『慢』的」,這句話用在現在的任何職場競爭,都是非常適用的,因為很多機會都在「等待」、「猶豫」中失去了成功的契機。
最近我跟一位事事講求效率的主管開會,在他主持的會議裡,只能用「快、狠、準」三個字來形容,在會議裡只要部屬給他的答案是不確定,他就會引述鴻海集團(富士康)董事長郭台銘先生的名言,「在今天的世界,沒有『大』的打敗『小』的,只有『快』的打敗『慢』的」,然後語重心長的跟所有部屬們問說「我們想要等,但是我們的顧客會願意等待嗎?」,對他而言所謂的「執行力」,就是「速度」、「準度」、「精度」的全面貫徹,而速度則是執行力的精神所在。
記得有個「兩位旅人被熊追」的寓言故事,「有兩個人在路上碰到一隻大熊,一個人拔腿就跑,另一人則蹲下來繫鞋帶,前者問:『你繫鞋帶幹嘛?你能跑的比熊快嗎?』後者答:『我不需要跑的比熊快,我只要跑贏你就行』了」,這個故事告訴了我們,我們無法去改變所處的週遭外在環境,但是,我們只要能跑的比競爭對手快一步,就會有成功的機會了,所以事情只要自己已經確立了目標、下定決心之後,就全力以赴去執行,相信就算再強的對手,或者是碰到再困難的事情,都可以迎刃而解的。
「三國志.魏書.郭嘉傳」有句名言「兵貴神速」,這則成語的意思是用兵以行動迅速?可貴,也就是用兵神速,出其不意,攻其無備,就會取得勝利,而「孫子兵法」十三篇的第一篇,計篇中也提到「攻其無備,出其不意;此兵家之勝,不可先傳也」,意思是說作戰要去攻擊敵人,防備上出現的空隙和漏洞,要採取出乎敵人意料之外的突然行動,這是將領取勝的秘訣,是不能事先表露出心機的,而無獨有偶的號稱西方戰略兵聖的軍事專家-克勞塞維茲(Kral Von Clausewitz),在其名著「戰爭論」的第三篇,「戰略概論」中的第九章「出敵不意」,也提到以快速與出乎敵人意料之外的突然行動,來達到軍事作戰的勝利,所以不管東西方的戰略、兵法大師,也都不約同的提出了,「速度」是影響整個戰局勝負的重要關鍵要素,當然也適用於激烈的企業競爭規則了!
人生其實有很多的機會,都是在「等待」、「猶豫」中失去了契機,因為就在這個「停下來」的時候,其他的競爭者馬上就搶先一步,奪走了這個機會,就像我們主管所說的「我們願意等待,但是別人會願意等待嗎?」,在這講求速度的世代裡,速度慢的人永遠都很難擁有好的機會,我想這也許可以提供給很多,剛入職場的年輕人來省思的。
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人要不斷的自我投資
人要在職場有價值,光有學歷是不夠的,而單靠工作的歷練也是不足的,必須要不斷的自我投資持續學習,也要從工作去豐富(Enrichment)與擴大(Enlargement)自己的技能,來創造更高的附加價值,使自己成為企業的優質人才。
這段時間因為部門的工作十分繁忙,很多同仁都跟我抱怨,現在每天除了要忙碌於工作之外,還必須要去上課進修學習,人都快要撐不住了!因為我對HR部門的每個人,要求他們必須在一段時間內,除了學歷都要達到大學(本科)之上,英文能力也必須向上提升,而且每個月也要參加、考試,由自己部門舉辦的人力資源管理學分課程,因為這些學習除了會影響他們的未來升遷外,我也會要他們學了之後都必須要用到工作上,也因為這樣,所以他們必須花很多自己假日,或者晚上休息時間來學習。
也許自己是訓練發展出身的,所以,我很了解企業所需要的人才,是要能夠創造價值,光有學歷是不夠的,而單靠工作的歷練也是不足的,必須要不斷的自我投資持續與學習,因此在奠定基礎與學習的過程中,是非常的艱苦,我自己也曾經是這樣子走過來,而在這麼多年來,只要被我帶過的每位部屬們,一定也會經歷過像他們這樣的過程,因為我覺得督促與協助部屬,不斷的學習與成長,是一位主管的責任,但是部屬自己也必須要願意來自我投資,這當然包含了自己的時間與成本,而學習與成長除了上課之外,最重要的是能把所學到的運用到工作上,而且去豐富(Enrichment)與擴大(Enlargement)自己的能力,來創造更高的附加價值,使自己成為企業的優質人才。
所謂的豐富(Enrichment)自己的能力,是指去深化與專研職務上應有的專業能力,使自己成為該領域的專家(Professional),而重點在於能夠獨立計畫與解決問題,且能夠跨部門溝通,且願意與他人一起團隊合作,所以,只要當組織一旦發生相關的問題,別人第一個想到的就會是你,那這就是自己在組織的價值,這種專業能力式(Expertise)的能力,除了不斷的從工作歷練中去思考外,也要輔之於學理與知識的解釋,做到不只知其然,而且也能知其所以然,才能令其他的人心服口服。
而擴大(Enlargement)自己的能力,則是指去混合(Intermix)與整合(Coordinate)跨領域的專業,使自己成為工作的整合專家(Coordinator),而重點在於能夠將很多不相關的事情給聯想(Associate)在一起,打破既有框框與限制,這需要有良好的創造力(Creative),所以,只要當組織一旦發生衝突的問題,別人第一個想到的也會是你,那這也是自己在組織的另種價值,這種創造家者式(Creator)的能力,所要的除了平日要去了解其他工作外,廣泛的流覽閱讀相關知識外,以及增廣自己的視野與見聞,都是必要的,這樣才能夠有更多好點子、不同的作法,到出奇不意,整合各類的資源,以突破既有的限制來解決組織的問題。
其實不管我們要讓自己,在組織成為什麼樣有價值的人,重點都是要不斷的自我投資,因為唯有自己成長了,才能夠如水漲船高般的成為企業的優質人才,也才能更有競爭力。
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既然決定了就不要後悔
相信很多人很喜歡去定目標,也隨意很快的就做出決定,但是,沒幾天就開始後悔、偷懶、沒有毅力去執行自己的決定與目標,讓自己永遠都在「後悔」中繞著圈子,浪費了自己好多的寶貴時間。
最近有位同仁跟我談到,以前要是早知道,大學時候就去唸人力資源管理,那現在自己肯定不會做的那麼辛苦,現在想想還蠻後悔的,我聽完之後笑著他說「天底下沒有後悔藥」,其實,我們的人生從小開始,就有好多數不清的像十字路口般的抉擇,必須由我們自己來做決定,而每項的決定就會有不同的結果,所以,每個人的人生,就在這些無數的決定之後所逐漸形成的,只是當很多人做了決定之後,可能走了一段辛苦的路,就會開始後悔猶豫,開始會反問自己「如果當初自己做的是另個決定,結果會不會更好呢?」,我想這個答案永遠也無人可以回答,只是既然當初做了決定,就不要再去後悔了。
記得在台灣有這麼一句諺語「早知如此何必當初」,這句話的原意就是在警惕很多人,在人生不要在未經深思熟慮、心情憤怒、急躁而無法冷靜時,就匆促的去做了決定,因為「光陰一去不復還」,一旦做出了決定,當自己的話一出口也開始有所行為,事情的方向就開始有所變化了,如果過了一段時間後悔了,可能就得花好幾十倍的代價來做修正,甚至花了這麼多的代價,卻再也不能夠修正,這是我自己在職場這麼多年,所親身體驗到的經驗,所以我也常常會去勸誡我的部屬們,自己在做任何決定前,一定要冷靜、深思熟慮、思考清楚,以及對這個決定所產生的結果,做好優劣分析,當確定了才做出決定,而決定了之後就全力以付,不要後悔也不要去想太多。
我們可以看到很多人很喜歡去定目標,也隨意很快的就做出決定,但是,沒幾天就開始後悔、偷懶、沒有毅力去執行自己的決定與目標,讓自己永遠都在「後悔」中繞著圈子,浪費了自己好多的寶貴時間,其實我們可以好好去想一想,人生有多少年的光陰可以讓自己去虛耗,如果有一個人他的人生,都常常是「匆促做決定」,然後馬上就「後悔」,過沒多久又「匆促做決定」,然後馬上又再「後悔」,在這樣不斷周而復始的循環,我相信他的人生永遠都在痛苦與失敗的陰影中。
其實人生如果沒有遺憾就不是圓滿,不管我們做出什麼樣的決定,絕對會有所東西失去的,但是,相對的卻同時可以獲得其他的,失去的也許是遺憾,但卻不需要因此而後悔,心裡應該放開一點,因為這就是所謂的「有得必有失」,只要自己在決定前確實想清楚了,什麼是自己真正想要的,當決定了之後,那將會失去的就讓它隨風而去,不要想太多讓自己釋懷一點吧。
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是敵人還是朋友?
我們每個人都有這樣的經驗,有些同事或同學,剛開始兩個人是無話不談的好朋友,但是,但是過了一段時間之後,卻因為升遷與學業的競爭,或者是有利益的衝突,很多事情開始互不相讓、相互對抗,甚至最後變成了自己的對手與敵人,這樣從朋友轉變成敵人的歷程,往往令很多人噓唏不已。
昨天在台灣某位很資深的人資領域朋友,在自己的部落格(博客)寫道「一個很好的朋友最近遇到了,公司同仁不道德的競爭,受到很大的傷害!讓我回想起我剛在某公司擔任主管時,也遭遇類似的狀況!可是我很感謝當時一個跟我交情不是挺好的同事,因為他跟我講了一句話!點醒了我,『在職場工作這麼久,連這點小事都不懂得保護自己,等於白活了』當時真是如雷貫耳,哈!但是我馬上清醒,停止抱怨與自憐,因為他的話完全正確,是要去想辦法面對這些,到哪裡都有的人與事!」,在自己職場多年經驗碰到這樣的事情,也是數不勝數的,而且往往最後會在背後穿自己「小鞋」(捅一刀)的人,都是以前很了自己、也跟自己很好的同事。
記得以前有位前輩曾經跟我說「人不自私天誅地滅,所以人也只有在沒有任何的利益衝突下,才會有真誠的友情」,我們每個人從小時候上學開始,就因為學業的成績,而彼此開始有競爭的行為,其實,競爭是讓彼此成長的過程與方法,可是很多人因為個性與心態的關係,會運用很不正當的方式或手法,或者因為出自於忌妒的心理,會在別人的背後道他人是非,或者因為領導者過於權謀,讓部屬彼此去激烈競爭,而不去掌握控制,最後因為過度競爭,而彼此傷害太深,這些都是人性的弱點與缺陷,所以,原來奠基的友情慢慢就完全變質了,可能最後變成了終生不相往來的陌生人。
雖然如此,我們還是可以在職場上去增加朋友而減少敵人,所以要去學習除了不要樹立太多敵人外,也要去平和的與別人相處,這時候如何有效的去運用好「方法」與「技巧」,是人際關係中很重要的一門學分,甚至如何借力使力,來保護自己,使自己不受到傷害,都是在職場工作必須學習與歷練的,尤其我們身為人資人員,如果在組織的敵人太多,或是得罪的人太多,可能都會直接影響到,我們工作的進行是否順利與否,畢竟在多的人資專業與能力,如果得不到組織各級主管的支持與肯定,是很難去展現到組織裡,所以,HR前輩有句名言「在公司沒有永遠的敵人,只有程度與交情不同的朋友」,我想這句話是可以提供給每位人資朋友做參考與深思的!
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  • Sep 11 Fri 2009 10:57
  • 鬥志

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鬥志
自古以來當兩軍對峙,哪一方能夠勝出的關鍵要素就是「鬥志」,往往最後勝出的一方並不是能力最強,裝備最好的一方,原因在於戰鬥精神力的總和,可以底過對方好幾十倍的物質戰力,而人在職場競爭也是相同的,如果缺乏「鬥志」的一方,就算擁有更好的裝備與人員,一切還是惘然。
昨天公司的籃球比賽已經進入到最後的「半決賽」,也是爭奪冠亞軍的入場比賽,代表我們部門的籃球隊伍,在各級長官的鼓舞與勉勵下,很辛苦的從預賽一路打進了半決賽,沒想到在昨晚卻沒有全力以赴的表現,終場小輸了幾分,賽後所有球員沒有惋惜與難過的心情,都直說「嗯!不錯了」,事後我找領隊來談昨晚球賽的過程與結果,他很開心的告訴我「我們預期對方的實力很強,本來就只想拼第三名,沒想到對手也許因為輕敵,沒有把實力展現出來,我們還差點打贏這場球」,我很嚴肅的跟他說「如果我們有『鬥志』,以自己最大的努力來拼鬥比賽,我們可以抓住這個機會,進入冠亞軍總決賽了」。
多年前我在某間外商企業任職,有一次我到新加坡出差,參加公司亞太地區人資部門團隊的定期聚會,這次會議特別安排有個「Teambuilding」的活動,我剛好跟總部(Headquarters)的CHO(Chief HR Officer)也是我們人資副總「VP」(Vice-President),一起編在同一隊參加競賽,整個團隊活動的設計,是有好幾場的競賽,而我們這隊的成員平均年齡是很高的,而成員因為來自於不同的國家,所以溝通也很吃力,也許因為我們這一隊的運氣還不錯,第一次的競賽就贏了其他隊伍,當我們每個人都覺得很高興、自滿時,這位副總卻很嚴肅的跟全隊夥伴說「短暫的勝利只是僥倖,我們對於任何事情,永遠要抱持著堅毅的鬥志,要盡最大的努力去爭取勝利,但是心理不要把最後的得失看的太重」,我們全隊就在這位充滿鬥志的HR副總帶領下,進了最大的努力,也得到了比預期更好的成績。
如果我們去翻閱人類的戰史,就會發現自古以來當兩軍對峙,哪一方能夠勝出的關鍵要素就是「鬥志」,往往最後勝出的一方並不是能力最強,裝備最好的一方,原因在於戰鬥精神力的總和,可以底過對方好幾十倍的物質戰力,而人在職場競爭也是相同的,如果缺乏「鬥志」的一方,就算擁有更好的裝備與人員,一切還是惘然,終就還是打不贏對方,甚至最後還以慘敗來收場,我們常常都會聽到一句話「還沒打就輸了」,就是「輸」在團隊的「氣勢」,而整個團隊的氣勢就是來自於整體的「鬥志」,而如何去營造與提昇團隊的「鬥志」,就是考驗一位領導者的智慧與能力,如果我們的團隊充滿了鬥志,就會有那種「雖千萬人,吾往以」的氣概與士氣產生,那也就能有無堅不克的戰鬥力出現。
其實人在職場的競爭也是一樣的,就要像我們當年那位人資副總所說的「對於任何事情,永遠要抱持著堅毅的鬥志,要盡最大的努力去爭取勝利,但是心理不要把最後的得失看的太重」,畢竟當機會來的時候,誰能夠在瞬間抓住並展現成效,就能有成功的機會,而缺乏鬥志的人,則只能老是在旁邊自怨自哀、忌妒與怨恨別人的成就,不同的態度就決定了不同的命運。
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